2026年開年前后，長虹美菱迎來了近年來最大規(guī)模的管理層動蕩，核心崗位接連更迭：

- 2025年6月，財務(wù)負責人龐海濤因工作變動辭任；

- 2025年10月，副總裁李霞辭任董事會秘書，保留其他職務(wù)；

- 2026年1月21日，李霞再次提交辭呈，辭去副總裁、首席合規(guī)官、總法律顧問全部職務(wù)，徹底退出公司管理團隊 ；

- 2026年1月26日，公司原董事長吳定剛因個人工作調(diào)整，辭去董事會董事、董事長及全部專門委員會職務(wù)，辭職后不再擔任公司任何職務(wù) ；

- 2026年2月11日，公司召開股東大會與董事會，正式選舉1984年出生的李小東為公司第十一屆董事會董事長、法定代表人，任期至本屆董事會屆滿 。

不到8個月時間，公司財務(wù)負責人、董秘、副總裁、董事長四大核心崗位全部更迭，管理層完成了一輪徹底的換血。

新任掌門李小東：長虹體系出身的80后少壯派

此次接棒的李小東，是長虹美菱歷史上首位80后一把手，其履歷清晰映射出公司的轉(zhuǎn)型訴求：

- 出身長虹體系，深耕集團多年：歷任四川長虹空調(diào)業(yè)務(wù)經(jīng)理、長虹控股集團辦公室督辦經(jīng)理、團委書記、企業(yè)策劃部部長、黨委組織部部長、人才發(fā)展部部長等職務(wù)，當選董事長前已是四川長虹電子控股集團黨委委員，是長虹控股一手培養(yǎng)的核心少壯派高管；

- 高學歷、年輕化優(yōu)勢：42歲，電子科技大學工商管理碩士，與前任董事長吳定剛（制冷技術(shù)專業(yè)出身，深耕白電業(yè)務(wù)）的履歷形成鮮明對比，更擅長企業(yè)治理、組織管理、品牌策劃與人才體系搭建；

- 治理架構(gòu)清晰：與深耕美菱31年、熟悉一線業(yè)務(wù)的70后總裁湯有道形成“戰(zhàn)略定調(diào)+業(yè)務(wù)執(zhí)行”的搭配，李小東統(tǒng)籌集團協(xié)同與戰(zhàn)略方向，湯有道負責日常經(jīng)營與業(yè)務(wù)落地。

換帥的核心底層邏輯：業(yè)績困局倒逼治理轉(zhuǎn)型

這場密集的人事調(diào)整，絕非簡單的“工作調(diào)整”，而是公司在業(yè)績增長瓶頸下的必然選擇，核心有兩大驅(qū)動因素：

- 第一，主營業(yè)務(wù)陷入“增收不增利”的困局，盈利壓力持續(xù)加大

2025年前三季度，長虹美菱實現(xiàn)營收253.93億元，同比增長11.49%，但歸母凈利潤僅4.88億元，同比下滑8.20%，經(jīng)營活動現(xiàn)金流凈額更是暴跌超50% ；同時公司毛利率持續(xù)探底至10.15%，遠低于行業(yè)頭部企業(yè)平均水平 。

白電行業(yè)早已進入存量內(nèi)卷時代，美的、格力、海爾三大頭部品牌占據(jù)了超70%的市場份額，長虹美菱作為二線品牌，長期陷入“靠低價搶市場、越搶越不賺錢”的惡性循環(huán)，主營業(yè)務(wù)增長乏力，亟需新的戰(zhàn)略方向破局。

- 第二，國企治理現(xiàn)代化轉(zhuǎn)型的必然要求

長虹美菱是四川長虹控股集團旗下的核心上市平臺，此前長期由業(yè)務(wù)出身的老將掌舵，管理層與長虹控股集團的協(xié)同、現(xiàn)代化治理體系的搭建存在短板。

此次由長虹控股體系出身、擅長組織與人才管理的李小東接棒，本質(zhì)上是推動公司從“業(yè)務(wù)驅(qū)動的傳統(tǒng)家電企業(yè)”，向“現(xiàn)代化治理的綜合家電與制造服務(wù)商”轉(zhuǎn)型，同時強化長虹控股對上市平臺的戰(zhàn)略把控，推動資源協(xié)同。

新管理層面臨的三大核心挑戰(zhàn)

對李小東為首的新管理層來說，接棒之后的挑戰(zhàn)遠大于機遇，核心有三道必須邁過的坎：

1. 破解盈利困局，跳出價格內(nèi)卷：如何在白電存量市場中，擺脫對低價競爭的依賴，提升產(chǎn)品溢價與毛利率，扭轉(zhuǎn)“增收不增利”的局面，是新管理層最核心的考核目標。

2. 穩(wěn)定團隊與加盟商網(wǎng)絡(luò)，避免業(yè)務(wù)震蕩：短期內(nèi)核心高管密集更迭，很容易引發(fā)內(nèi)部團隊、線下經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)的動蕩，如何快速穩(wěn)定軍心，保障業(yè)務(wù)平穩(wěn)過渡，是首要的短期任務(wù)。

3. 找到第二增長曲線，打開長期增長空間：此前吳定剛?cè)蝺?nèi)，推動公司在生物醫(yī)療低溫存儲（中科美菱）等細分賽道實現(xiàn)突破，但尚未形成第二增長引擎。新管理層需要在新能源、智能家居、海外市場等領(lǐng)域找到新的增長點，擺脫對傳統(tǒng)冰洗空業(yè)務(wù)的依賴。

二線白電品牌的生存之戰(zhàn)

長虹美菱的密集換帥，絕非個例，而是整個白電行業(yè)馬太效應(yīng)加劇的縮影。

當下的家電行業(yè)，頭部品牌憑借規(guī)模效應(yīng)、品牌優(yōu)勢、全產(chǎn)業(yè)鏈布局，持續(xù)擠壓二線品牌的生存空間；同時地產(chǎn)下行、消費復蘇乏力，進一步加劇了行業(yè)內(nèi)卷。對長虹美菱、奧馬、康佳等二線白電品牌來說，要么在細分賽道做到極致，要么通過治理轉(zhuǎn)型、戰(zhàn)略調(diào)整實現(xiàn)差異化突圍，否則只會在存量競爭中被持續(xù)邊緣化，最終面臨被整合的命運。