■作者 徐立

■來(lái)源 營(yíng)銷(xiāo)頭版

2026 年 2 月，企查查一條注銷(xiāo)備案，揭開(kāi)了娃哈哈一段藏了十余年的隱秘布局。杭州娃哈哈精密機(jī)械有限公司進(jìn)入解散清算流程，清算組負(fù)責(zé)人嚴(yán)學(xué)峰，正是宗馥莉宏勝系核心高管。

這則消息讓不少人意外。在大眾印象里，娃哈哈是 AD 鈣奶、營(yíng)養(yǎng)快線的代名詞，幾乎沒(méi)人知道，這家飲料巨頭曾在機(jī)器人賽道默默深耕十余年。

這不是一時(shí)跟風(fēng)，而是宗慶后晚年最看重的多元化拼圖，如今，被女兒宗馥莉親手畫(huà)上句號(hào)。

故事要從 2011 年說(shuō)起。那一年，宗慶后第三次登頂中國(guó)首富，娃哈哈飲料生產(chǎn)線遍布全國(guó)，年產(chǎn)量穩(wěn)居世界前列。

在外人看來(lái)，守著成熟的飲料帝國(guó)安享晚年已是最優(yōu)解，但年過(guò)花甲的宗慶后，卻執(zhí)意跨界機(jī)器人。

他的邏輯樸素又務(wù)實(shí)：娃哈哈生產(chǎn)線的碼垛、包裝、搬運(yùn)全是重復(fù)勞動(dòng)，市面上自動(dòng)化設(shè)備要么價(jià)高，要么不匹配飲料生產(chǎn)需求。與其受制于人，不如自主研發(fā)，杭州娃哈哈精密機(jī)械有限公司就此誕生。

這份布局很快迎來(lái)高光時(shí)刻。公司員工規(guī)模一度突破 280 人，手握 299 項(xiàng)專(zhuān)利、12 項(xiàng)資質(zhì)證書(shū)，成為標(biāo)準(zhǔn)的科技型中小企業(yè)。2019 年，宗慶后親自掛帥成立浙江娃哈哈智能機(jī)器人有限公司，切入碼垛機(jī)器人、伺服電機(jī)等核心領(lǐng)域，試圖打通工業(yè)機(jī)器人全鏈條研發(fā)。

在他的藍(lán)圖里，娃哈哈不只要做飲料龍頭，更要掌握工業(yè)母機(jī)。對(duì)內(nèi)實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)線自主可控，降低成本；對(duì)外開(kāi)辟智能裝備新賽道，打造第二增長(zhǎng)極。

不止機(jī)器人，那些年宗慶后的商業(yè)版圖瘋狂擴(kuò)張。地產(chǎn)、童裝、奶粉、電商、芯片、新能源，幾乎踩中每一個(gè)時(shí)代風(fēng)口。童裝曾風(fēng)靡全國(guó)，奶粉沖擊高端市場(chǎng)，電商平臺(tái)承載數(shù)字化轉(zhuǎn)型期待。

宗慶后那一代企業(yè)家，成長(zhǎng)于短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代。市場(chǎng)空白多、競(jìng)爭(zhēng)溫和，敢闖敢試就能分得紅利，多元化擴(kuò)張是他們對(duì)抗風(fēng)險(xiǎn)、搶占機(jī)遇的核心邏輯。在他們眼里，企業(yè)邊界可以無(wú)限拓展，多一條賽道，就多一份安全感。

但理想豐滿，現(xiàn)實(shí)骨感。十余年過(guò)去，娃哈哈的多元化嘗試，大多沒(méi)能開(kāi)花結(jié)果。

機(jī)器人業(yè)務(wù)就是最典型的縮影。它始終沒(méi)能走出娃哈哈體系，核心只服務(wù)集團(tuán)內(nèi)部 400 余條生產(chǎn)線，對(duì)外市場(chǎng)化探索始終無(wú)法形成規(guī)模，更談不上盈利。

這個(gè)賽道門(mén)檻極高，研發(fā)投入是無(wú)底洞，回報(bào)周期動(dòng)輒十年起步。國(guó)內(nèi)有新松、埃斯頓等專(zhuān)業(yè)玩家深耕，國(guó)際有庫(kù)卡、ABB 等巨頭壟斷高端市場(chǎng)。

即便資金雄厚，靠飲料起家的娃哈哈，也很難在高度專(zhuān)業(yè)化的領(lǐng)域撕開(kāi)缺口。2025 年，國(guó)內(nèi)機(jī)器人龍頭都陷入虧損，娃哈哈的機(jī)器人業(yè)務(wù)，最終淪為主業(yè)附屬品，持續(xù)消耗現(xiàn)金流、研發(fā)資源與管理精力。

2024 年，宗馥莉接過(guò)權(quán)杖，第一步就是揮刀 “斷舍離”。2025 年，這場(chǎng)收縮進(jìn)入高潮，一批娃哈哈系企業(yè)集中注銷(xiāo)，其中包括注冊(cè)資本 2 億元、由宗馥莉親自牽頭的電商公司。如今精密機(jī)械公司解散，更是將戰(zhàn)略收縮推向極致。

宗馥莉的意圖清晰而決絕：收縮多元化，把所有資源拉回食品飲料主業(yè)。

她和父親，身處完全不同的商業(yè)時(shí)代。宗馥莉面對(duì)的是成熟殘酷的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，賽道高度專(zhuān)業(yè)化，每個(gè)領(lǐng)域都有頭部盤(pán)踞。飲料行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)白熱化，農(nóng)夫山泉穩(wěn)坐龍頭，元?dú)馍值刃缕放飘愜娡黄?，價(jià)格戰(zhàn)、創(chuàng)新戰(zhàn)此起彼伏。

2024 年剛接手，她就打響慘烈價(jià)格戰(zhàn)，將瓶裝水殺到 1 元價(jià)位，逼怡寶放棄堅(jiān)守多年的 2 元價(jià)格帶。這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)拼的是成本控制、供應(yīng)鏈效率與資源集中投放，持續(xù)燒錢(qián)不見(jiàn)回報(bào)的機(jī)器人業(yè)務(wù)，自然成了必須割舍的包袱。

有人說(shuō)，宗馥莉砍掉的是父親的工業(yè)夢(mèng)。但這不是否定，而是理性取舍。

接班不是繼承遺產(chǎn)，而是處理遺產(chǎn)。宗慶后留下的不僅是龐大帝國(guó)，還有諸多歷史包袱與戰(zhàn)略隱患。娃哈哈 95% 以上收入來(lái)自食品飲料，這個(gè)基本盤(pán)是根基，一旦失焦，很容易在激烈競(jìng)爭(zhēng)中被超越。

宗馥莉的 “揮刀”，本質(zhì)是讓企業(yè)輕裝上陣。剝離非核心資產(chǎn)、清理歷史問(wèn)題，把資金、人才、精力全部投向最擅長(zhǎng)、最能產(chǎn)生價(jià)值的主業(yè)。背后還有深層考量：復(fù)雜股權(quán)結(jié)構(gòu)讓她在商標(biāo)使用、戰(zhàn)略決策上受限，剝離非核心業(yè)務(wù)、整合宏勝系資源，是在打造更純粹、更易掌控的飲料帝國(guó)。

不少人惋惜，十余年投入、兩百多名員工的堅(jiān)守付諸東流。但娃哈哈的機(jī)器人嘗試并非毫無(wú)價(jià)值，產(chǎn)線改造、碼垛機(jī)器人研發(fā)經(jīng)驗(yàn)，早已沉淀為主業(yè)效率優(yōu)勢(shì)，支撐成本控制。

企業(yè)經(jīng)營(yíng)從來(lái)不是情懷優(yōu)先。持續(xù)投入無(wú)回報(bào)，再美好的夢(mèng)想也需適時(shí)止損。沒(méi)有絕對(duì)正確的戰(zhàn)略，只有適配時(shí)代的選擇。

宗慶后的加法，是一代人的拓荒與野心；宗馥莉的減法，是新時(shí)代的聚焦與清醒。一個(gè)時(shí)代落幕，另一個(gè)時(shí)代啟程，娃哈哈的故事，還在繼續(xù)。

行業(yè)資訊、案例資料、運(yùn)營(yíng)干貨，精彩不停

更多營(yíng)銷(xiāo)資訊，盡在【營(yíng)銷(xiāo)頭版】↓↓↓