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一個老板給我打電話。

吳總，公司上百號人，有銷售、有設計、有工程、有生產，四個板塊獨立核算，看起來挺先進的。

電話一接通，他就嘆了口氣： “熊老師，我學了十來年管理，什么阿米巴、組織系統(tǒng)、KPI都搞過，但生產部門又回到固定工資了。員工穩(wěn)定得很，幾年都不走一個，也不動一下。我今年賠了十幾萬，才把一些能力差的人弄走?！?/p>

“產銷分離本來是好事，結果現(xiàn)在銷售怪設計，設計怪生產，生產怪采購，天天在自己人身上找錢，沒一個人去搞客戶?！?/p>

“你說我該怎么辦？”

我說：“吳總，你這不是一個人。你這情況，太典型了。”

第一個真相：你學的KPI是反人性的。

吳總說，他10年前在行業(yè)里學過KPI，當時覺得挺先進，就把生產部門拿來落地。

“怎么落的？”我問。

“就是把工資拆成好多塊。比如基本工資2000，管理獎1000，團隊獎多少，個人提成多少。每一項都有要求，沒做到就扣錢。比如要求每周培訓一次，少一次扣200。一個月下來，8000的工資，扣得七七八八。”

“員工什么反應？”

“抵觸啊。后來產量不夠，他們不穩(wěn)定，就取消了，又回到固定工資?！?/p>

我說：“吳總，你這不是績效激勵，你這是變相的扣罰?！?/p>

“真正的績效，核心是激勵，不是扣罰。你那個做法，是把員工本來該拿的錢，一項一項列出來，然后告訴他：這里沒做好，扣錢；那里沒做好，扣錢。員工每天想的不是怎么干好，而是怎么不被扣錢。” “時間一長，誰還有積極性？”

第二個真相：固定工資，是養(yǎng)老院的標配

吳總說，他們生產部門現(xiàn)在又回到固定工資了。

“什么固定工資？”

“級差工資。根據(jù)你會多少技能、干多少年，定個級別。比如初級工多少，中級工多少，高級工多少。定了之后，基本就不動了?！?/p>

“那員工有動力多干嗎？” “

沒有。反正干多干少一個樣，干好干壞一個樣。能干的人覺得吃虧，不能干的人正好混日子?！?“而且，”他頓了頓，“這幾年員工都不走。我想讓能力差的走，還得賠錢。去年賠了十幾萬，才弄走幾個?！?/p>

我說：“吳總，員工不走，不一定是你公司好，可能是你公司好混?！?/p>

“什么意思？”

“你想啊，如果在一個地方，干好干壞一個樣，每天混混就能拿錢，誰愿意走？走了去哪找這么舒服的地方？” “所以，不流動不是好事，是警鐘。說明你的組織，已經僵了?！?/p>

第三個真相：產銷分離，搞成了“內耗分離”

吳總說，他們實行獨立核算，銷售、設計、工程、生產都是獨立結算。

“這個模式本身沒問題，”我說，“但你發(fā)現(xiàn)沒有，獨立核算之后，大家想的都是怎么從對方身上多賺點，而不是怎么從客戶身上多賺點?！?/p>

“對對對！”吳總一拍大腿，“銷售怪設計報價高，設計怪生產做不出來，生產怪采購材料貴。天天開會就是吵架，沒一個人去管客戶?！?/p>

“你知道為什么嗎？”

“為什么？”

“因為利益沒打通?！?/p>

“獨立核算是對的，但要有一個共同的利益目標。

比如，公司的整體利潤目標達到了，大家都有好處；沒達到，大家都受影響。這樣，他們才會從‘分蛋糕’變成‘做蛋糕’?！?/p>

第四個真相：真正的激勵，是讓員工跟自己比

我給吳總發(fā)了一張表，是我們給一家制造企業(yè)做的廠長KSF考核表。

“你看，這里有八個指標。成品出庫銷售額、生產部入庫加工產值、毛利潤額、工資費用率、交期批次、產品合格率、新品產值、團隊成長?！?/p>

“每個指標下面，都有一個‘平衡點’。

平衡點是什么？是過去12個月的平均值?！?“比如去年產值1200萬，平均每個月100萬。這個100萬，就是平衡點?！?“我不給你定更高的目標，我只要求你做到去年的平均水平。做到100萬，你該拿的績效工資一分不少?！?/p>

“超過100萬，每多5萬，獎勵你多少錢；低于100萬，每少5萬，扣你多少錢?！?/p>

“這樣，員工就不是在完成你的目標，而是在挑戰(zhàn)自己的過去。他每天都能看到：我今天干得比昨天好，就能多拿錢；我今天干得不好，就會少拿錢?！?/p>

吳總說：“這個好。員工跟自己比，不跟別人比，有安全感，又有動力?！?/p>

第五個真相：工資費用率，是人效的照妖鏡

我指著表格里的“工資費用率”說：“這個指標，特別重要。”

“什么意思？”吳總問。

“比如，你今年要做700萬的產值，比去年多200萬。傳統(tǒng)的管理者會怎么說？他會說：老板，你要我加產量，就給我加人加設備?！?/p>

“但你加一個人，一年成本少說五六萬，加十個人就是五六十萬。好不容易多賺的200萬，一大半被人工吃掉了?！?/p>

“工資費用率，就是用來管這個的。它等于工資總額除以產值。你希望這個比率越低越好?！?/p>

“比如去年工資總額100萬，產值1000萬，工資費用率10%。今年你要做到1200萬，如果還是10%，工資總額就是120萬。但如果他能做到不增加人，工資總額還是100萬，那工資費用率就降到8.3%。這個下降的部分，就是人效提升，我們要給他獎勵。”

“反過來，如果他加了人，工資費用率上升，就要扣錢?！?/p>

吳總說：“這個好，逼著他想辦法提升人效?！?/p>

第六個真相：一個廠長的轉變，只差一個平衡點

我給吳總講了一個真實案例。 上海的一個工廠的管理者月薪2萬，以前做KPI，拿出3000做考核，每個月都扣錢，扣得他很不爽。

“你知道嗎，”廠長跟我說，“每個月發(fā)工資那天，我都無所謂，反正都是要扣我?guī)装賶K的，沒事。

后來他們導入了KSF模式。我們給他設計了一套方案：拿出1.2萬做浮動，跟八個指標掛鉤，每個指標都有平衡點。

第一個月，他的工資比原來多了800塊。第二個月，多了1200塊。 現(xiàn)在，他是公司群里最活躍的人。每天早上第一個報數(shù)據(jù)，晚上最后一個總結。

老板說產量要沖，他比老板還急。

寫在最后：2026年，先激活人，再談增長

為什么有些老板學了很多，企業(yè)卻越管越累？ 因為學的東西，要么是假的，要么落不了地。

吳總學了KPI，變成了扣罰，員工抵觸。

他學了獨立核算，變成了內耗，部門扯皮。

他學了固定工資，變成了養(yǎng)老院，員工不動。

而真正的管理，應該是激活人，不是控制人。

激活人，就要讓員工跟自己比，比過去做得好就能多拿錢。

激活人，就要讓人效透明，讓每個人都知道自己創(chuàng)造的價值。

激活人，就要讓利益一致，讓各部門從內耗轉向外拓。

吳總最后說：“熊老師，年后我?guī)F隊來聽課，咱們好好干一場。”

我說：“好。2026年，先激活人，再談增長?！?/p>

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