人才成長速度與業(yè)務(wù)發(fā)展速度的關(guān)系，在決定著企業(yè)的命運。如果人才的成長速度等于甚至高于業(yè)務(wù)的發(fā)展速度，企業(yè)在未來就能繼續(xù)高質(zhì)量發(fā)展?；萜展驹诙κr曾有一個發(fā)現(xiàn)：如果公司的業(yè)務(wù)增長持續(xù)高于25%，則其人才成長往往會跟不上，進而出問題。那么如何提升人才的成長速度？本質(zhì)上不取決于人才本身，而取決于人才的“主動性”得以施展與成長的“場”。人之所以是最大的財富，是基于人的“主動性”。而你有什么樣的機制，你就會生產(chǎn)出什么樣的“人”和激發(fā)出什么樣的“主動性”。

作者：中外管理傳媒 任慧媛 楊光 辛國奇

來源：摘編自中外管理出品《萊克電氣的故事與哲理》

哲理的故事：

“以主人翁的態(tài)度做事，把單位的事當(dāng)成是自己的事。盡心盡力，忠于職守，自動自發(fā)干好本職工作，無需領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)督。對企業(yè)盡心盡責(zé)是個人走向成功的基石，是企業(yè)選人、用人的基本條件?！?/p>

以上是萊克電氣員工行為準則中的內(nèi)容，也是萊克選用人才和培養(yǎng)人才的重要標準。

對此，萊克電氣吸塵器研發(fā)部馬總監(jiān)深有感觸。他堅信，在其位謀其政，任其位盡其責(zé)，既然得到公司的認可，就要努力讓自己勝任這個崗位。要關(guān)注工作的價值點在哪里，明確工作的意義和使命，緊盯目標抓執(zhí)行，使工作落到實處。否則，就不適合這個崗位，更不能勝任這個崗位。

2001年，是萊克擴大高校應(yīng)屆畢業(yè)生招聘的第一年，公司一下子引進了30多位優(yōu)秀高校畢業(yè)生，當(dāng)時的“小馬”也是其中一員，他意氣風(fēng)發(fā)地進入了蒸蒸日上的萊克公司，成了一名產(chǎn)品研發(fā)工程師。

這是從這一年開始，凡是新進研發(fā)部的大學(xué)生工程師，在經(jīng)歷了入職陽光魔訓(xùn)、一線生產(chǎn)實習(xí)后，還要接受系統(tǒng)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與原理學(xué)習(xí)，訓(xùn)練他們規(guī)范地繪制產(chǎn)品設(shè)計圖。

小馬很快就展現(xiàn)了出眾的一面。其他新人設(shè)計一份圖紙至少需要一周時間，他只要兩天就完成了。因為別的新人需要現(xiàn)學(xué)Pro/E（三維建模）繪圖軟件，而他在大學(xué)期間就已經(jīng)提前自學(xué)并熟練掌握了。那時，他的想法很簡單，就是要比別人做得更快、更好——他積極、主動、要強一面開始顯現(xiàn)。

常言道，機會總是留給有準備的人。正是這樣一種“提前”讓時任工程師的小馬工站在了工作的高起點上。

領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)了他的可塑性，將他安排到一位產(chǎn)品研發(fā)經(jīng)驗豐富設(shè)計經(jīng)理手下，跟著一起研究產(chǎn)品，設(shè)計圖紙，跟進項目。小馬依然愛思考，總琢磨著怎么才能將一個產(chǎn)品設(shè)計得更好。所以，日常除了完成產(chǎn)品圖的繪制，他還有意識地去查看《客戶反饋記錄》，時不時向設(shè)計經(jīng)理提出自己的疑問和想法，遇到不懂的技術(shù)問題，也會虛心地向其他前輩請教。

2001年以后的萊克進入了高速發(fā)展時期。公司快速反應(yīng)、準時交付的運行節(jié)奏帶動著人才快速成長。當(dāng)時項目組的建制沒有那么全，每個人都是主力軍，這也給了小馬鍛煉的機會。在產(chǎn)品開發(fā)前期，他參考樣機進行設(shè)計；參加各類樣機評審，了解結(jié)構(gòu)設(shè)計要點，親自跑實驗室、總裝廠現(xiàn)場了解產(chǎn)品問題點，虛心向各部門主管請教改善經(jīng)驗，回來及時做手板驗證確認，以最短的時間周期完成項目的試產(chǎn)到投產(chǎn)過程。跟著設(shè)計經(jīng)理經(jīng)歷幾個產(chǎn)品從設(shè)計、評審、開模、試驗、試產(chǎn)到量產(chǎn)的全流程后，小馬成為了馬工，已經(jīng)可以獨立隨承擔(dān)產(chǎn)品研發(fā)項目了。

于是，知人善任的領(lǐng)導(dǎo)又開始往馬工身上“壓”擔(dān)子了，讓他從一個產(chǎn)品項目開始主導(dǎo)研發(fā)設(shè)計，從工程師直接挑起了項目經(jīng)理的工作。這時的他要策劃新產(chǎn)品、設(shè)計新產(chǎn)品圖，還要合理分工，調(diào)動每個工程師的積極性，讓他們按照產(chǎn)品策劃要求、項目進度如期完成任務(wù)；更重要的是，還得同步調(diào)動模具廠、注塑廠、總裝廠、實驗室、供應(yīng)商等協(xié)同單位，一起配合起來。

重擔(dān)之下方顯擔(dān)當(dāng)。有了前面全流程研發(fā)跟蹤產(chǎn)品的經(jīng)驗，面對一個新的項目任務(wù)，馬經(jīng)理暗自定下“必須成功”的目標。當(dāng)時，新項目啟動時，公司引進了國外先進的激光成型技術(shù)，產(chǎn)品圖設(shè)計好后就能通過激光成型做出一個完整的樣機。這樣做的好處是產(chǎn)品在開模前能將產(chǎn)品問題提起評審，提前修改，大大避免了后期的反復(fù)修模。這項技術(shù)的引進不僅讓馬經(jīng)理提高了工作效率，也為后來其他新項目開發(fā)周期的縮短提供了有力保障。

用心布局，大膽嘗試，不到一年時間，馬經(jīng)理團隊的第一款吸塵器便被研發(fā)出來。投入市場后，反響很好，拿到的單品業(yè)務(wù)量甚至能養(yǎng)活當(dāng)時的一個工廠！

這也一舉使馬經(jīng)理脫穎而出并且信心進一步提升，由此，涉及新門類產(chǎn)品的研究與開發(fā)，他都會主動接下來，試圖向著更高的目標突破。

隨著國外客戶的需求增多，產(chǎn)品開發(fā)數(shù)量也日益增多。公司每年招收的高校畢業(yè)生，也會給馬經(jīng)理的團隊分配幾名，項目組慢慢組建而成。馬經(jīng)理深知自己也是從學(xué)生一步一步走過來的，所以，他用自己剛?cè)肼殨r的經(jīng)驗指導(dǎo)新人，幫助他們盡快適應(yīng)與進步。他會跟著新人一起加班畫圖，一起探討和解決各種各樣的新品技術(shù)問題，半年內(nèi)兩款桶吸產(chǎn)品項目從設(shè)計到投產(chǎn)按時完成。也因此有了“只要是桶吸項目，交給馬工他們就對了”的佳話。漸漸地，他從單獨做一個項目到可以同時負責(zé)兩三個項目，再到能夠帶領(lǐng)整個吸塵器研發(fā)項目組。一般來說，這個過程至少也要五六年時間，他卻用了不到三年。

2011年，隨著大客戶項目持續(xù)增多，為了給不同區(qū)域的客戶提供更好的產(chǎn)品，更專業(yè)的產(chǎn)品技術(shù)解決方案，公司決定對研發(fā)部門做進一步的細分，也讓工程師們能集中精力將產(chǎn)品和技術(shù)做得更專業(yè)，萊克決定獨立出一個OEM研發(fā)部，馬經(jīng)理成為新部門的馬總監(jiān)。

成為獨立部門后，新項目比之前更多了，而且多個項目需要交叉推進，馬總監(jiān)卻可以帶著團隊做到有條不紊。這得益于他經(jīng)常組織研發(fā)經(jīng)理學(xué)習(xí)公司的《項目全流程管理》，研究從產(chǎn)品初期可行性策劃到最終產(chǎn)品投產(chǎn)全周期的管理，理出各項目重點與相關(guān)點，推行同步工程；組織學(xué)習(xí)《四高十法設(shè)計預(yù)防量化控制方法》，抓好新產(chǎn)品質(zhì)量策劃，提前充分識別出項目中可能存在風(fēng)險，制定量化預(yù)防控制方法；制定《3D圖紙的設(shè)計規(guī)范和制圖標準》，培養(yǎng)了設(shè)計人員的制圖習(xí)慣，高質(zhì)量輸出圖紙，減少模具的改動。嚴格的要求，規(guī)范的方法，一批被客戶認可的研發(fā)項目經(jīng)理嶄露鋒芒。

與萊克合作的很多客戶都是國際知名名牌，他們對產(chǎn)品的技術(shù)要求、項目的管理要求都是世界級的。為了更好地滿足客戶需求，成為客戶的不二選擇，馬總監(jiān)希望打破客戶來什么做什么的被動模式，主動推動客戶項目管理。為此，他建立了客戶項目推進會，每周與銷售人員一起盤點項目的方式，抓項目要求、進度、客戶期望。第一時間了解存在的問題，進行閉環(huán)解決，減少了項目反復(fù)次數(shù)。同時，還會捕捉未來項目機會，提前做好應(yīng)對。

在項目試產(chǎn)階段，馬總監(jiān)還要求項目工程師和工廠人員面對面探討可能存在的問題，共同研究更好的解決方案。讓設(shè)計人員不是只站在設(shè)計角度做設(shè)計，而是站在生產(chǎn)端做設(shè)計，防患于未然。

遇到緊急項目，馬總監(jiān)會通過同步工程的管理方法，將串聯(lián)工作改為并聯(lián)，研發(fā)、設(shè)計、模具、注塑、實驗、總裝、供應(yīng)商等幾大部門提前行動，同時參與。并且他還主動與橫向部門做好溝通，合理安排資源，確保每個環(huán)節(jié)都能有條理地進行，降低出錯率，減少項目等待和擱置的頻率。

在馬總監(jiān)的帶領(lǐng)下，團隊每年可以完成25個以上的研發(fā)項目，項目準時率高達95%以上。“出新品又快又多”成了他帶領(lǐng)團隊的標簽，他們所研發(fā)的產(chǎn)品于2021年獲得“中國家電科技進步二等獎”。

在萊克電氣的行為準則的規(guī)范和人才培養(yǎng)的系統(tǒng)下，像馬總監(jiān)這樣的優(yōu)秀人才在層出不窮地涌現(xiàn)著。

故事的哲理：

人才成長速度與業(yè)務(wù)發(fā)展速度的關(guān)系，在決定著企業(yè)的命運。如果人才的成長速度等于甚至高于業(yè)務(wù)的發(fā)展速度，企業(yè)在未來就能繼續(xù)高質(zhì)量發(fā)展?；萜展驹诙κr曾有一個發(fā)現(xiàn)：如果公司的業(yè)務(wù)增長持續(xù)高于25%，則其人才成長往往會跟不上，進而出問題。那么如何提升人才的成長速度？本質(zhì)上不取決于人才本身，而取決于人才的“主動性”得以施展與成長的“場”。人之所以是最大的財富，是基于人的“主動性”。而你有什么樣的機制，你就會生產(chǎn)出什么樣的“人”和激發(fā)出什么樣的“主動性”。（楊光）