來(lái)源：第三只眼看零售 作者：陳星星

零售企業(yè)必須警惕一把手工程泛濫現(xiàn)象。

當(dāng)前，零售業(yè)處于轉(zhuǎn)型關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)重心均有所轉(zhuǎn)變。門店調(diào)改、自有品牌開發(fā)、加工熟食經(jīng)營(yíng)、供應(yīng)鏈變革、組織架構(gòu)與薪酬體系調(diào)整等業(yè)務(wù)的優(yōu)先級(jí)大幅提升。與此同時(shí)，它們也被冠以“一把手工程”的名號(hào)，甚至在業(yè)內(nèi)形成了非一把手無(wú)法推動(dòng)的共識(shí)。

正常而言，針對(duì)需要多部門協(xié)作、資源投入較大的工作，一把手參與推動(dòng)無(wú)可厚非。這是讓公司內(nèi)部快速統(tǒng)一認(rèn)知，提升推進(jìn)效率的有效途徑。在面對(duì)激烈競(jìng)爭(zhēng)，決定企業(yè)走向的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，企業(yè)老板更不該缺位。

但問題也隨之而來(lái)。企業(yè)的重點(diǎn)工作，離開老板就難以推進(jìn)，眾多業(yè)務(wù)被貼上了“一把手工程”的標(biāo)簽，這也使大眾對(duì)其合理性產(chǎn)生了質(zhì)疑。例如，這么多的一把手工程，一把手的精力能否覆蓋？公司中高層管理人員管理統(tǒng)籌中的作用如何體現(xiàn)？

一個(gè)最為簡(jiǎn)單的道理是，所有事情都是重點(diǎn)，就沒有真正的重點(diǎn)了。換言之，這代表著企業(yè)戰(zhàn)略的模糊。而一個(gè)公司的業(yè)務(wù)推進(jìn)嚴(yán)重依賴個(gè)人驅(qū)動(dòng)，也意味著其現(xiàn)有的組織管理體系失效。

“現(xiàn)在回頭去看，傳統(tǒng)零售企業(yè)面對(duì)沖擊全線潰敗，實(shí)際與缺少現(xiàn)代企業(yè)治理機(jī)制，完全依賴一把手個(gè)人有巨大關(guān)系。”一位資深的零售人士說(shuō)道。

因此，我們雖然認(rèn)可一把手工程的不可替代性，但也不該忽視其過于泛濫帶來(lái)的負(fù)面影響，以及其中映射出的零售企業(yè)組織管理體系的不完善。這一點(diǎn)影響的不僅是當(dāng)下的經(jīng)營(yíng)效率，更關(guān)系未來(lái)的生存發(fā)展，故而需要從業(yè)者重視警惕。

首先，一把手工程的目的是，通過資源的傾斜解決企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的關(guān)鍵難題，是非常規(guī)的管理手段。這決定了其具備稀缺屬性，大量出現(xiàn)本身就不合乎邏輯。

目前，從業(yè)者對(duì)于一把手工程存在的一個(gè)認(rèn)知是，這一工作的主要目的是，明確企業(yè)的戰(zhàn)略方向。企業(yè)的一把手在這個(gè)過程中只需要明確做不做，以及做成怎樣的效果即可，主要起到分發(fā)任務(wù)的作用。從這一點(diǎn)出發(fā)來(lái)看，公司多設(shè)定幾個(gè)項(xiàng)目合乎情理。

但這一點(diǎn)與實(shí)際情況并不符合?，F(xiàn)階段，零售企業(yè)確定一把手工程一般出于兩方面的考慮。其一，一把手親自抓能夠傳達(dá)出公司對(duì)于這一業(yè)務(wù)的重視，推動(dòng)內(nèi)部人員在認(rèn)知上達(dá)成一致。其二，在短期內(nèi)集中資源，打破部門間的壁壘，進(jìn)而推動(dòng)關(guān)鍵項(xiàng)目的迅速落地。

以此來(lái)看，一把手工程本身就是企業(yè)“劃重點(diǎn)”的行為，而非替代日常管理。過多必然會(huì)模糊重點(diǎn)，導(dǎo)致資源分散。最終也難以發(fā)揮出“集中力量辦大事”的作用。

更為現(xiàn)實(shí)的因素是，當(dāng)前的零售企業(yè)中一些關(guān)鍵業(yè)務(wù)，非一把手直接參與難以推進(jìn)?！白鳛槠髽I(yè)的負(fù)責(zé)人必須直接參與其中，甚至做到每天復(fù)盤才有可能達(dá)成目標(biāo)。即便如此，不少一把手工程最終也爛尾了?！币患伊闶燮髽I(yè)的負(fù)責(zé)人說(shuō)道。

一區(qū)域連鎖超市的人力資源負(fù)責(zé)人則表示，目前公司將加工品類與自有品牌開發(fā)確定為一把手工程。“在同一個(gè)階段里，企業(yè)一把手主推兩到三件事是比較合理的狀況?！彼f(shuō)道。

以此來(lái)看，在確定一把手工程時(shí)，需要慎重。企業(yè)應(yīng)該篩選出關(guān)系企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、新業(yè)務(wù)條線開拓、組織文化建設(shè)、關(guān)鍵制度確定等重要但推行阻力較大的業(yè)務(wù)，再通過一把手集中資源保證高效推進(jìn)。同時(shí)，一把手的強(qiáng)力推進(jìn)也不應(yīng)該是企業(yè)常態(tài)，后續(xù)應(yīng)該逐步向常規(guī)的管理模式轉(zhuǎn)變。

“什么時(shí)候一把手工程變成企業(yè)常規(guī)的工作，才能談得上成功。”一位曾長(zhǎng)期從事零售工作的人士說(shuō)道。

其次，大量業(yè)務(wù)被定位成一把手工程的背后，暴露出了零售企業(yè)組織管理體系的不完善，企業(yè)更多依靠“人治”而非“機(jī)制”。

現(xiàn)階段，一把手工程出現(xiàn)泛濫跡象有其客觀原因。

一方面，零售業(yè)正處于變革時(shí)期，許多原有的經(jīng)營(yíng)理念、運(yùn)營(yíng)模式逐漸失效，企業(yè)面臨戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與新的業(yè)務(wù)體系搭建，涉及的內(nèi)容較多。例如，門店調(diào)改、自有品牌開發(fā)、加工熟食經(jīng)營(yíng)、組織文化建設(shè)。這些關(guān)系企業(yè)全局、需要多部門協(xié)作的工作，通常需要企業(yè)的一把手甚至老板牽頭推進(jìn)。

另一方面，不少企業(yè)面臨著員工不愿意干，沒能力干的問題，所以一把手全權(quán)負(fù)責(zé)也成為當(dāng)下的“最優(yōu)解”。

以此為出發(fā)點(diǎn)，部分從業(yè)者判斷，一把手工程過多也有其合理性。但如果從企業(yè)發(fā)展的角度看，我們很難將其歸于正常的范圍內(nèi)。因?yàn)檫@一狀況，實(shí)際是企業(yè)組織管理體系不完善的產(chǎn)物。更進(jìn)一步來(lái)說(shuō)，則是企業(yè)發(fā)展過度依賴?yán)习宓慕Y(jié)果。

在不少?gòu)臉I(yè)者看來(lái)，零售企業(yè)存在老板不愿意放權(quán)的情況。這種情況不僅體現(xiàn)在關(guān)鍵業(yè)務(wù)、關(guān)鍵環(huán)節(jié)必須由老板負(fù)責(zé)，還體現(xiàn)在老板事無(wú)巨細(xì)地參與了企業(yè)經(jīng)營(yíng)。

舉例來(lái)說(shuō)，在某個(gè)超市，一位課長(zhǎng)的晉升都需要老板審批?！拔抑八诘囊患移髽I(yè)，每天早上老板都會(huì)喊人進(jìn)辦公室，給每個(gè)人安排工作，然后大家也只能做這些工作?！庇辛闶蹚臉I(yè)者說(shuō)道。

實(shí)際上，作為創(chuàng)始人本身對(duì)企業(yè)有較深的感情，對(duì)管理也有較高的興趣，所以更愿意參與到經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)中。在此基礎(chǔ)上，中小企業(yè)能夠承擔(dān)的試錯(cuò)成本不高，老板們也不敢輕易授權(quán)給團(tuán)隊(duì)。

“大企業(yè)通常都是充分授權(quán)，一個(gè)人做得不好再換下一個(gè)。但中小企業(yè)往往失敗一次，就不敢再嘗試了。企業(yè)老板也往往急于求成，給職業(yè)經(jīng)理人留出的時(shí)間較少，最終還是由老板親力親為?！庇衅髽I(yè)負(fù)責(zé)人說(shuō)道。

也正是由于企業(yè)老板擁有較高的決策權(quán)，不少供應(yīng)商、服務(wù)商甚至也更愿意直接與老板談。這也使得行業(yè)逐步形成了，核心業(yè)務(wù)需要一把手牽頭才能順利推進(jìn)的認(rèn)知。

“之前我們很多供應(yīng)商就愿意找老板，后面每年合同談判期我們就安排老板去休假，才逐步解決了這一問題。”一超市人力負(fù)責(zé)人說(shuō)道。

在此基礎(chǔ)上，零售行業(yè)本身屬于勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，從業(yè)人員整體的學(xué)歷能力水平偏低。因此，企業(yè)老板面臨著，人才儲(chǔ)備不足、核心崗位無(wú)人可用的狀況。這一因素，也在很大程度上導(dǎo)致了企業(yè)一把手工程泛濫的狀況。因此，如何吸引人才、留住人才也是零售企業(yè)必須考慮的問題。

第三，過多的一把手工程，對(duì)于經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生的負(fù)面影響較大，企業(yè)也會(huì)為此付出隱形的代價(jià)。因此行業(yè)需要重視這一現(xiàn)象及其帶來(lái)的影響，這是零售企業(yè)能夠長(zhǎng)期保持競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)。

一個(gè)健全的組織中，各個(gè)層級(jí)、不同職能負(fù)責(zé)不同的工作，決策執(zhí)行則是群策群力的結(jié)果。但關(guān)鍵工作完全交由一把手負(fù)責(zé)，那么其他員工就被動(dòng)淪為了執(zhí)行者，企業(yè)也極易成為“一言堂”。這個(gè)過程中，員工無(wú)法發(fā)揮自身的創(chuàng)造力，也不愿意承擔(dān)責(zé)任，企業(yè)的創(chuàng)新能力也將缺失。

客觀上，一個(gè)人在思考問題和一千個(gè)人思考問題，最終的結(jié)果必然不一樣，企業(yè)間的差距也會(huì)不斷加大。

這個(gè)過程中，影響還在于，單純地執(zhí)行工作無(wú)法留住真正有能力，想要實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造的員工。其結(jié)果是“劣幣驅(qū)逐良幣”的狀況，企業(yè)陷入人才短缺、經(jīng)營(yíng)依賴一把手的惡性循環(huán)。

相應(yīng)地，一個(gè)組織完善的企業(yè)則會(huì)最大限度地發(fā)揮出員工的個(gè)人能力，甚至對(duì)于用人的能力標(biāo)準(zhǔn)也會(huì)有所降低。“之前有一些頭部零售企業(yè)的店長(zhǎng)等員工來(lái)我們這面試。但是我發(fā)現(xiàn)，他們可能無(wú)法達(dá)到我們相關(guān)崗位的要求?！币粎^(qū)域零售企業(yè)人力負(fù)責(zé)人說(shuō)道。

對(duì)于企業(yè)而言，決策管理依賴個(gè)人，這也意味著企業(yè)的發(fā)展系于一人之身。這種情況下，企業(yè)缺少必要的糾偏機(jī)制，戰(zhàn)略上的容錯(cuò)率將大幅下降。一旦一把手的認(rèn)知出現(xiàn)偏差，戰(zhàn)略便會(huì)隨之產(chǎn)生失誤。況且他們通常距離一線較遠(yuǎn)，決策失誤的概率也會(huì)大幅增加。

“每個(gè)企業(yè)老板都有自己擅長(zhǎng)的一兩個(gè)板塊，但他們不可能每個(gè)方面都非常專業(yè)，所以也不應(yīng)該事事都親自去抓。”一位零售從業(yè)者說(shuō)道。

在此之外，確定過多的一把手工程后，企業(yè)的資源與人的精力也無(wú)法支撐項(xiàng)目的持續(xù)落地。這種戰(zhàn)略不清晰不僅會(huì)造成資源的分散和浪費(fèi)，同時(shí)企業(yè)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化能力也會(huì)相應(yīng)下降，進(jìn)而導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)力不足。

今天，零售面臨著諸多的考驗(yàn)。一把手工程的增加與優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)、提升價(jià)格力等能直接帶來(lái)銷售、利潤(rùn)增長(zhǎng)的環(huán)節(jié)相比，解決問題的緊迫性顯然不足。對(duì)于不少企業(yè)而言，這甚至不能算作問題。因?yàn)椴⑽磳?duì)企業(yè)當(dāng)前的經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生影響，還在一定程度上提高了業(yè)務(wù)推進(jìn)的效率。

因此，如何定義一把手工程，正確看待對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生的影響，對(duì)于零售企業(yè)至關(guān)重要。因?yàn)橐话咽止こ踢@一合理的管理機(jī)制，成為了一塊遮羞布。它一定程度上掩蓋了，企業(yè)在組織管理體系建設(shè)、授權(quán)機(jī)制、人才梯隊(duì)等方面存在的不足。

對(duì)于企業(yè)而言，這些事關(guān)“人”的問題，在其發(fā)展生存中起到了決定性作用。就整個(gè)行業(yè)來(lái)說(shuō)，未來(lái)的發(fā)展更需要企業(yè)跨越，從“人治”向現(xiàn)代化的企業(yè)治理機(jī)制的鴻溝。