民生銀行中層人事調(diào)整：總分行聯(lián)動培養(yǎng)人才梯隊

2026年初，民生銀行迎來新一輪中層干部調(diào)整，此次人事變動涉及總行多個核心部門及多家一級分行，呈現(xiàn)出總行與分行之間干部交流的鮮明特點。這不僅是一次常規(guī)的人事輪換，更是該行人才梯隊建設(shè)戰(zhàn)略的具體實踐，反映出民生銀行在人才培養(yǎng)和干部任用方面的系統(tǒng)性思考。

在總行層面，信貸管理部迎來重要人事變動。原總經(jīng)理郭代已于今年1月調(diào)任廣州分行行長后，其繼任者確定為廣州分行副行長石磊。這位擁有豐富風(fēng)控經(jīng)驗的管理者，曾在廣州分行擔(dān)任風(fēng)險官、資深審批官等要職，2024年底升任副行長，如今將把分行的實戰(zhàn)經(jīng)驗帶回總行核心風(fēng)控部門。這種"分行培養(yǎng)-總行任用"的人才流動模式，既保證了總行政策的可執(zhí)行性，也強(qiáng)化了風(fēng)險管理與業(yè)務(wù)一線的聯(lián)系。

北京分行作為民生銀行體系內(nèi)規(guī)模最大的分支機(jī)構(gòu)，其領(lǐng)導(dǎo)班子調(diào)整同樣引人注目。擬任副行長的曾實松是典型的"內(nèi)生型"干部，從基層客戶經(jīng)理做起，歷經(jīng)支行多個管理崗位，最終進(jìn)入分行管理層。他的晉升軌跡生動詮釋了民生銀行"從一線選拔干部"的用人理念。值得注意的是，北京分行資產(chǎn)規(guī)模已近萬億，員工超4200人，管理如此龐大的機(jī)構(gòu)需要既懂業(yè)務(wù)又熟悉當(dāng)?shù)厥袌龅念I(lǐng)導(dǎo)者。

戰(zhàn)略客戶部副總經(jīng)理擬任人選楊曉慧的履歷則展現(xiàn)了另一種成長路徑。這位曾在杭州分行負(fù)責(zé)交易銀行業(yè)務(wù)的干部，通過分行戰(zhàn)略客戶部總經(jīng)理崗位的歷練，最終獲得總行管理職位。這種"專業(yè)領(lǐng)域深耕-管理能力提升"的復(fù)合型發(fā)展模式，正是民生銀行"雙通道"職業(yè)發(fā)展體系的成功案例。

特別值得關(guān)注的是金融市場部新任資深經(jīng)理趙彬的任命。這位兼具中國人民大學(xué)和清華五道口教育背景的金融專才，曾在總行資管部門負(fù)責(zé)固收投資，后赴南昌分行任職，如今重返總行專業(yè)崗位。他的職業(yè)軌跡完美體現(xiàn)了民生銀行"專業(yè)與管理雙序列"發(fā)展通道的設(shè)計初衷?為專業(yè)技術(shù)人才提供了清晰的發(fā)展路徑。

在分行間的干部交流方面，福州分行副行長陳炳堅調(diào)任廣州分行、蘭州分行副行長趙玉萍擬任鄭州分行等安排，體現(xiàn)了跨區(qū)域人才流動的戰(zhàn)略意圖。通過將沿海地區(qū)分行干部調(diào)往內(nèi)陸、讓西北地區(qū)管理者參與中部發(fā)展，民生銀行正在構(gòu)建更加均衡的區(qū)域管理人才庫。廣州分行作為系統(tǒng)內(nèi)第四大分行，資產(chǎn)規(guī)模超3400億元，其領(lǐng)導(dǎo)班子配備自然備受重視。

從這輪調(diào)整可以看出，民生銀行的干部任用呈現(xiàn)出三個顯著特征：一是注重基層工作經(jīng)驗，多數(shù)新提任干部都有支行或分行一線管理經(jīng)歷；二是強(qiáng)調(diào)專業(yè)背景與崗位匹配度，如趙彬的金融市場專業(yè)背景與其新職高度契合；三是保持適度的流動性，避免干部長期固守某個領(lǐng)域形成思維定式。

民生銀行在ESG報告中披露的人才發(fā)展戰(zhàn)略，正在通過這樣的人事安排轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實。截至2025年6月，該行5.9萬員工中，管理崗位僅占10%左右，絕大多數(shù)員工通過專業(yè)序列實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展。研究生以上學(xué)歷占比22.4%的數(shù)據(jù)，也反映出該行對高素質(zhì)人才的吸引力。

在青年人才培養(yǎng)方面，民生銀行采取的"階梯式"培養(yǎng)策略值得稱道。通過業(yè)務(wù)培訓(xùn)、任務(wù)歷練、輪崗交流等多元化方式，年輕員工能夠獲得全面成長機(jī)會。此次提拔的干部中，不少都有跨部門、跨區(qū)域工作經(jīng)歷，這正是輪崗制度成效的體現(xiàn)。

高管團(tuán)隊建設(shè)方面，民生銀行著重優(yōu)化年齡結(jié)構(gòu)和專業(yè)結(jié)構(gòu)，此次調(diào)整中"70后""80后"干部成為主力。在選拔標(biāo)準(zhǔn)上，突出實干實績和一線經(jīng)歷，避免唯學(xué)歷、唯資歷的傾向。創(chuàng)新性的面試組織形式和科學(xué)的評估方法，進(jìn)一步提高了人才選拔的精準(zhǔn)度。

截至2025年上半年，民生銀行已在境內(nèi)設(shè)立41家一級分行，境外設(shè)立2家一級分行，擁有105家二級分行。如此龐大的網(wǎng)絡(luò)需要大量管理人才支撐，而系統(tǒng)化的人才培養(yǎng)機(jī)制正是確保組織活力的關(guān)鍵。這次人事調(diào)整既解決了當(dāng)下的人才需求，也為未來儲備了領(lǐng)導(dǎo)力量，展現(xiàn)出民生銀行在人才戰(zhàn)略上的長遠(yuǎn)眼光。

從更宏觀的視角看，銀行業(yè)正處于數(shù)字化轉(zhuǎn)型和經(jīng)營模式創(chuàng)新的關(guān)鍵時期，人才隊伍的質(zhì)量直接決定著銀行的轉(zhuǎn)型成效。民生銀行通過內(nèi)部培養(yǎng)為主、適度引進(jìn)為輔的人才策略，正在構(gòu)建適應(yīng)未來競爭需要的人才體系。這次中層干部調(diào)整，可以視為該行人才戰(zhàn)略進(jìn)入收獲期的標(biāo)志，也為行業(yè)提供了人才培養(yǎng)的參考樣本。