一場(chǎng)內(nèi)部會(huì)議后的憤然離場(chǎng)，一則簡(jiǎn)短的英文推文，讓阿里巴巴最年輕的P10技術(shù)負(fù)責(zé)人與他的“ beloved qwen”匆匆告別。

3月4日凌晨，阿里千問大模型技術(shù)負(fù)責(zé)人林俊旸在X平臺(tái)發(fā)布“me stepping down. bye my beloved qwen”，宣布卸任。此時(shí)距離他帶隊(duì)發(fā)布Qwen3.5系列小模型、收獲馬斯克點(diǎn)贊，尚不足48小時(shí)。據(jù)多位接近阿里的人士透露，這次離開來(lái)得突然——3月3日下午一場(chǎng)內(nèi)部會(huì)議后，雙方產(chǎn)生分歧，林俊旸當(dāng)場(chǎng)離開。隨后，Qwen后訓(xùn)練負(fù)責(zé)人郁博文也確認(rèn)離職，Qwen Code負(fù)責(zé)人惠彬原早在1月已加入Meta。

這位32歲即晉升P10的“天才少年”，曾是阿里本土培養(yǎng)的技術(shù)偶像。六年連升四級(jí)，從達(dá)摩院高級(jí)算法工程師到千問大模型核心掌舵者，最終卻以這樣的方式謝幕。林俊旸的離去，究竟是個(gè)人職業(yè)選擇的偶然，還是阿里深層次人才問題的必然？

01 天才的出走：當(dāng)技術(shù)理想遭遇組織理性

林俊旸的履歷堪稱“阿里造”的典范。2019年北大碩士畢業(yè)后，他沒有像多數(shù)同窗那樣選擇出國(guó)鍍金，而是徑直加入阿里達(dá)摩院。在M6、OFA等超大規(guī)模預(yù)訓(xùn)練模型的開發(fā)中嶄露頭角后，他逐步成長(zhǎng)為千問系列大模型的技術(shù)負(fù)責(zé)人，最終成為阿里最年輕的P10。

然而，正是這樣一位“根正苗紅”的本土培養(yǎng)人才，最終選擇了離開。直接導(dǎo)火索是通義實(shí)驗(yàn)室的組織架構(gòu)調(diào)整——Qwen團(tuán)隊(duì)從“垂直整合”模式（涵蓋訓(xùn)練流程和多模態(tài)的閉環(huán)體系）拆分為預(yù)訓(xùn)練、后訓(xùn)練、文本、多模態(tài)等水平分工團(tuán)隊(duì)，林俊旸的管理范圍被大幅縮小。

這種架構(gòu)調(diào)整背后，折射的是深層路線沖突。林俊旸堅(jiān)信“預(yù)訓(xùn)練、后訓(xùn)練乃至Infra應(yīng)該更緊密結(jié)合”，主張激發(fā)團(tuán)隊(duì)自驅(qū)力、讓小團(tuán)隊(duì)獨(dú)立探索。而阿里管理層正推動(dòng)從“技術(shù)理想主義”向“AI商業(yè)規(guī)?；钡膽?zhàn)略轉(zhuǎn)向——開源贏得口碑，但贏不了報(bào)表；社區(qū)影響力難以轉(zhuǎn)化為商業(yè)化收入。

這是一場(chǎng)不對(duì)等的博弈：一方是追求極致技術(shù)、快速迭代的極客精神，另一方是必須對(duì)股東負(fù)責(zé)、追求投入產(chǎn)出比的商業(yè)機(jī)器。 當(dāng)組織規(guī)模膨脹至一定程度，流水線KPI與技術(shù)理想主義之間的張力，往往以人才的流失告終。

02 “大公司病”的沉疴：阿里留不住人的深層邏輯

林俊旸并非孤例。2025年6月，釘釘產(chǎn)研負(fù)責(zé)人元安（花名）離職時(shí)在內(nèi)網(wǎng)發(fā)布近萬(wàn)字長(zhǎng)文，痛陳阿里“使命迷失”，引發(fā)創(chuàng)始人馬云親自回復(fù)。元安在阿里工作長(zhǎng)達(dá)十五年，他的離職感言勾勒出一幅“大公司病”的完整圖景。

首先是“迷信外部人才，忽視內(nèi)部培養(yǎng)”的怪圈。 元安指出，阿里過度迷信外部新秀行業(yè)或公司的人才，導(dǎo)致新人“阿里味”不足，而真正踏實(shí)做事的老人卻難以獲得發(fā)展空間。這一現(xiàn)象在林俊旸事件中同樣可見——接替其部分工作的周浩，是剛從Google DeepMind加入的Gemini團(tuán)隊(duì)核心成員。一邊是本土培養(yǎng)的“少年天才”出走，一邊是硅谷精英回流，這種“一進(jìn)一出”折射出阿里人才評(píng)價(jià)體系的微妙傾斜。

其次是“惡性績(jī)效競(jìng)爭(zhēng)，激勵(lì)制度失靈”。 元安在萬(wàn)字文中詳細(xì)剖析：內(nèi)部員工的級(jí)別通脹嚴(yán)重，論資排輩現(xiàn)象普遍，績(jī)效打分與薪資直接掛鉤卻不公開，導(dǎo)致主管有較大操作空間。其結(jié)果是“干多干少一個(gè)樣”，員工缺乏長(zhǎng)期投入動(dòng)力，合作成本變高、真正做事的人變少。

更深層的問題在于“戰(zhàn)略不清、官僚主義盛行”。 元安描述道：各種匯報(bào)需要花很多時(shí)間整理信息，真到了決策時(shí)卻往往猶豫不決；運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)追求虛假繁榮，而真正的創(chuàng)新和長(zhǎng)期價(jià)值被忽視。有阿里離職員工對(duì)媒體表示：“阿里的環(huán)境極度復(fù)雜，既有高層，又有業(yè)務(wù)掌舵者，但是真正決定阿里未來(lái)的業(yè)務(wù)或是東西能不能長(zhǎng)出來(lái)，因此也非常依賴下面的業(yè)務(wù)掌舵者”。

林俊旸的離職恰逢阿里AI戰(zhàn)略的關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點(diǎn)。3月2日，阿里剛剛將AI品牌統(tǒng)一為“千問大模型”，全力加注C端市場(chǎng)。然而，正是這種戰(zhàn)略收緊，讓原本可以“野蠻生長(zhǎng)”的Qwen團(tuán)隊(duì)，不得不接受更嚴(yán)密的組織框架和更多商業(yè)維度的評(píng)估。

一位AI研究者評(píng)論道：“Qwen在各種尺寸和模態(tài)上都做出了最好的開源模型，結(jié)果呢？用一個(gè)以DAU指標(biāo)驅(qū)動(dòng)的人替換了優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。如果用消費(fèi)類App的標(biāo)準(zhǔn)考核基礎(chǔ)模型團(tuán)隊(duì)，當(dāng)創(chuàng)新曲線變平時(shí)不要驚訝?！?/p>

03 開源信仰與商業(yè)變現(xiàn)的撕裂

林俊旸的離職，還將一個(gè)更深層矛盾推至前臺(tái)——大廠做開源，越做越難。

Qwen在全球開源社區(qū)積累了極高聲譽(yù)，不少知名公司如Cursor都基于Qwen做微調(diào)。就在離職前48小時(shí)，林俊旸團(tuán)隊(duì)還密集開源了Qwen3.5系列四款多模態(tài)小模型。然而，聲譽(yù)沒有變成收入。

開源對(duì)大廠的負(fù)擔(dān)，遠(yuǎn)不止“免費(fèi)讓人用”這么簡(jiǎn)單。一位大模型開發(fā)人員透露：必須要刷榜，社區(qū)維護(hù)是大量工作量，匯報(bào)時(shí)要看star數(shù)，但“這些對(duì)業(yè)務(wù)沒用，有可能還是阻礙”。更關(guān)鍵的是，當(dāng)開源從“信仰”變成“成本”，商業(yè)化壓力必然追問：這些聲譽(yù)能變成收入嗎？

事實(shí)上，Qwen3.5系列的發(fā)布已釋放微妙信號(hào)——與早期完全開放的Apache 2.0協(xié)議不同，新版本開始采用更具約束力的Qwen Research License，對(duì)大規(guī)模商用設(shè)置更高準(zhǔn)入門檻。阿里云正加速?gòu)摹凹兇忾_源生態(tài)”向“商業(yè)閉環(huán)套現(xiàn)”的戰(zhàn)略重心轉(zhuǎn)移。

這種轉(zhuǎn)向并非阿里獨(dú)有。Meta的Llama曾是全球開源大模型旗幟，但Llama 4發(fā)布后開發(fā)者反應(yīng)平淡，初始14位核心作者中已有11人離開。圖靈獎(jiǎng)得主Yann LeCun于2025年11月出走創(chuàng)辦AMI Labs，部分員工甚至被要求將LeCun排除在公開活動(dòng)之外，因?yàn)镸eta不再視他為公司AI戰(zhàn)略的代言人。

“開源愿景和商業(yè)優(yōu)先事項(xiàng)之間是否存在摩擦？這純屬猜測(cè)，但如果不存在，那將是例外，而非普遍現(xiàn)象?！鼻鞍⒗锛夹g(shù)高管、現(xiàn)Lepton AI創(chuàng)始人賈揚(yáng)清如是評(píng)論。

04 企業(yè)如何留住核心人才：從“管控”到“賦能”

林俊旸的離去，給所有科技企業(yè)敲響警鐘：在AI這場(chǎng)“不能慢下來(lái)的競(jìng)賽”中，頂尖人才既是最大的資產(chǎn)，也是最不穩(wěn)定的變量。當(dāng)一位核心掌舵者可以“48小時(shí)前剛發(fā)布產(chǎn)品，48小時(shí)后憤然離場(chǎng)”，企業(yè)必須反思：靠什么留住那些真正創(chuàng)造價(jià)值的人？

第一，尊重技術(shù)人才的自主權(quán)和創(chuàng)造節(jié)奏。 林俊旸曾強(qiáng)調(diào)“每個(gè)小團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人最重要的事就是招比自己更好的人”，這種自驅(qū)型團(tuán)隊(duì)需要的是信任和放權(quán)，而非KPI的緊箍咒。傳化集團(tuán)的實(shí)踐值得借鑒：該集團(tuán)每年投入超1億元用于人才培養(yǎng)，針對(duì)不同崗位群體實(shí)施精準(zhǔn)培育，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)工人向工程師轉(zhuǎn)型，將人才發(fā)展納入績(jī)效考核，2024年職工人均學(xué)習(xí)時(shí)長(zhǎng)達(dá)75小時(shí)。當(dāng)人才感受到成長(zhǎng)通道和發(fā)展空間，才會(huì)真正“留下來(lái)”。

第二，在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期保持溝通透明，減少“突然襲擊”。 林俊旸的離職發(fā)生在一場(chǎng)內(nèi)部會(huì)議后“當(dāng)場(chǎng)離開” ，這說明分歧已積累至臨界點(diǎn)。企業(yè)在戰(zhàn)略調(diào)整時(shí)，應(yīng)讓核心人才充分參與討論，理解轉(zhuǎn)型的必要性，而非簡(jiǎn)單地“下命令、改架構(gòu)”。元安在萬(wàn)字文中建議：阿里要回到“一群有情有義的人在一起做一件有價(jià)值、有意義的事”的口號(hào)中，重整文化建設(shè)。馬云回復(fù)稱“阿里在發(fā)生變化之中”，但也承認(rèn)“有很多必然要走的路和過程”。

第三，構(gòu)建“選育用留”全鏈條人才體系，而非頭痛醫(yī)頭。 深國(guó)際灣區(qū)投資的實(shí)踐展示了系統(tǒng)化思路：通過“選拔、培養(yǎng)、實(shí)踐、評(píng)價(jià)”四位一體，建立“領(lǐng)軍-棟梁-青苗”三階培養(yǎng)體系，實(shí)行“管理序列和專業(yè)序列雙通道”，讓不同類型人才都有成長(zhǎng)路徑。數(shù)據(jù)顯示，該公司年均晉升比率達(dá)63%，關(guān)鍵崗位骨干獲得職級(jí)晉升。

第四，平衡開源貢獻(xiàn)與商業(yè)變現(xiàn)，避免“一刀切”。大廠做開源確有天然矛盾，但完全拋棄開源社區(qū)積累的技術(shù)聲譽(yù)，無(wú)異于殺雞取卵。阿里或許可以借鑒DeepSeek的“純粹開源”與字節(jié)跳動(dòng)的“產(chǎn)品閉環(huán)”之間的中間路線——讓部分團(tuán)隊(duì)專注于開源社區(qū)建設(shè)、技術(shù)影響力構(gòu)建，另一部分團(tuán)隊(duì)專注于商業(yè)化產(chǎn)品開發(fā)，兩者并行不悖，而非強(qiáng)行整合。

林俊旸在離職后發(fā)布朋友圈：“抱歉各位朋友，今天不回復(fù)消息和電話了，我真的需要休息。qwen的兄弟們，按照原來(lái)安排繼續(xù)干，沒問題的?！?br/>

這句“按照原來(lái)安排繼續(xù)干”背后，是一位技術(shù)掌舵者對(duì)團(tuán)隊(duì)的信任，也是對(duì)組織動(dòng)蕩的隱憂。從更宏觀角度看，林俊旸離職事件反映了AI產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段的深刻變革——2025-2026年，大模型研發(fā)正從依賴少數(shù)“天才英雄”的實(shí)驗(yàn)室突擊，轉(zhuǎn)向比拼組織算力、工程流水線與商業(yè)變現(xiàn)的“工程創(chuàng)新時(shí)代”。

但無(wú)論時(shí)代如何變遷，那些真正驅(qū)動(dòng)創(chuàng)新的靈魂人物，永遠(yuǎn)值得企業(yè)傾力挽留。當(dāng)技術(shù)理想主義者被迫離開，大公司或許能獲得暫時(shí)的組織效率，卻可能失去最寶貴的創(chuàng)新火種。

對(duì)阿里而言，如何向“大公司病”開刀，如何在商業(yè)化壓力下仍為技術(shù)人才保留一方“少有人注意的角落”，仍是一場(chǎng)刮骨療傷的持久戰(zhàn)。正如元安在萬(wàn)字文結(jié)尾的祝愿：“AI來(lái)了，阿里接住這一時(shí)代?！?/p>

而接住AI時(shí)代的前提，是接住那些創(chuàng)造AI的人。