文 | Innocent Roland

2月19日，沃爾瑪發(fā)布最新財年報告：截至 2026 年1月31日的12個月，公司全年銷售額定格在7132億美元。而在此之前，亞馬遜已披露2025年全年銷售額達 7170億美元 —— 以38億美元的微弱優(yōu)勢，完成了對沃爾瑪?shù)臍v史性反超。這意味著，連續(xù)13年蟬聯(lián)全球營收冠軍的沃爾瑪，首次走下了堅守半個多世紀的零售神壇；全球營收最高企業(yè)的桂冠，正式戴在了亞馬遜的頭上。

從1962年成立至今，沃爾瑪憑借“規(guī)模即競爭力”的商業(yè)邏輯統(tǒng)治了全球零售界半個多世紀。它憑借極致的供應鏈管控與成本控制能力，把毛利率常年穩(wěn)定在24%的行業(yè)巔峰水平，更在24年間21次登頂《財富》世界500強，是傳統(tǒng)零售時代當之無愧的王者。

然而，亞馬遜的崛起卻徹底改寫了游戲規(guī)則。通過“電商+云計算（AWS）+廣告+會員”的多維業(yè)務(wù)架構(gòu)，亞馬遜將毛利率拉升至驚人的48.5%，凈利潤更是達到沃爾瑪?shù)?.6倍。更具統(tǒng)治力的是，AWS雖然僅貢獻了18%的營收，卻提供了全公司60%的營業(yè)利潤，成為這臺零售機器最強勁的“利潤發(fā)動機”。

GlobalData Retail董事總經(jīng)理尼爾·桑德斯（Neil Saunders）評價道：“沃爾瑪代表了傳統(tǒng)零售的巔峰，亞馬遜則定義了新型零售的未來。這場營收登頂，不僅是技術(shù)驅(qū)動模式對傳統(tǒng)模式的勝利，更是全球商業(yè)向數(shù)字化、智能化轉(zhuǎn)型的里程碑。”

從某種程度上來說，這種說法是準確的。

王座在此刻交接？

在過去幾十年的商業(yè)語境里，沃爾瑪始終是「規(guī)模效應」的最佳范本。自創(chuàng)立起，它靠著「天天低價」的核心策略、高效的供應鏈體系與全球門店的持續(xù)擴張，定義了傳統(tǒng)商業(yè)競爭的底層邏輯。漫長的歲月里，沃爾瑪?shù)脑鲩L驅(qū)動力無比純粹：遍布全球的實體店網(wǎng)絡(luò)，以及極致的商品周轉(zhuǎn)率。

也正是這套邏輯，讓它靠著數(shù)萬家線下門店，穩(wěn)坐全球營收第一的寶座長達13年。當然，這也使得如果我們從業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的對比，能清晰看到兩家巨頭增長邏輯的本質(zhì)差異。

沃爾瑪超過90%的營收，依然來自實體門店與線上商品銷售，傳統(tǒng)食品雜貨是其絕對的業(yè)務(wù)核心，結(jié)構(gòu)相對單一。而亞馬遜的增長，完全依托于環(huán)環(huán)相扣的“飛輪效應”：除了核心電商業(yè)務(wù)，AWS云計算、廣告、Prime會員訂閱、流媒體等業(yè)務(wù)相互賦能、彼此補位，形成了極強的協(xié)同效應。

更關(guān)鍵的差異在于增速。

如果將時間回調(diào)到2010年，彼時亞馬遜營收僅為342億美元，而沃爾瑪為4220億美元，是前者的12倍多。然而在2018年至2025年間，亞馬遜的復合年增長率約為沃爾瑪?shù)娜叮罹嘣跇O短時間內(nèi)被抹平。多元化的業(yè)務(wù)為亞馬遜帶來了遠高于沃爾瑪?shù)睦麧櫬?，雖然沃爾瑪通過精密的成本控制，其經(jīng)營杠桿發(fā)揮到了極致，最終使得其毛利率常年穩(wěn)定在24%左右，這幾乎已經(jīng)是傳統(tǒng)零售行業(yè)的巔峰。

然而亞馬遜2025年的毛利率高達48.5%，4.5%的凈利率也遠超沃爾瑪?shù)?.7%。

亞馬遜的恐怖之處在于，它的核心增長引擎，幾乎全是高毛利業(yè)務(wù)。以AWS為例，其營業(yè)利潤率高達35%；而廣告業(yè)務(wù)在2025年第四季度的營收達213億美元，毛利率更是超過60%。并且，在可預見的AI時代，AWS的技術(shù)底座能進一步優(yōu)化零售和廣告業(yè)務(wù)，形成“云端協(xié)同”。隨著企業(yè)對算力需求的爆炸式增長，AWS將持續(xù)狂飆，除非遭遇AI技術(shù)瓶頸或嚴重的電力短缺。

這種運行邏輯的差異，直接導致了資本市場評價體系出現(xiàn)了明顯的傾斜，這也是為什么在2015年，亞馬遜的營收遠不及沃爾瑪時，亞馬遜的市值就已經(jīng)超越了沃爾瑪。

因此，如果評判的標準是商業(yè)模式，那么王座早已完成交接，畢竟時至今日，沃爾瑪也在從亞馬遜身上學習更多可能性。但若論營收層面的“世界第一”，這場持久戰(zhàn)才剛剛進入白熱化階段。

沃爾瑪正在加速轉(zhuǎn)型

2025年對沃爾瑪和亞馬遜雙方而言，都是極具進攻性的一年。通過復盤重大事件，我們可以清晰地感知到兩者的邊界正在變得模糊。

首先，是技術(shù)在供應鏈層面的革新。

過去，沃爾瑪?shù)慕^活是“庫存管理”，亞馬遜的特長是“預測需求”。但在2025財年，沃爾瑪完成了全美主要配送中心的自動化升級。這一舉措不僅極大地縮短了Walmart+會員的收貨時間，更讓曾經(jīng)被視為“重資產(chǎn)累贅”的龐大門店，逐漸被重塑為沃爾瑪電商的“前哨站”，有力支撐了電商業(yè)務(wù)的爆發(fā)。

與此同時，AI能為沃爾瑪改造供應鏈，自然也能為亞馬遜做相同的事情。

根據(jù)海外媒體及亞馬遜的相關(guān)公告來看，亞馬遜完成了對美國物流網(wǎng)絡(luò)的八大區(qū)域化改造。這一舉措使得配送路徑縮短了25%，次日達和當日達的比例創(chuàng)下歷史新高。正是這種極致的效率，讓亞馬遜在生活必需品（如生鮮、快消品）領(lǐng)域開始搶占原本屬于沃爾瑪?shù)氖袌龇蓊~。

這意味著，雙方在基礎(chǔ)零售賽道的爭奪戰(zhàn)才剛剛拉開序幕。它們都在全力解決線上線下協(xié)同問題，用技術(shù)把曾經(jīng)的規(guī)模負荷，徹底轉(zhuǎn)化為不可替代的規(guī)模優(yōu)勢。

其次，是廣告業(yè)務(wù)的全面爆發(fā)，成了雙方第二增長曲線的核心戰(zhàn)場。

隨著電商規(guī)模的擴大，沃爾瑪?shù)膹V告平臺Walmart Connect在2025年迎來爆發(fā)，交出了64億美元的亮眼成績單。通過整合收購而來的電視巨頭Vizio，沃爾瑪正試圖控制客廳屏幕，模仿亞馬遜將“流量”轉(zhuǎn)化為“留量”，構(gòu)建閉環(huán)生態(tài)。

這64億美元的收入，釋放了一個極強的信號：零售巨頭正在向媒體公司轉(zhuǎn)型。對于沃爾瑪而言，廣告業(yè)務(wù)幾乎是純利收入，直接大幅緩解了傳統(tǒng)零售業(yè)務(wù)毛利持續(xù)攤薄的壓力。

更值得關(guān)注的是增長空間：2025財年，沃爾瑪廣告收入僅占總營收的0.6%，而亞馬遜廣告收入的營收占比已達8%；同期沃爾瑪全球電商銷售額仍保持24%的同比高增長。這兩個數(shù)據(jù)疊加，足以證明沃爾瑪?shù)膹V告業(yè)務(wù)還有極其廣闊的提升空間，未來完全有可能通過“電商+廣告”的協(xié)同，復刻亞馬遜的飛輪效應。

亞馬遜廣告業(yè)務(wù)的核心壁壘，是手握“從查看到購買”的全鏈路消費數(shù)據(jù)，這也是品牌方愿意把預算從谷歌、Meta轉(zhuǎn)向亞馬遜的核心原因。但如今，沃爾瑪同樣手握海量的線下線上全渠道消費數(shù)據(jù)，隨著對Vizio的整合逐步深入，它與亞馬遜在廣告賽道的競爭邏輯，正在高度趨同。

最后，也是沃爾瑪最難跨越的鴻溝 —— 云計算構(gòu)建的財務(wù)護城河。

沃爾瑪與亞馬遜之間最深的一道財務(wù)護城河依然是云計算。2025年企業(yè)級AI需求的爆發(fā)，讓AWS為亞馬遜提供了源源不斷的現(xiàn)金流。這意味著，在未來可能存在的激烈競爭中中，亞馬遜可以忍受零售業(yè)務(wù)的零利潤甚至階段性虧損，以此換取市場份額。而沃爾瑪必須確保每一單零售業(yè)務(wù)都產(chǎn)生利潤，以維持龐大組織的運轉(zhuǎn)。

這種增長潛能的本質(zhì)差距，不僅讓亞馬遜在2025年完成了營收反超，更有可能讓它在未來長期守住全球營收第一的寶座。

結(jié)語

亞馬遜營收首超沃爾瑪，躍居全球第一，并不意味著沃爾瑪已經(jīng)走向衰落，而是標志著全球零售業(yè)的權(quán)力格局，迎來了歷史性的重新分配。但兩者的積極改變，卻展示了商業(yè)巨頭們的韌性和直面改變的魄力，沃爾瑪向世界展示了一家百年企業(yè)如何通過擁抱數(shù)字廣告和電商實現(xiàn)“大象轉(zhuǎn)身”；而亞馬遜則證明了多業(yè)務(wù)協(xié)同帶來的“飛輪效應”如何創(chuàng)造增長神話。

當然，這場巔峰對決遠未到塵埃落定之時。

接下來的十年，真正的懸念在于：誰能率先用生成式AI徹底重構(gòu)消費者的購物體驗？誰能靠高毛利的服務(wù)業(yè)務(wù)，持續(xù)反哺物流與供應鏈的護城河？誰能把線上流量與線下物理空間，實現(xiàn)真正無縫的協(xié)同整合？

最終能完美解答這些問題的企業(yè)，將定義未來十年的全球零售格局。而眼下，亞馬遜在實體零售端仍有明顯短板，沃爾瑪?shù)臄?shù)字化轉(zhuǎn)型也正漸入佳境，這位曾經(jīng)的零售王者，依然有贏回王座的機會。