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如果你關(guān)注餐飲行業(yè)，那么過去一年你可能注意到一個(gè)反常現(xiàn)象：在大多數(shù)同行都在盈虧線上掙扎、甚至無奈關(guān)店時(shí)，有幾家品牌卻交出了令人咋舌的利潤報(bào)表。

2024年，百勝中國凈利潤超過9億美元；南城香銷售額微降，凈利潤卻暴漲101%；日本薩莉亞在中國區(qū)營收33億元，全球業(yè)務(wù)賺得盆滿缽滿；壽司郎春節(jié)期間多地門店預(yù)約全滿，上海店排隊(duì)超14小時(shí)。

一個(gè)值得追問的趨勢(shì)是：當(dāng)價(jià)格戰(zhàn)成為餐飲業(yè)主旋律，這些逆勢(shì)增長的品牌究竟掌握了什么密碼？答案聽起來有些戲謔，卻是事實(shí)——它們都是頂級(jí)的「省錢專家」。

但這省法，并非簡單的削減預(yù)算，而是把「摳門」鍛造成一套深入骨髓的系統(tǒng)能力，從供應(yīng)鏈、門店模型、人力效率，到技術(shù)投入，每個(gè)環(huán)節(jié)都在踐行極致的成本哲學(xué)。

值得注意的是，盡管這些品牌都將「省錢」視為核心策略，但其具體打法卻各有千秋，從不同切口展現(xiàn)了成本控制的多樣性與創(chuàng)造力。

在這篇文章中，我們將觀察這幾家風(fēng)格迥異的餐飲巨頭，分析它們?nèi)绾谓柚甘″X經(jīng)」在紅海中突圍，并嘗試探討一個(gè)問題：當(dāng)「摳門」成為競爭壁壘，品牌如何在極致效率與消費(fèi)體驗(yàn)之間找到平衡？

01■

百勝中國：

從雞毛到門店的物盡其用

餐飲同行都在虧錢，百勝中國去年卻賺了90億。秘訣就兩個(gè)字：會(huì)省。但這省法，是把「摳門」做到了骨子里。

市場環(huán)境早已變了。2019年客單價(jià)居高的百勝中國，曾享受消費(fèi)升級(jí)紅利，但隨后進(jìn)入新周期，消費(fèi)者對(duì)價(jià)格變得敏感。百勝中國較早作出反應(yīng)——必勝客轉(zhuǎn)型大眾市場，或單品降價(jià)，或變相促銷。

CEO屈翠容曾在投資者日上直言：“如果沒有進(jìn)行這樣的價(jià)格調(diào)整，現(xiàn)在的處境應(yīng)該很艱難。”降價(jià)不可避免侵蝕利潤，要補(bǔ)上缺口，除了擴(kuò)大銷量，更需要極致地壓降成本。

1、一只雞，用到只剩雞毛。

在百勝的供應(yīng)鏈里，雞身上沒有廢料。雞胸做漢堡，雞腿做原味雞，翅根和雞肋之間那點(diǎn)肉，做成熱辣香骨雞。最后剩下的雞毛呢？做成雞毛撣子，當(dāng)門店活動(dòng)贈(zèng)品。

“我們現(xiàn)在已經(jīng)能利用不同品牌的產(chǎn)品組合拼出一只雞了?！笔紫?yīng)鏈官黃多多說，未來還希望能“拼出一頭牛、一顆菜、一整張物流倉配網(wǎng)絡(luò)”。

這種物盡其用的思路，從產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段就已開始，讓不同規(guī)格、部位的原料出現(xiàn)在最合適的產(chǎn)品上。

財(cái)報(bào)顯示，2025年食品及包裝物占餐廳收入31.3%，同比再降50個(gè)基點(diǎn)。僅此一項(xiàng)，就省出幾個(gè)億。

2、聚焦大單品，向供應(yīng)鏈要效率。

原材料是餐飲支出大頭。對(duì)比客單價(jià)相當(dāng)?shù)谋就疗放票雀癫惋?，后者原材料成本逼近營收一半，而必勝客僅占33%。

差距背后，是百勝中國的供應(yīng)鏈基礎(chǔ)設(shè)施——與超800家全球供應(yīng)商合作，增加本土采購；依托33個(gè)物流中心、覆蓋2200多城鎮(zhèn)的網(wǎng)絡(luò)，高效配送至超1.8萬家門店。

3、規(guī)模之外，更要精細(xì)。

2024年啟動(dòng)的“Red Eye”計(jì)劃，簡化非必要菜單和配料，肯德基SKU控制在50個(gè)左右，必勝客從100多個(gè)減至80多個(gè)。

在此基礎(chǔ)上推進(jìn)大單品策略，過去一年銷售額過億的單品達(dá)100個(gè)，在肯德基總銷售中貢獻(xiàn)1/3。原料進(jìn)一步集中，采購和損耗成本隨之下降。

4、開小店，投資砍掉一半多。

下沉市場租金低，但百勝還不滿足。肯德基推出「小鎮(zhèn)模式」，面積從170平砍到100平，投資從160萬降到50-70萬。必勝客的WOW店，主打一人食，投資從120萬壓到60-85萬。

更絕的是「雙子星」模式——肯德基和必勝客開在一起，前門各走各的，后廚共用一個(gè)。一套設(shè)備、一班人馬服務(wù)兩個(gè)品牌，投資只要70-80萬。去年開了40對(duì)，今年還要加速。

5、AI管店，店長一個(gè)人盯四家。

餐飲最大成本是人。百勝用AI解決排班、盤點(diǎn)、訂貨這些雜事。i-Kitchen系統(tǒng)能把訂單集中拆解、合并同類項(xiàng)，減少人工對(duì)單時(shí)間。店長從瑣事里解放出來，一人能同時(shí)管2-4家店。

CTO張雷解釋，百勝的多品牌模式讓數(shù)字化中臺(tái)成為優(yōu)勢(shì)——通過AI打通不同品牌數(shù)據(jù)，支撐能力更聚焦。去年人力成本下降7%，管理費(fèi)用也少了2%。

外賣占比沖到48%，但平臺(tái)抽成和騎手成本也高。百勝的做法是算細(xì)賬：有的訂單參與補(bǔ)貼不賺錢，那就少摻和；今年1月還把外送產(chǎn)品均價(jià)上調(diào)0.8元，堂食不動(dòng)，精準(zhǔn)對(duì)沖成本。

這套「省錢經(jīng)」總結(jié)下來就三句話：供應(yīng)鏈上榨干每一分價(jià)值，門店模型上砍掉每一平無效面積，數(shù)字化上省出每一個(gè)人工。

結(jié)果是，2025年整體餐廳利潤率16.3%，肯德基17.4%，必勝客12.8%，同比均有提升。

當(dāng)同行還在糾結(jié)「要規(guī)模還是要利潤」時(shí)，百勝已經(jīng)用行動(dòng)證明：省錢省對(duì)了，規(guī)模和利潤可以都要。

02■

南城香：

把賬算到骨子里的社區(qū)快餐

2025年，南城香交出一份讓人看不懂的成績單：銷售額微降，凈利潤卻暴漲101%。在同行普遍哀嚎時(shí)，這家北京社區(qū)快餐王，硬是靠「省錢」省出了翻倍利潤。但它的省錢，不是偷工減料，而是把賬算到了骨子里。

1、南城香最先動(dòng)刀的是「人」。

過去總部人浮于事，2014年只有20家店時(shí)，總部卻有40多人。這次變革，創(chuàng)始人汪國玉直接把總部指揮中心人員換了30%，營運(yùn)團(tuán)隊(duì)換了80%，店長換了20%。

被換掉的人去哪了？全部下放到一線門店?！缸屄牭靡娕诼暤娜俗鰶Q策」，總部現(xiàn)在只剩30多人管近200家店，效率反而更高。

更狠的是用工優(yōu)化。通過引入炒菜機(jī)、調(diào)整動(dòng)線，全公司總用工減少了950人——相當(dāng)于用更少的人，做了同樣的生意，光人力成本就省下一大筆。

2、砍產(chǎn)品，改模式：不賺錢的再熱鬧也不要。

南城香曾經(jīng)啥都賣，炒菜、麻辣燙、小火鍋……后來痛定思痛，砍掉多余產(chǎn)品，聚焦蓋飯、烤串、餛飩?cè)蠼饎偂?/p>

2025年變革中，它又砍了一刀：晚餐小火鍋、小電飯鍋等「看起來熱鬧但利潤薄」的產(chǎn)品全部下架，把精力放回現(xiàn)炒菜品。同時(shí)推出3.0自選模式店，葷素分開稱重，既讓顧客覺得實(shí)惠，又避免了「葷素同價(jià)」的虧損陷阱。

老店改造也沒閑著。北苑中街店半年改了三次，就為了找到最適配的模型。目前完成改造的2.0門店有15家，3.0新店20家，兩種模式并行，既穩(wěn)住老客，又吸引新客。

3、南城香省錢最絕的一招，是向上游要利潤。

北京萵筍貴，它就在周邊租地自己種，成本直接降了三分之二；豆腐運(yùn)輸成本高，就打算自己建豆腐廠。羊肉串回歸門店現(xiàn)串，奶皮子自建醫(yī)藥級(jí)車間生產(chǎn)，單杯成本比外購低40%。

設(shè)備上更舍得投入。2025年投資「真膳美」科技公司，定制研發(fā)炒菜機(jī)，解決粘鍋、功率等問題。現(xiàn)在炒菜機(jī)一次能炒3份菜，效率比人工高2倍，而且標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，員工簡單培訓(xùn)就能上手?，F(xiàn)炒菜價(jià)格只賣傳統(tǒng)餐廳的三分之一，靠的就是設(shè)備省下的錢。

汪國玉說：「我們不是為省錢而省錢，是為了把產(chǎn)品做到最好，同時(shí)成本最低?！?/p>

4、數(shù)字化摳細(xì)節(jié)：單店投6萬，省出看不見的錢

在南城香，數(shù)字化不是噱頭，是實(shí)打?qū)嵉氖″X工具。

單店硬件投入標(biāo)準(zhǔn)6萬元，包括收銀、物流、辦公系統(tǒng)。過去訂貨靠經(jīng)驗(yàn)，現(xiàn)在系統(tǒng)預(yù)測(cè)；過去排班靠店長拍腦袋，現(xiàn)在AI推薦；過去督查靠人跑，現(xiàn)在數(shù)據(jù)監(jiān)控。

這些投入看似花錢，實(shí)際是省錢。比如通過系統(tǒng)優(yōu)化，門店每天調(diào)料備貨精確到克，幾乎零浪費(fèi)。外賣包裝費(fèi)1分錢也要計(jì)較，因?yàn)榉e少成多。

5、不花冤枉錢：不打廣告，不搞營銷。

南城香從不在營銷上花一分錢。沒有營銷部門，沒有品牌代言，創(chuàng)始人親自對(duì)外發(fā)聲。省下的錢干什么？每年花2000萬買水果，讓顧客免費(fèi)吃，用真金白銀換口碑。

它也拒絕一切「虛」的：不融資、不加盟、不上市，怕被資本綁架。汪國玉說：「資本就是高利貸，沒有絕對(duì)把握就別碰?！箍恐杂性煅m然擴(kuò)張慢，但每一步都扎實(shí)。

南城香的省錢經(jīng)，說到底就一句話：把每一分錢都花在刀刃上。該省的地方，從雞毛蒜皮摳起；該花的地方，設(shè)備、供應(yīng)鏈、研發(fā)上千萬地投。

當(dāng)別人都在卷價(jià)格戰(zhàn)，它用體系化的效率，把「平價(jià)」做成了「高質(zhì)」。凈利潤翻倍不是靠漲價(jià)，而是靠省出來的競爭力。這或許就是快餐下半場的生存法則：誰更會(huì)算賬，誰才能活到最后。

03■

薩莉亞：

餐飲界的「效率摳門」之王

中午十二點(diǎn)半，北京海淀一家薩莉亞，兩百多平米的店里散坐著十幾桌客人。但你往店里掃一圈——一個(gè)服務(wù)員都看不見。不是真沒人，是只有三個(gè)。

他們后廚前廳來回竄，炒菜、上菜、收銀全包圓。有顧客開玩笑說，來薩莉亞吃飯要是能碰見門口站個(gè)迎賓的，都算中彩票了。

這就是薩莉亞，餐飲圈公認(rèn)的「摳門之王」。2025年，這家「意大利沙縣」在中國區(qū)營收33個(gè)億，全球凈賺一百多億日元。在同行叫苦連天的時(shí)候，它靠一套極致的「省錢經(jīng)」活得挺滋潤。

1、人，能少用就少用。

薩莉亞前高管透露個(gè)秘密：周末生意最好的時(shí)候，廚房也就六個(gè)人。平時(shí)就倆，有時(shí)候甚至一個(gè)。憑啥？廚房設(shè)計(jì)有講究。三十來平米，六個(gè)崗位擺成U型。員工一轉(zhuǎn)身，就能干另一攤的活兒。

更關(guān)鍵的是，每個(gè)崗位的任務(wù)都被拆成了「傻瓜式操作」。薩莉亞給每道菜都寫過「說明書」——招牌意面從「水開后煮8分鐘」到「番茄醬攪拌17下」，甚至「裝盤時(shí)面條繞3圈」都標(biāo)注得清清楚楚。新人三天就能上手，出錯(cuò)率降了七成。

排班更是精細(xì)到家了。薩莉亞有個(gè)系統(tǒng)，以半小時(shí)為單位安排工時(shí)。店長每天得預(yù)估來多少人，誤差不能超過5%，超了就得寫檢討。為啥這么較真？

算筆賬：一家店一天多排五個(gè)小時(shí)工，全國600家店一年就是近三千萬。如今，薩莉亞的人時(shí)銷售額（一個(gè)人一小時(shí)能創(chuàng)多少收）達(dá)220塊，僅次于麥當(dāng)勞；人效58萬一年，超過海底撈。

2、動(dòng)作，能快就快。

創(chuàng)始人正垣泰彥當(dāng)年拿著秒表在餐廳蹲了仨月，把從點(diǎn)單到上菜的23個(gè)環(huán)節(jié)全拆了一遍，最后定下目標(biāo)：90秒內(nèi)必須出餐。

怎么實(shí)現(xiàn)的？擦桌子走「W」形路線，兩秒完事；撤盤子不用托盤，因?yàn)楸戎苯佑檬致?.6秒；上菜時(shí)順手把空盤撤走，翻臺(tái)快幾秒。拖把上裝自動(dòng)加水器，番茄有切割機(jī)，30秒的活變4秒。日本電視臺(tái)測(cè)過，一個(gè)顧客點(diǎn)15道菜，全上完只用10分鐘。

3、地方，能偏就偏。

薩莉亞選址有個(gè)「113原則」：一流城市、一流商圈、三流位置。專挑犄角旮旯，租金能比一樓便宜一半。同行租金占銷售額的比例一般在15%左右，薩莉亞壓在8%到10%。

營銷更省。廣告費(fèi)只占營收的0.3%，幾乎不打折促銷，不搞復(fù)雜的會(huì)員體系。省下的錢干嘛？提升食材品質(zhì)，比如用比國產(chǎn)貴30%的進(jìn)口芝士——顧客吃得出來。

4、食材，一點(diǎn)不糟蹋。

薩莉亞賣得最好的肉醬意面，一份用70克肉醬。后廚開一袋5公斤裝的，要是沒刮干凈，剩70克在袋子里，就等于白扔了一份面。

為了從根上省錢，薩莉亞在日本有五家工廠，還有自己的農(nóng)場。福島縣專門種「生菜9號(hào)」，一顆能分出九盤沙拉，比普通生菜多出三倍。這就叫「垂直產(chǎn)業(yè)鏈」，不經(jīng)過任何中間商。產(chǎn)量自己控，質(zhì)量自己盯，價(jià)格自己定。

每晚門店上報(bào)次日預(yù)估客流，總部據(jù)此計(jì)算食材量，凌晨三點(diǎn)配送到店，絕不隔夜。這套系統(tǒng)讓食材損耗率從早期的15%降到現(xiàn)在的3%以內(nèi)。目前薩莉亞80%的菜都在中央廚房預(yù)處理好了，門店只需要加熱、裝盤。

5、定價(jià)，從顧客往回推。

薩莉亞開發(fā)新菜，不是先算成本再定價(jià)。反過來——先問顧客能接受多少錢，再倒推成本，全球找這個(gè)價(jià)位的食材。

同行意面賣30元，毛利60%；薩莉亞賣15元，毛利只有40%。但正垣泰彥在書里寫透了本質(zhì)：「顧客要的不是『便宜』，而是『值』——15元的意面只要比20元的更好吃，就是贏?！顾圆藛紊?0%的菜不到20塊，客單價(jià)45左右，還能靠「多賣」把總利潤做上去，保持4%的凈利潤。

6、慢，才能真省。

薩莉亞進(jìn)入一個(gè)新市場，慢慢養(yǎng)，慢慢壯大。店長沒有定價(jià)權(quán)，不能改進(jìn)貨渠道，唯一要做的就是盯數(shù)據(jù)：出餐時(shí)間誤差不超過10秒，翻臺(tái)不低于5次，廢棄率控制在2%以下。這些數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)同步總部，成了考核的唯一依據(jù)。

為了讓一線敢嘗試，薩莉亞還給每個(gè)區(qū)域經(jīng)理每年五萬塊錢的「試錯(cuò)基金」。虧了不用擔(dān)責(zé)，但得寫明白為什么錯(cuò)。

7、員工，能留住就留住。

餐飲行業(yè)留不住人，多半不是因?yàn)殄X少，而是因?yàn)榭床坏筋^。薩莉亞做了兩件事，讓員工流失率比同行低一半。

一是「一人多崗」給梯子。新人入職三個(gè)月能獨(dú)立頂班，干滿一年學(xué)庫存管理，干滿三年有機(jī)會(huì)去總部培訓(xùn)營。工資跟著技能走：會(huì)做五道菜的服務(wù)員，比只會(huì)兩道的每月多拿800。二是晉升透明。不看學(xué)歷，看解決問題的能力。連員工餐都花了心思——每天兩葷一素。

正垣泰彥在書里寫：「經(jīng)濟(jì)不好時(shí)，最重要的不是保銷售額，而是消除浪費(fèi)?！顾讶俗兂闪丝商鎿Q的零件，但給了零件應(yīng)有的尊重。員工起薪5500，店長約9000，節(jié)假日三薪照付。兼職員工的留存率能做到68%。

有個(gè)顧客留過一條點(diǎn)評(píng)：「我不止一次在薩莉亞看到，爸爸媽媽慷慨地對(duì)孩子說，想吃什么隨便點(diǎn)。」一個(gè)能讓工薪家庭的父母對(duì)孩子說出「隨便點(diǎn)」的西餐廳，這大概就是省錢省出來的最大價(jià)值。

04■

壽司郎：

用供應(yīng)鏈與技術(shù)省出性價(jià)比

今年春節(jié)，壽司郎又火了一把。

火到什么程度？北京、上海、廣州、濟(jì)南多店，從臘月二十六到大年初一，預(yù)約全滿。濟(jì)南首店開業(yè)前一個(gè)月，就有粉絲設(shè)好倒計(jì)時(shí)搶號(hào)。上海雙店開業(yè)，最長等號(hào)超過14小時(shí)，黃牛號(hào)炒到60塊一個(gè)。

一個(gè)壽司店，憑什么讓年輕人排隊(duì)十個(gè)小時(shí)心甘情愿？

有人說因?yàn)樗阋恕?塊錢能吃到焦糖鵝肝，10塊錢能吃到藍(lán)鰭金槍魚。但這解釋不了另一個(gè)問題：這么便宜，它靠什么賺錢？

1、供應(yīng)鏈上做減法，把中間商甩開。

壽司郎的省錢，是從源頭上開始的。

傳統(tǒng)日料店什么套路？拿一年前產(chǎn)自加拿大、進(jìn)價(jià)兩塊八毛二的冷凍北極貝，找個(gè)「xx仙人」編段故事，轉(zhuǎn)頭就敢賣幾百上千。消費(fèi)者吃的不是食材，是故事。

壽司郎不干這事。核廢水事件后，它在中國加速完成了供應(yīng)鏈的本土化改造：海膽和江瑤貝用大連的，鵝肝用山東的。價(jià)格更低，品質(zhì)反而更好——因?yàn)檫\(yùn)輸距離短了，新鮮度上來了。

這套打法并不新鮮。蜜雪冰城自己種檸檬，所以能賣四塊錢一杯的檸檬水。薩莉亞在日本有五家工廠、有自己的農(nóng)場，所以能把食材損耗率壓在3%以內(nèi)。壽司郎學(xué)的就是這個(gè)：砍掉中間商，自己控供應(yīng)鏈。

結(jié)果是，它成了同品質(zhì)下價(jià)格最能打的那個(gè)。10元一碟的金槍魚大腩，油脂豐富口感好，放在傳統(tǒng)日料店至少翻三倍。消費(fèi)者不傻，誰在講故事，誰在給真東西，吃幾次就分出來了。

2、用技術(shù)換效率，把損耗降到最低

回轉(zhuǎn)壽司這門生意，早年有個(gè)大問題：損耗率高。

因?yàn)椴恢揽腿耸裁磿r(shí)候來、吃什么，只能不停做、不停轉(zhuǎn)。鮮食放久了變色，就得扔。90年代，這個(gè)數(shù)字在13%左右——相當(dāng)于每做100塊錢的壽司，13塊錢直接進(jìn)垃圾桶。

壽司郎怎么解決的？

它上了一套R(shí)FID系統(tǒng)。每個(gè)盤子里都有芯片，能實(shí)時(shí)知道哪種壽司賣了多少、還剩多少。后廚根據(jù)數(shù)據(jù)精準(zhǔn)補(bǔ)貨，不提前多做。加上點(diǎn)餐大屏普及后，客人直接點(diǎn)單、專線配送，軌道上流轉(zhuǎn)的壽司越來越少，現(xiàn)點(diǎn)現(xiàn)做的比例越來越高。

現(xiàn)在壽司郎的損耗率降到了1%左右。13%到1%，差出來的12%全是利潤。

這套系統(tǒng)還干了另一件事：預(yù)測(cè)需求。后臺(tái)知道每個(gè)時(shí)間點(diǎn)有多少人點(diǎn)了什么單品，慢慢就能算出規(guī)律——周二中午三文魚點(diǎn)得多，周五晚上鵝肝賣得快。后廚按需備料，不浪費(fèi)。

技術(shù)投入看著貴，但算大賬劃算。一家回轉(zhuǎn)壽司店初期投入1000到1500萬，回本周期五六年。但靠這套效率系統(tǒng)，壽司郎的翻臺(tái)率能做到一天8次，普通餐廳3次就不錯(cuò)。翻得快，單店銷量就高，薄利多銷的路就能走通。

3、用人用到極致，但該花的花。

壽司郎在人工上也摳，但摳得講究。

日本本土門店，人工成本占比在20%到25%之間。這個(gè)數(shù)字不低——中國大部分餐飲的人工占比是這個(gè)數(shù)的一半。但日本人工貴，兼職多，這是客觀現(xiàn)實(shí)。

壽司郎的做法是：能用技術(shù)的不用人。

點(diǎn)餐用大屏，客人自己劃拉，省了服務(wù)員來回跑。點(diǎn)完單直接上高速軌道送到面前，又省了傳菜的。自動(dòng)結(jié)賬系統(tǒng)99年就上了，盤子筷子自動(dòng)清潔系統(tǒng)2010年后也普及了。后廚只留核心人手，負(fù)責(zé)握壽司、補(bǔ)貨。

一個(gè)細(xì)節(jié)：壽司郎的門店設(shè)計(jì)得像一條流水線?？腿俗献?，就站到了生產(chǎn)線末端，只負(fù)責(zé)吃完和結(jié)賬。這種「把工廠搬到門店」的思路，讓它在用人最少的情況下，把效率拉到最高。

4、選址上不追熱點(diǎn)，慢慢養(yǎng)店。

壽司郎進(jìn)上海，沒去那些網(wǎng)紅商圈湊熱鬧，而是扎進(jìn)老牌核心商場。雙首店同步開業(yè)，先驗(yàn)證市場，再快速復(fù)制。兩個(gè)多月開出5家店，第六家馬上跟上。既沒錯(cuò)過熱度，也沒失控。

廣東更是它的「大本營」。2021年廣州首店，到現(xiàn)在廣東門店占全國近四成。為什么偏愛廣東？一是冷鏈發(fā)達(dá)，鹽田港、南沙港都在，食材進(jìn)出方便；二是廣東人嘴刁，對(duì)鮮度要求高，正好對(duì)上了壽司的命門。

慢慢養(yǎng)，不瞎擴(kuò)。2021年進(jìn)中國到現(xiàn)在，整體門店密度不算高。這種克制，是為了保證品控，也是對(duì)市場的敬畏——餐飲拼的不是速度，是長久。

壽司郎人均117塊，不算市場最低。但它能讓消費(fèi)者覺得值：8塊、10塊的單品隨處可見，偶爾還有限時(shí)特惠。試錯(cuò)成本低，沒吃過的食材敢點(diǎn)，點(diǎn)完還不踩雷。

這種「值」的感覺，不是靠偷工減料省出來的，是把錢花在了該花的地方。供應(yīng)鏈自己控，中間商的錢省下來貼給食材。技術(shù)舍得投，效率高了損耗低了，省下來的錢還是貼給食材。營銷不請(qǐng)明星不搞噱頭，省下來的錢繼續(xù)貼給食材。

小結(jié)：

以上的研究向我們拋出一個(gè)問題：「省錢故事」到底是一種獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，還是擴(kuò)張的限制？該如何在兩者之間找到平衡？

一方面，極致的成本控制能為品牌筑起護(hù)城河，使其在價(jià)格戰(zhàn)中游刃有余，甚至逆勢(shì)增長。百勝的規(guī)模效應(yīng)、南城香的精細(xì)化運(yùn)營、薩莉亞的效率革命、壽司郎的技術(shù)賦能，都證明省錢可以成為強(qiáng)大的系統(tǒng)能力。

然而，在擴(kuò)張過程中，特別是當(dāng)品牌走向全國甚至全球，「省錢」策略也面臨新的挑戰(zhàn)。

首先，極致的成本控制是否會(huì)犧牲消費(fèi)者體驗(yàn)？ 其次，當(dāng)所有品牌都在學(xué)同樣的「省錢經(jīng)」，差異化又在哪里？ 最后，供應(yīng)鏈的本地化改造能否持續(xù)支撐規(guī)模的擴(kuò)張？

比如，南城香堅(jiān)持不融資不加盟，雖然扎實(shí)，但擴(kuò)張速度受限；薩莉亞的極致標(biāo)準(zhǔn)化，在某些市場可能會(huì)遭遇口味適應(yīng)性問題；壽司郎的本土化供應(yīng)鏈改造，能否在所有區(qū)域復(fù)制，仍是未知數(shù)。

另一方面，隨著市場競爭的加劇，省錢已從被動(dòng)應(yīng)對(duì)變成主動(dòng)戰(zhàn)略。但省錢不是目的，而是手段。關(guān)鍵在于找到品牌自身對(duì)「效率」獨(dú)有的闡釋方式，并在發(fā)展的不同階段，做到既保留核心的成本優(yōu)勢(shì)，又兼具靈活性——該省的一分不花，該投的千金不吝。

具體的做法會(huì)因品牌而異。隨著越來越多餐飲品牌在「省錢」上卷出新高度，我們期待看到更多創(chuàng)新的解題方法。畢竟，最終贏得消費(fèi)者心的，不是誰更摳，而是誰能在同等價(jià)格下提供更優(yōu)的價(jià)值。

尾聲

商業(yè)已經(jīng)進(jìn)入“心”時(shí)代了，需要的經(jīng)營要素是信任與愛，流量已逝，人心已來，商業(yè)的終極是服務(wù)好人心，讓顧客信任讓員工滿意！

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作者 | 小貝

出品 | 餐飲O2O

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