我認(rèn)識(shí)一個(gè)朋友，他屬于那種要實(shí)力有實(shí)力，要顏值有實(shí)力的那種。他在國內(nèi)某頭部航司做中層。

前段時(shí)間和他喝酒。我問他：你們現(xiàn)在有沒有在用AI工具做管理？

他說沒有。

我不信，追問：是自上而下沒有推動(dòng)，還是連基層管理自己都沒在用？

他說：都沒有。

我沉默了一下。

這個(gè)答案和我預(yù)期的偏差，讓我當(dāng)晚沒睡好。我們活在一個(gè)"AI賦能萬物"的敘事里太久了，久到我以為連最保守的傳統(tǒng)行業(yè)也早已悄悄開始擁抱AI。但現(xiàn)實(shí)是，如此體量的一家航空公司，在AI這件事上幾乎是靜止的。

他后來跟我聊了很多。我越聽越覺得，這不是保守，某種程度上來說這是清醒。

AI能給航司省錢嗎？

很多人對(duì)"AI改造傳統(tǒng)行業(yè)"的期待，本質(zhì)上是對(duì)"降本增效"的期待。邏輯聽起來無懈可擊：AI替代人工→人力成本下降→利潤提升。

但這個(gè)邏輯有一個(gè)隱藏的前提：人力成本得是大頭并且真能有效降下來。

但這事對(duì)于航空公司來說，并沒那么顯然的成立。

根據(jù)國際航空運(yùn)輸協(xié)會(huì)（IATA）的數(shù)據(jù)，航司成本構(gòu)成中，燃油成本通常占到20%-30%，飛機(jī)租賃與折舊、航材采購、航路費(fèi)用加在一起另占一大塊，人力成本實(shí)際上并不是最顯眼的那一項(xiàng)——大約在10%-20%之間，且各家差異顯著。

好，就算是這15%-20%，AI能動(dòng)多少？

能動(dòng)的，說實(shí)話，相當(dāng)有限。飛行員、乘務(wù)員、安全員、簽派員、機(jī)務(wù)維修——這些崗位的背后是民航局的適航法規(guī)和運(yùn)行規(guī)范，是強(qiáng)制性資質(zhì)要求，是不可替代的法律義務(wù)。

你不能因?yàn)?AI更高效"就少配一個(gè)機(jī)長，這不是技術(shù)問題，是合規(guī)紅線。

真正可以用AI提效的，往往是行政、后臺(tái)、部分客服崗位。但這些崗位在總成本里占比相當(dāng)有限。

換句話說，AI在航司成本端能撬動(dòng)的杠桿，遠(yuǎn)比想象中短。

至于燃油成本、飛機(jī)零部件采購、匯率波動(dòng)帶來的財(cái)務(wù)敞口——這些占據(jù)成本大頭的變量，和你有沒有上AI，幾乎沒有直接關(guān)系。

還有一個(gè)物理硬約束

民航有一個(gè)其他行業(yè)沒有的約束，是物理層面的，無法用算法繞過去。

飛機(jī)每天最多飛24小時(shí)。這是硬約束，不是管理問題。

實(shí)際上，任何一家航司的機(jī)隊(duì)利用率都遠(yuǎn)低于這個(gè)理論上限——因?yàn)榧词癸w機(jī)能飛，不代表每個(gè)航班都有足夠的旅客，而航班的時(shí)刻資源、機(jī)場容量、空域管制，每一個(gè)都是獨(dú)立的瓶頸。

AI可以優(yōu)化排班、預(yù)測需求、減少地面等待時(shí)間，這些都是真實(shí)的價(jià)值。但它的上限清晰可見。

對(duì)比一下知識(shí)服務(wù)類產(chǎn)業(yè)：一個(gè)AI生成的內(nèi)容產(chǎn)品，邊際復(fù)制成本趨近于零，理論上規(guī)?？梢詿o限擴(kuò)張。AI在這類行業(yè)產(chǎn)生的價(jià)值，天花板極高，甚至模糊。

但航空運(yùn)輸不是這樣。你多賣一張票，就得多飛一個(gè)座位，就得多消耗一份燃油，多承擔(dān)一份運(yùn)營成本。這是實(shí)物服務(wù)業(yè)的宿命，AI無法改變它的底層物理邏輯。

在民航AI的最大敵人不是技術(shù)

這是我朋友說得最讓我有共鳴的一點(diǎn)。

很多航司的"AI探索"，本質(zhì)上只做了一件事：在現(xiàn)有工作流程里開發(fā)幾個(gè)AI工具。

你告訴我這就叫擁抱AI了？這不夠。遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

原因在于，AI的價(jià)值釋放，需要與之匹配的組織架構(gòu)。如果一個(gè)業(yè)務(wù)流程，在現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)下需要跨越四個(gè)部門、經(jīng)歷七道審批，那么你開發(fā)出再好的AI工具，也只能把"AI處理"這一環(huán)節(jié)壓縮到幾分鐘——但繞不過那漫長的部門間流轉(zhuǎn)等待。

這不是技術(shù)問題，是權(quán)力結(jié)構(gòu)問題。

每一道審批背后，都站著一個(gè)部門，一個(gè)崗位，一套既得利益。AI如果真的高效，意味著某些審批崗位會(huì)顯得多余，意味著某些中間層的存在價(jià)值將受到質(zhì)疑。這觸動(dòng)的不是技術(shù)，是人。

經(jīng)濟(jì)史上把這種現(xiàn)象叫做"盧德主義"——19世紀(jì)英國紡織工人砸毀機(jī)器的故事。

兩百年過去了，我們現(xiàn)在“砸機(jī)器”的方式換了，但人對(duì)技術(shù)威脅的本能防御沒有變。在大型組織內(nèi)部，這種防御往往更隱蔽：不是公開反對(duì)，而是拖延、觀望、找理由。

所以，你想讓一家航司真正擁抱AI？光靠開發(fā)工具沒用。不動(dòng)組織架構(gòu)，不動(dòng)權(quán)力配置，再好的技術(shù)也只是在一堵墻上貼了張好看的壁紙。

在民航AI能做什么，不能做什么

說了這么多"為什么難"，不等于AI在民航?jīng)]有價(jià)值。

有，而且有一些方向是真實(shí)有效的：

收益管理：動(dòng)態(tài)定價(jià)、艙位配置優(yōu)化，這是航司最早引入算法和機(jī)器學(xué)習(xí)的領(lǐng)域，效果有據(jù)可查。美國航空在上世紀(jì)80年代靠早期收益管理系統(tǒng)對(duì)抗廉價(jià)競爭對(duì)手，被后來的管理學(xué)教材反復(fù)引用。AI在這個(gè)方向上的進(jìn)化空間仍然存在。

預(yù)測性維修：通過傳感器數(shù)據(jù)預(yù)測發(fā)動(dòng)機(jī)或部件的潛在故障，減少非計(jì)劃停場，這對(duì)高運(yùn)營成本的航司有實(shí)質(zhì)價(jià)值。

不正常航班處置：延誤、取消、備降帶來的旅客重新安排、機(jī)組重新調(diào)配，這類復(fù)雜的多約束優(yōu)化問題，AI有明顯優(yōu)勢，人工處置往往慢且次優(yōu)。

這些是真實(shí)可落地的場景。但它們改變不了燃油成本，撬不動(dòng)飛機(jī)的物理約束，也繞不開組織架構(gòu)的摩擦。

結(jié)語

我那天喝酒，原本想嘲笑朋友所在的公司"不思進(jìn)取"。

酒喝完，我反而覺得他們的靜止里，有一種我沒想到的冷靜。

AI是真實(shí)的技術(shù)革命，這一點(diǎn)不需要爭論。

但"AI賦能萬物"更接近一種敘事，而不是一條已被驗(yàn)證的定律。對(duì)于航空這種受到物理約束、強(qiáng)監(jiān)管約束、高資本密度約束的行業(yè)，AI的價(jià)值上限，比人們想象中清晰得多，也低得多。

我們不是不應(yīng)該擁抱AI，而是要想清楚：你能抱住什么，抱不住什么。

盲目擁抱，往往只是在花真實(shí)的成本，追逐想象中的收益。

全文完，如果覺得不錯(cuò)請(qǐng)關(guān)注與三連。