近日，沃爾瑪官方發(fā)布公告，明確其位于宜昌市伍家崗區(qū)沿江大道萬達(dá)廣場B1層的九碼頭店，將于3月31日正式停止?fàn)I業(yè)，目前該門店貨架已基本清空，進(jìn)入閉店撤場階段。

圖源：JINPINHOUSE@小紅書

與此同時(shí)，市場消息顯示，該門店閉店后將由盒馬鮮生接手入駐，預(yù)計(jì)今年6月正式開業(yè)，這一變動(dòng)不僅牽動(dòng)著周邊居民的消費(fèi)選擇，更折射出當(dāng)前零售行業(yè)的深刻變革。

作為全球知名的零售巨頭，沃爾瑪此次關(guān)閉宜昌九碼頭店，并非個(gè)例，而是傳統(tǒng)商超行業(yè)收縮浪潮的一個(gè)縮影。據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)相關(guān)統(tǒng)計(jì)，2024年國內(nèi)62家頭部超市企業(yè)累計(jì)關(guān)閉門店達(dá)3037家，涵蓋沃爾瑪、永輝、華潤萬家等知名品牌，傳統(tǒng)大賣場的生存壓力持續(xù)凸顯。具體到宜昌市場，此次九碼頭店閉店后，當(dāng)?shù)厝杂?家沃爾瑪門店正常運(yùn)營，沃爾瑪方面表示，將盡力降低閉店對(duì)顧客和周邊社區(qū)的影響，消費(fèi)者可前往其他門店或通過線上平臺(tái)下單購物。

深究沃爾瑪?shù)葌鹘y(tǒng)商超閉店的根源，在于其傳統(tǒng)經(jīng)營模式已難以適配當(dāng)下的消費(fèi)需求與市場競爭格局。長期以來，傳統(tǒng)商超依賴“二房東”模式盈利，通過收取進(jìn)場費(fèi)、條碼費(fèi)、陳列費(fèi)等維持收益，導(dǎo)致商品加價(jià)過高，價(jià)格比電商平臺(tái)高出30%以上，難以吸引價(jià)格敏感型消費(fèi)者。與此同時(shí)，電商平臺(tái)與社區(qū)團(tuán)購的崛起，進(jìn)一步分流了傳統(tǒng)商超的客流——京東、天貓等搶走日用品消費(fèi)群體，美團(tuán)、多多買菜等則分流了核心的生鮮客流，即便是習(xí)慣線下購物的大爺大媽，也逐漸轉(zhuǎn)向手機(jī)下單，導(dǎo)致傳統(tǒng)商超人氣持續(xù)低迷。

成本壓力與運(yùn)營短板更是加劇了傳統(tǒng)商超的困境。房租、人工、水電物業(yè)費(fèi)逐年上漲，而毛利率卻持續(xù)被壓縮，不少門店陷入“開門賺房租、關(guān)門虧成本”的兩難境地；此外，傳統(tǒng)商超貨架陳舊、選品滯后、生鮮新鮮度不足，服務(wù)敷衍、排隊(duì)時(shí)間長等問題，也讓消費(fèi)者體驗(yàn)感持續(xù)下降，難以形成復(fù)購。加之管理僵化、決策緩慢，過度依賴打折、滿減等傳統(tǒng)促銷手段，缺乏供應(yīng)鏈與數(shù)字化優(yōu)勢(shì)，傳統(tǒng)商超在消費(fèi)升級(jí)與效率競爭中逐漸失勢(shì)。值得注意的是，沃爾瑪在收縮傳統(tǒng)大賣場的同時(shí)，正重點(diǎn)布局山姆會(huì)員店與社區(qū)店兩大業(yè)態(tài)，二者與傳統(tǒng)大賣場形成鮮明差異，構(gòu)成其中國市場的“高端+近場”雙補(bǔ)充格局，也折射出沃爾瑪自身的業(yè)態(tài)迭代嘗試。

山姆會(huì)員店作為沃爾瑪旗下的高端會(huì)員制業(yè)態(tài)，與傳統(tǒng)沃爾瑪大賣場的核心差異集中在定位、客群與盈利模式上。傳統(tǒng)大賣場主打“大而全”的大眾普惠定位，無會(huì)員門檻，覆蓋全年齡段、全消費(fèi)層次客群，商品SKU繁多，涵蓋日用品、生鮮、家電等全品類，盈利依賴商品銷售差價(jià)與進(jìn)場費(fèi)等附加收入，核心滿足消費(fèi)者“一站式批量采購”需求。

而山姆會(huì)員店則走高端精選路線，實(shí)行付費(fèi)會(huì)員制，客群聚焦中高端家庭與消費(fèi)能力較強(qiáng)的群體，SKU嚴(yán)格精選，摒棄低頻長尾商品，主打大包裝、高品質(zhì)商品與自有品牌Member’s Mark，通過源頭直采與規(guī)?；少徑档蛦挝怀杀荆诵膩碜詴?huì)員費(fèi)與高毛利商品銷售，同時(shí)提供1小時(shí)極速達(dá)、全球購等增值服務(wù)，聚焦“品質(zhì)型囤貨”需求，與傳統(tǒng)大賣場的“大眾平價(jià)”形成明顯區(qū)隔。

沃爾瑪社區(qū)店則是其針對(duì)近場消費(fèi)趨勢(shì)推出的“小而精”業(yè)態(tài)，作為傳統(tǒng)大賣場與山姆會(huì)員店的補(bǔ)充，與二者的差異更為突出。在門店規(guī)模上，社區(qū)店主力店型僅500-800㎡，遠(yuǎn)小于傳統(tǒng)大賣場的上萬平米，也區(qū)別于山姆會(huì)員店的大型倉儲(chǔ)式布局；選址上，社區(qū)店嚴(yán)格遵循“10分鐘步行生活圈”原則，布局于社區(qū)底商、居民密集區(qū)，聚焦高頻即時(shí)補(bǔ)給場景，填補(bǔ)了傳統(tǒng)大賣場“距離遠(yuǎn)、周轉(zhuǎn)慢”與山姆會(huì)員店“門檻高、不便捷”的市場空白。在商品與運(yùn)營上，社區(qū)店SKU控制在2000款左右，聚焦生鮮、烘焙、熟食等“一日五餐”高頻剛需品類，自有品牌“沃集鮮”占比近30%，主打質(zhì)價(jià)比與便捷性，不設(shè)會(huì)員門檻，同時(shí)依托數(shù)字化工具實(shí)現(xiàn)掃碼購、30分鐘極速達(dá)等服務(wù)，核心滿足居民日常即時(shí)消費(fèi)需求，與傳統(tǒng)大賣場的“全品類慢逛”、山姆會(huì)員店的“高端會(huì)員囤貨”形成清晰的業(yè)態(tài)分工，成為沃爾瑪中國市場的“第三條增長曲線”。

與傳統(tǒng)商超的收縮形成鮮明對(duì)比的是，盒馬等新興零售業(yè)態(tài)正加速擴(kuò)張，成為線下零售市場的新主角。此次盒馬接手沃爾瑪九碼頭店，并非偶然，而是其布局社區(qū)零售、搶占核心商圈的主動(dòng)選擇，這一模式在全國范圍內(nèi)已多次上演——石家莊勒泰中心原家樂福門店、南京江北印象匯原沃爾瑪大賣場等，均被盒馬、奧樂齊等新興業(yè)態(tài)接手，形成“傳統(tǒng)商超退場、新興業(yè)態(tài)補(bǔ)位”的行業(yè)格局。

盒馬之所以能快速承接傳統(tǒng)商超的核心點(diǎn)位，核心在于其差異化的運(yùn)營模式與供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)。不同于傳統(tǒng)商超“大而全”的粗放式經(jīng)營，盒馬聚焦“質(zhì)價(jià)比”與“體驗(yàn)感”，以生鮮引流，搭配線上到家服務(wù)，精準(zhǔn)匹配當(dāng)下消費(fèi)者的核心需求；其自有品牌占比高達(dá)60%，通過源頭直采、極簡包裝，省去中間環(huán)節(jié)，價(jià)格比市場同類產(chǎn)品低15%-20%，同時(shí)兼顧40%以上的本地化商品，更貼合區(qū)域消費(fèi)習(xí)慣。此外，盒馬依托數(shù)字化能力優(yōu)化選址與選品，憑借成熟的冷鏈物流與前置倉布局，實(shí)現(xiàn)高效周轉(zhuǎn)，有效降低庫存損耗，這正是傳統(tǒng)商超所欠缺的核心競爭力。

此次宜昌沃爾瑪關(guān)店、盒馬接手，本質(zhì)上是零售行業(yè)從“規(guī)模競爭”向“價(jià)值競爭”轉(zhuǎn)型的真實(shí)寫照。2026年以來，硬折扣賽道迎來全域競爭，盒馬、奧樂齊、沃爾瑪社區(qū)店等玩家紛紛發(fā)力，行業(yè)洗牌加速，而核心的競爭焦點(diǎn)已轉(zhuǎn)向供應(yīng)鏈效率與商品力的比拼。傳統(tǒng)商超若想突圍，需打破“二房東”盈利模式，深耕商品力與服務(wù)力，加快數(shù)字化轉(zhuǎn)型與供應(yīng)鏈升級(jí)；而新興零售業(yè)態(tài)則需在擴(kuò)張中堅(jiān)守品質(zhì)，優(yōu)化本地化適配，避免同質(zhì)化競爭。

對(duì)于宜昌消費(fèi)者而言，此次業(yè)態(tài)迭代或許是一場消費(fèi)體驗(yàn)的升級(jí)——盒馬的入駐將填補(bǔ)原沃爾瑪門店的市場空白，帶來更新鮮的生鮮產(chǎn)品、更便捷的購物體驗(yàn)與更高的質(zhì)價(jià)比選擇。而對(duì)于整個(gè)零售行業(yè)而言，這種“新舊交替”并非淘汰，而是行業(yè)供給側(cè)升級(jí)的必然結(jié)果，唯有跟上消費(fèi)需求的變化，聚焦效率與品質(zhì)，才能在存量競爭時(shí)代站穩(wěn)腳跟。未來，隨著盒馬等新興業(yè)態(tài)的持續(xù)滲透，以及傳統(tǒng)商超的轉(zhuǎn)型突圍，零售行業(yè)將迎來更健康、更高效的發(fā)展格局。

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