AI時代，傳統(tǒng)的“戰(zhàn)略規(guī)劃”已經(jīng)失效了！

當(dāng)你還在拿著靜態(tài)的、一年一評審的厚重報告，去對抗十倍速變化的市場時，真正的頂尖玩家已經(jīng)換上了全新的“導(dǎo)航圖”。

他們不再憑借老板的“直覺”和“拍腦袋”去豪賭，而是用AI引擎進(jìn)行上萬次的多智能體仿真實驗，用更客觀的概率和數(shù)據(jù)來提前鎖定勝局。

麥肯錫前資深戰(zhàn)略顧問、云喬資本創(chuàng)始合伙人曾小軍老師，在這堂業(yè)務(wù)戰(zhàn)略課里，帶你完成一次企業(yè)大腦的系統(tǒng)級升維。

這堂課不僅硬核拆解了支撐商業(yè)模式的四大底層系統(tǒng)，更毫無保留地全景復(fù)盤了一個真實的新銳戶外服裝品牌項目：如何從0到1，在零推廣成本的情況下，純靠AI跑通行業(yè)研究與競爭分析，并推算出市場進(jìn)入的成功率，最終實現(xiàn)首批貨品快速售罄的戰(zhàn)績。

以下是課程精華，僅占完整課程的30%，請打開混沌APP觀看完整版。

第一部分 AI時代的認(rèn)知操作系統(tǒng)

進(jìn)入AI時代，每天面對層出不窮的應(yīng)用，想要的和得到的不一致，問題由此產(chǎn)生。這部分我想分享三個關(guān)鍵詞：失敗的邏輯、思考的陷阱、建模能力。

1.失敗的邏輯

我過去幾年做投資，每年看750個以上商業(yè)計劃書，見一百多個創(chuàng)業(yè)者，最后投出去不到1%。所以我就在思考：剩下的99%那些沒有獲得融資的項目究竟發(fā)生了什么？跟投資同行交流，得到毫無驚喜的答案：認(rèn)知局限。這是我們混沌從成立第一天就開始講的詞，但當(dāng)投資同行們都給出這個答案時，我想真正深入思考一下，到底什么是認(rèn)知？

失敗的邏輯1：用簡單思維處理復(fù)雜問題

舉個例子，運動員得冠軍，我們第一反應(yīng)會說他努力、有天賦，但原因明顯是多個的：比賽場地、教練、競爭對手犯錯，甚至裁判也能影響結(jié)果。

這種"一個問題存在很多變量，變量又相互影響"的系統(tǒng)，稱為復(fù)雜系統(tǒng)。在復(fù)雜系統(tǒng)下，所有問題都是現(xiàn)象，不是真正原因，每個問題都牽一發(fā)而動全身。

當(dāng)門被關(guān)上，鑰匙一定不在鎖上。你覺得銷售不行，可能是產(chǎn)品問題，認(rèn)為是產(chǎn)品問題，可能是設(shè)計問題。當(dāng)問題無法被解決，一定是問題找錯了。

這就是失敗邏輯的第一個：用簡單思維處理復(fù)雜系統(tǒng)的問題。

失敗的邏輯2：忽略行動的目的，造游艇去打仗

如果把企業(yè)比喻成一艘船，創(chuàng)業(yè)者是什么角色？

有的人說是船長，有的人說是舵手。

回答沒有對錯之分，但彼得·圣吉的答案更讓我豁然開朗：創(chuàng)業(yè)者首先是這艘船的設(shè)計師。你必須明確設(shè)計目的：是軍艦、漁船還是游輪？不明確目的，再厲害的船長也沒法駕駛游艇去打仗。道理淺顯，但大多數(shù)人都做錯了。

就像美國CBI公司在研究一百多家創(chuàng)業(yè)失敗公司之后，得出的第一個原因：沒有市場需求。

市場需求對創(chuàng)業(yè)者似乎是天經(jīng)地義，每個人都需要懂的，但實際上大家并沒有做到，所以大多數(shù)人的失敗從一開始就注定了。

2.思考的陷阱

是什么導(dǎo)致失敗邏輯？我們的思考陷阱。

混沌最常聽到"認(rèn)知升級"。什么是認(rèn)知升級？混沌的答案是改變你的思維模式。那又怎么改變我的思維模式呢？于是，我嘗試給思考分類：橫軸廣度，縱軸深度。兩個維度劃分出認(rèn)知升級路徑：從點到線，再到框架，最后是系統(tǒng)思維。

點狀思維

為什么運動員得冠軍，我們會馬上說他有天賦和努力？這就是點狀思維。人生過去一切總和形成現(xiàn)在的我，但當(dāng)我們面對問題時，想到的只是當(dāng)下。我稱為"簡單歸因"——直接歸類，迅速結(jié)論。此外，"因果倒置"也是一種點狀思維的體現(xiàn)。

線性思維

從點狀到線性，人開始思考因果關(guān)系，從歸納法發(fā)現(xiàn)規(guī)律，覺得瓜得瓜。最常遇到的定式是經(jīng)驗主義。

框架思維

有些人看起來很努力，越努力思考越膚淺。為什么？做練習(xí)時把案例套到模型里，俗稱"套模型"。但模型的邊界在哪？適不適合你的案例？不去思考，就是依賴框架。

依賴框架好比輸入問題到生產(chǎn)線，希望機(jī)器自動導(dǎo)出正確答案。然而框架只是輔助工具，不是自動導(dǎo)出答案的機(jī)器，如果你不知道背后邏輯，就是套用模型。

而當(dāng)我們只用一種知識結(jié)構(gòu)去看世界時，就陷入了框架思維的另外一種思維定式——“錘子綜合征”。

想要具備真正透過現(xiàn)象看本質(zhì)的能力，這就進(jìn)入更高維的思考——系統(tǒng)思維。

3. 系統(tǒng)思維與建模能力

什么是系統(tǒng)思維？它跟框架思維什么區(qū)別？

當(dāng)你學(xué)了“波特五力”這個模型，你有沒有思考過，為什么是五力而不是六力或七力？如果你不知道五力之間的關(guān)系，就說明你只是在依賴框架。

真正的系統(tǒng)思維要跳開框架，看到背后的底層邏輯。

一輛自行車為什么會轉(zhuǎn)動？有人說有人在踩，有人說輪子是圓的，有人說有鏈條。如果導(dǎo)致轉(zhuǎn)動的是這些一個又一個因素，那這還是自行車嗎？要素全部都在，但它動不了了。

讓自行車跑起來的不是要素本身，而是要素按照一定關(guān)系和規(guī)則連接在一起，形成結(jié)構(gòu)，而結(jié)構(gòu)會產(chǎn)生一定的行為、目的。

這就是"系統(tǒng)三件套"：零件是系統(tǒng)要素，要素按關(guān)系和規(guī)則連接形成結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)具備功能，產(chǎn)出行為。

記住這輛自行車，它就是你的公司。你們搭建了完整的組織結(jié)構(gòu)，但為什么有的戰(zhàn)斗力很強(qiáng)，有的卻一團(tuán)散沙？當(dāng)公司進(jìn)入市場環(huán)境，就像自行車進(jìn)入比賽，你不只是你自己，你的公司變成了市場競爭大系統(tǒng)里的一個要素。

你變成了那個要素，能不能看到更大的系統(tǒng)里你跟整體的關(guān)系？如果看不到，憑什么在市場競爭中脫穎而出？

透過現(xiàn)象看本質(zhì)，看到的就是結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)就是要素之間的關(guān)系。

AI時代很多模型、工具正在快速失效。對個體而言，讓大腦在混亂中建立秩序的能力，是在更底層"道"的層面解決本質(zhì)問題，是掌握系統(tǒng)思維后顯性化的能力表現(xiàn)。

為什么說AI時代系統(tǒng)思維是面對未來的思考方式？

如何真正具備自己獨特的建模能力？

答案在完整版課程中，打開混沌APP觀看完整版。

第二部分 面對未來的商業(yè)指南針

這部分，我嘗試把一個想法搭建成可落地的商業(yè)系統(tǒng)，交付給大家一把商業(yè)指南針。為什么是指南針而不是地圖？如果是地圖，環(huán)境一變化，五步法可能變?nèi)?，地圖就沒用了。你需要的是指南針，時刻幫你糾偏、找到方向。

蘋果前首席布道師蓋伊·川崎提出一個商業(yè)模式識別坐標(biāo)：一個想法如何形成商業(yè)模式？首先創(chuàng)造獨特客戶價值，其次只有你能做，這就是獨特能力。

但是當(dāng)時我看到這個模型之后，我沒有直接套用，而是思考了一個問題：如果你做的這件事情能夠創(chuàng)造獨特的客戶價值，你又擁有獨特的能力，但是做這件事情的成本非常高，不掙錢，能做嗎？很明顯不可以。

接下來第二個問題：你做這件事情，是一次性掙錢還是能夠長期掙錢？很顯然，做一家公司，應(yīng)該追求的是持續(xù)性、長期的盈利，否則不能稱其為商業(yè)模式。

因此，我在蓋伊·川崎模型的基礎(chǔ)上重新畫了一張圖。獨特客戶價值、獨特能力，盈利模式和時間維度擁有可持續(xù)性，這四個維度就是那把商業(yè)模式指南針。

四個維度形成商業(yè)模式底層結(jié)構(gòu)：創(chuàng)造獨特價值是價值系統(tǒng)，具備獨特能力是能力系統(tǒng)，盈利模式是交易系統(tǒng)，可持續(xù)性是增長系統(tǒng)。

• 價值系統(tǒng)解決如何發(fā)現(xiàn)需求、滿足需求、提出價值主張；

• 能力系統(tǒng)解決如何把發(fā)現(xiàn)的商業(yè)機(jī)會變成你的企業(yè)機(jī)會；

• 交易系統(tǒng)解決如何讓發(fā)現(xiàn)的這個機(jī)會能夠高效盈利；

• 增長系統(tǒng)解決如何讓這個盈利的業(yè)務(wù)能夠持續(xù)增長。

2.1 價值系統(tǒng)

一提到價值，很多人想到了“定位”理論，占領(lǐng)用戶心智。然而，定位是有邊界的。你套定位理論寫下的那句“我有多?！钡目谔枺赡苄枰◣讉€億去打響?？雌饋聿呗远紝?，但你有那樣的彈藥嗎？如果沒有，一開始就不要使用那樣的策略。

定位就是在當(dāng)前形勢下尋找相對優(yōu)勢，是當(dāng)下形勢的最優(yōu)解。定位第一要達(dá)成共識，第二是明確當(dāng)下最重要任務(wù)。最重要的是：定位是動態(tài)的，不是靜態(tài)的。認(rèn)知會提升，所以得了解它的邊界。

什么是價值創(chuàng)造？我比較認(rèn)可彼得·德魯克的說法，永遠(yuǎn)從問題出發(fā)，解決的社會問題越大，商業(yè)機(jī)會越大。企業(yè)的定位就是找到社會分工，成為社會的器官。社會越離不開你，價值越大。

做企業(yè)要實現(xiàn)獨特的價值，才能夠成立。而一切用戶沒有辦法感知到的價值都是偽價值。

如何讓用戶能夠感知到你的價值？我提出一個三維定位導(dǎo)航系統(tǒng)。這不同的維度，是站在不同的立場，一步步讓消費者從了解我，到知道有什么用，到最后感動他能夠買單的這樣的一個過程。（曾小軍老師的詳細(xì)解讀就在混沌APP完整版課程中）

2.2 能力系統(tǒng)

能力系統(tǒng)主要回答，這個機(jī)會憑什么是你的。

到底什么叫核心競爭力？很多創(chuàng)業(yè)者說是我們的產(chǎn)品。我認(rèn)為，產(chǎn)品不是核心競爭力，做出產(chǎn)品的一系列能力才是核心競爭力。

用母雞下蛋的故事來理解：雞蛋是產(chǎn)品，養(yǎng)母雞的系統(tǒng)才是讓企業(yè)源源不斷產(chǎn)出雞蛋的核心競爭力。創(chuàng)業(yè)最重要的工作是構(gòu)建一套養(yǎng)母雞的系統(tǒng)。

具體來說，這套系統(tǒng)是圍繞價值主張所構(gòu)建的一組獨特的經(jīng)營活動。如果一開始不是圍繞價值主張構(gòu)建，可能做了很多無效動作。段永平說：做企業(yè)應(yīng)該像跳水比賽，動作越少越好。每個動作要盡可能足夠強(qiáng)，也就是擁有獨家專利、技術(shù)、配方，而不是無限延伸。

能力系統(tǒng)我提出的模型叫“醫(yī)生問診模型”。這是一個典型的戰(zhàn)略制定模型，之所以叫“醫(yī)生問診”，是因為能力系統(tǒng)是在解決價值系統(tǒng)中價值主張的交付問題，所有經(jīng)營動作需要具備戰(zhàn)略一致性，而醫(yī)生問診時醫(yī)生要做的一系列動作都不能脫離于病因，一切跟病因無關(guān)的都是廢動作，或者叫過度治療。（曾小軍老師的詳細(xì)解讀就在混沌APP完整版課程中）

2.3 交易系統(tǒng)

盈利模式創(chuàng)新就是交易結(jié)構(gòu)的設(shè)計，包含三個關(guān)鍵詞：定向、定性、定量。

定向：收入從哪來，成本向誰支付。

定性：計價方式。

定量：解決定價問題。

在盈利模式里，我們重點要解決的是定性跟定向的問題。

先說定向。我們把收入來源和成本支付兩個維度交叉，得到盈利模式矩陣。

收入來源：直接顧客、第三方顧客，或兩者都有。

成本：自己承擔(dān)、跟合作伙伴共同承擔(dān)，或完全轉(zhuǎn)嫁。

這兩個維度形成12個矩陣。對企業(yè)而言，最重要的是在這張圖里找到屬于你自己的位置，可以PM0，也可以PM4。最重要的是找到盈利模式區(qū)間里最適合你的位置。

關(guān)于如何定性的問題，曾老師在課程中給出了精彩的分析，請打開混沌APP觀看完整版課程內(nèi)容。

2.4 增長系統(tǒng)

混沌有句話：識別十倍速的變化要素。但假設(shè)我們很難識別這種十倍速變化，怎么辦？

美國社會學(xué)家加德納有這樣一段話：

“我們對于增長和衰落的思想，往往受植物的單一生命景象所左右：種子發(fā)芽，鮮花盛開，然后凋謝死亡，但是對于一個永遠(yuǎn)處于更新狀態(tài)的社會而言，其特有的景象是整個一座花園、一所布局合理的水族館或者一個別的生態(tài)系統(tǒng)。一些事物正在生長，另一些正在成年，還有一些則在衰亡……而整個生態(tài)系統(tǒng)永生?！?/p>

向生態(tài)學(xué)學(xué)習(xí)可持續(xù)經(jīng)營，最重要的是把企業(yè)打造成一座花園，而不是一朵花。這就意味著企業(yè)里要有不同的產(chǎn)品與服務(wù)，因為單一產(chǎn)品有從興盛到衰落的生命周期。

三曲線理論：碗里的、鍋里的、田里的。碗里的就是當(dāng)前主營業(yè)務(wù)，吃完了這碗飯，鍋里還有沒有（也就是增長業(yè)務(wù)）？鍋里吃完了，田里還有沒有（也就是種子業(yè)務(wù)）？這是從系統(tǒng)角度思考。

我把三曲線分類，得到自我診斷圖：

第一，困獸之斗。三曲線全部沒有。

第二，有第二曲線、第三曲線，但沒有第一曲線。

第三，有第一曲線，第二第三都還沒有。

商業(yè)競爭，沒有能力識別十倍速的變化，就要學(xué)會科學(xué)布局。每一種情形都有特定的解法，如何把一個想法，推導(dǎo)出四根柱子，變成真正能落地的商業(yè)模式？ 答案全在這堂系統(tǒng)大課里！

第三部分 AI賦能戰(zhàn)略：從0到1的案例解析

我們已處在AI時代，做任何事情幾乎無法脫離AI。做業(yè)務(wù)戰(zhàn)略也是。然而很多人在用AI的時候，并沒有系統(tǒng)思維，看不到結(jié)構(gòu)和要素關(guān)系，看到的只是流程演示，這樣就達(dá)不到賦能業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的目的。

接下來分享用AI輔助戰(zhàn)略制定的全過程和一套方法論。每個環(huán)節(jié)都梳理成了提示詞模板，但更重要的是我想給大家分享背后的思考路徑。

首先從行業(yè)研究開始，假設(shè)我目前完全不清楚自己要做什么，只是在我的行業(yè)領(lǐng)域內(nèi)進(jìn)行研究，力圖找到新的機(jī)會點。

在完成行業(yè)研究后，我發(fā)現(xiàn)了某個機(jī)會，并開始分析競爭格局，即市場上針對這個機(jī)會有哪些競爭者，以及是否存在我的生存空間，這是戰(zhàn)略定位。

找到戰(zhàn)略定位后，關(guān)鍵在于如何占據(jù)這個機(jī)會，證明這個機(jī)會屬于你而不是別人。接下來的能力配置和市場進(jìn)入策略就是如何找到你的切入點，使你能夠在這個機(jī)會中生存下來并實現(xiàn)盈利，形成我們的盈利模式。最后是戰(zhàn)略仿真系統(tǒng)。

我接下來要分析的是一個初創(chuàng)企業(yè)的案例，我將用五個部分復(fù)現(xiàn)我用AI做戰(zhàn)略的全過程。

前段時間投資圈很火的王岑老師講了一個案例。在高端垂釣服飾賽道，美國高端垂釣裝備品牌Simms以硬核技術(shù)賣到單件1000美金；而一個名為JOJO&FISH的中國品牌，卻另辟蹊徑，用一半的價格和時尚感去打動海外消費者。

JOJO&FISH這個項目就是我從0到1完全獨資孵化的。

我不會釣魚，如何找到這個機(jī)會？

第一步：行業(yè)研究

作為投資人，我在研究戶外行業(yè)消費結(jié)構(gòu)過程中，看到中國有大量的年輕釣魚群體，但他們完全不知道釣魚用什么裝備。于是，我開始分析市場的不合理之處，主要從中外對比這個角度去研究。

AI為我指出了消費結(jié)構(gòu)差異：在美國，釣魚服飾消費占比16.5%，歐洲是13.5%，日本是11%，中國只有4%。為什么？釣魚人群很大，但服裝占比竟然如此低。

回到場景進(jìn)行拆解，因為中國大多數(shù)是臺釣（坐岸邊，把餌料撒進(jìn)湖里），但歐美是路亞、飛蠅釣、海釣，甚至要下水。這帶來行為差異，固定點位 vs 移動點位，我進(jìn)一步將其拆分為“人找魚”和“魚找人”兩個維度。

在國外"人找魚"的場景下，日常用品不能隨身攜帶，必須掛身上，甚至釣魚者還要下水，因為必須要穿衣服，所以釣魚服是剛需。于是結(jié)論就出來了，中國用戶沒需求，但是歐州、美過、日本的用戶有剛需。

第二步：競爭分析

現(xiàn)在用AI，我可以真正把波特五力、波士頓矩陣這些武器庫全部拿出來了。這其中的關(guān)鍵是，我們的腦中要先有模型，而不能只是告訴AI"請幫我做競爭戰(zhàn)略分析"。

用二維競爭矩陣（專業(yè)化程度+價格）和波士頓優(yōu)勢矩陣，我們能得到六張表。

前面講到定位。我認(rèn)為差異化的本質(zhì)是創(chuàng)造不同的游戲規(guī)則。在盲人的世界里，獨眼龍就是國王。

當(dāng)我們把市場上所有的玩家放入到競爭矩陣當(dāng)中，我們發(fā)現(xiàn)了一個“無人戰(zhàn)場”，那就是入門級專業(yè)釣魚服。于是順著這個方向，我們也找到了產(chǎn)品的戰(zhàn)略定位，性能一樣，價格一半，還更潮流。

第三步：能力配置

用能力系統(tǒng)中的醫(yī)生問診模型，識別關(guān)鍵成功要素。做這件事情不是你擁有多少資源，而是需要什么資源，我們得把這件事情識別出來。

這里我用VRIO模型（價值性、稀缺性、模仿難度、組織支持）做能力評估。我拆解出了一個4+3結(jié)構(gòu)：

產(chǎn)品、營銷、渠道、供應(yīng)鏈，這四個基礎(chǔ)要素缺一不可。

組織管理、數(shù)字化技術(shù)、財務(wù)風(fēng)控，這三大支撐能力。這是企業(yè)背后的軟實力， 它們決定了你的商業(yè)模式能不能做成。

第四步：市場進(jìn)入策略

有了這些能力之后，接下來怎么進(jìn)入市場？這個時候我需要一個市場進(jìn)入的策略，傳統(tǒng)的方法需要市場篩選、進(jìn)入實機(jī)的判斷等，耗時耗力。但是我們用AI我們就開始轉(zhuǎn)變了。

這個時候其實我腦子里面是沒有一個成熟模型。對于一個全新的品類，應(yīng)該如何進(jìn)入市場，我其實并沒有一個現(xiàn)成的工具。于是，我就跟AI共創(chuàng)一個模型。

這個模型主要分為這四層架構(gòu)：

·市場成熟度，這是決定性的因素。中國市場沒需求，進(jìn)入很難。

·運營復(fù)雜度。服裝是一個非標(biāo)品，從美國先開始進(jìn)入的話，那美國的版型進(jìn)入中國是需要換版型的。這就涉及了運營復(fù)雜度的問題。從中國先開始，還是從美國先開始，這背后運營的復(fù)雜度不一樣。

·勢能理論。在這個行業(yè)，存在一定鄙視鏈，臺釣的人會穿飛釣的衣服，飛釣的人永遠(yuǎn)不會穿臺釣衣服。我決定先從飛釣服入手，助力品牌勢能。

·原產(chǎn)地效應(yīng)。我常跟團(tuán)隊說：我們既不是中國品牌，也不是美國品牌，而是一個國際品牌。飛釣本身就是舶來品，專業(yè)性和國際基因是用戶信任的前提。

關(guān)鍵問題是，當(dāng)我進(jìn)入中國市場時，如何一開始就建立專業(yè)勢能，讓用戶覺得值得選我？所以我們選擇先不急于進(jìn)場。原因很簡單：當(dāng)前國內(nèi)飛釣市場尚未成熟，需求有限。但趨勢正在變化，中國的路亞和飛釣群體在快速增長，Simms、Patagonia等國際品牌已開始在中國推廣這項運動。我們等的，就是這個“普及完成”的節(jié)點。

在市場進(jìn)入的路徑上面，AI做了多情景規(guī)劃、動態(tài)調(diào)整，包括風(fēng)險對沖。

最后我們用了一個AI得到了一個結(jié)果。

AI分析的結(jié)果是海外先行策略的5年ROI比中國先行高出37%。最后我們選擇美國先行。

第五步：市場模擬，AI仿真系統(tǒng)

最后，我想探索AI時代戰(zhàn)略制定的可能性。剛才的所有分析，本質(zhì)上是一場市場仿真模擬。那些概率數(shù)字不是拍出來的，是AI算出來的。接下來，我想純粹地展示這個戰(zhàn)略仿真實驗。

架構(gòu)還是輸入-處理-輸出模型：

輸入層：市場參數(shù)、企業(yè)能力評分、歷史數(shù)據(jù)、場景設(shè)定。你可以調(diào)整積極參數(shù)，如果AI搜到的數(shù)據(jù)有問題，手動微調(diào)讓它更積極。

處理層：系統(tǒng)動力學(xué)仿真，捕捉正反饋與負(fù)反饋循環(huán)，疊加多智能體模擬。

核心引擎：基于蒙特卡羅模型（通過海量隨機(jī)模擬實驗，利用概率統(tǒng)計推算復(fù)雜系統(tǒng)各種結(jié)果及其發(fā)生概率的科學(xué)預(yù)測方法），我們做了一萬次仿真，模擬競爭對手反應(yīng)、市場波動、失敗場景。人工是不可能完成這種推算的。美國→歐洲→日本→中國的路徑，就是這么來的。

為什么必須做仿真？

因為"戰(zhàn)略規(guī)劃"這個詞已經(jīng)失效了。傳統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃的前提是環(huán)境穩(wěn)定，而今天的市場具有高度不確定性。所以我們只敢說戰(zhàn)略設(shè)計，不敢說戰(zhàn)略規(guī)劃。

AI把企業(yè)大腦變成一臺會學(xué)習(xí)的機(jī)器。戰(zhàn)略不再是每年改一次的厚文件，而是隨時更新的導(dǎo)航地圖。以前我們說"擁抱變化"，只是表達(dá)一個態(tài)度而已。而現(xiàn)在，是真的可以了。

回過頭來看，在實操層面，借助AI，我們實現(xiàn)了從0到1在零推廣成本的情況下，做到了上市后第一批貨快速賣完的戰(zhàn)績，包括在海外社交媒體獲取潛在客戶和渠道商，從單一品類到多品類的拓展等等。

想看具體的操作步驟，打開混沌APP觀看完整版內(nèi)容。