2026年的初春，對西貝和賈國龍而言，寒意比預(yù)想中來得更為凜冽。曾經(jīng)那個(gè)在疫情初期高喊“撐不過三個(gè)月”卻最終挺過來的餐飲巨頭，如今正面臨一場真正關(guān)乎“生死”的大考。

據(jù)36氪報(bào)道，截至目前，西貝已關(guān)閉了150家門店，且門店的關(guān)停、裁員仍在繼續(xù)。除此之外，西貝于2020年遷至北京體育大廈的總部辦公室也已“人去樓空”，而總部的員工總數(shù)也將會從500多人裁減至200余人。

從這些信息來看，西貝當(dāng)前的處境顯然比賈國龍?jiān)诮衲?月所預(yù)估的要更為嚴(yán)峻。不少內(nèi)部人士認(rèn)為，倘若到今年4月西貝的現(xiàn)金流還無法轉(zhuǎn)正，或是自救沒能看到明顯效果，“就非常危險(xiǎn)了�！�

目前，賈國龍已卸任了西貝主品牌CEO，由董俊義回歸擔(dān)任。這是賈國龍第二次卸任這一職務(wù)，第一次則是其下海探索快餐時(shí)。在賈國龍?zhí)剿骺觳推陂g，2020年9月—2024年10月，董俊義先后出任西貝CEO、總裁，以及西貝事業(yè)部的CEO。

除了董俊義，西貝另一位從廚師長走到“分部老大”的老臣張忠其，也被召回到總部來挽救局面。這說明，當(dāng)前一場“求生戰(zhàn)”已在西貝內(nèi)部打響，只是，這場自救最終能否成功，依舊沒有確切的答案。

01

成也賈國龍，敗也賈國龍

要理解西貝當(dāng)前的困境，必然得先了解賈國龍這個(gè)人。

在西貝內(nèi)部，賈國龍更像一個(gè)大家庭的“家長”。他的經(jīng)營哲學(xué)也帶著強(qiáng)烈的個(gè)人理想主義色彩：不計(jì)成本，追求極致。員工待遇要比市場平均水平高出10%-20%，原材料必須選用最好的，設(shè)備也得買最貴的。

正是這份對“極致”的執(zhí)著，在過去二十年里讓西貝從內(nèi)蒙古的一家小吃店，一步步走向北京，并成長為了全國知名的餐飲品牌，但也是因?yàn)檫@份“執(zhí)著”，讓賈國龍?jiān)谖髫惡髞淼陌l(fā)展中栽了大跟頭。

最典型的例子，便是賈國龍長達(dá)十年、耗資超10億元的快餐夢。他不止一次表露過打造“中式麥當(dāng)勞”、實(shí)現(xiàn)“千億市值”的野心。

從2016年的西貝燕麥面，到2017年的麥香村，再到后來的超級肉夾饃、弓長張、賈國龍功夫菜、賈國龍中國堡……八次嘗試，八次折戟。甚至，有些品牌僅存活了三個(gè)月。

究其根本，賈國龍是在用做正餐的邏輯去經(jīng)營快餐。他將對“口感”的極致追求置于“效率”之上——超級肉夾饃堅(jiān)持現(xiàn)烤，導(dǎo)致出餐慢、翻臺率不足3次；弓長張強(qiáng)調(diào)現(xiàn)炒，出餐口時(shí)常排起長隊(duì)。

在快餐這個(gè)比拼極致效率和性價(jià)比的賽道上，西貝的產(chǎn)品邏輯顯得格格不入。一位看過西貝項(xiàng)目的投資人曾直言：“他一直在思考‘我想賣什么’，而不是‘消費(fèi)者想要什么’�！� 這種與市場需求的錯(cuò)位，在成本端體現(xiàn)得更為觸目驚心。

西貝的羊蝎子肉骨比要求高達(dá)3:7，成本是業(yè)內(nèi)通行1:9標(biāo)準(zhǔn)的5倍；被羅永浩吐槽的冷凍西蘭花，采購價(jià)高達(dá)8元/斤，甚至比普通新鮮西蘭花還貴；門店里一臺Rational烤箱價(jià)值5萬元，兒童餐具單價(jià)近400元，免費(fèi)提供的寶寶圍嘴也要4元一個(gè)。

這些堆疊起來的“品質(zhì)感”，最終轉(zhuǎn)化為了畸形的成本結(jié)構(gòu)。賈國龍?jiān)嘎�，西貝的凈利潤率僅為3%-5%，遠(yuǎn)低于海底撈和百勝中國8%以上的水平。

當(dāng)然，賈國龍也并非沒有察覺到寒意。2023年西貝營收達(dá)62億元，創(chuàng)歷史新高，但增速僅為7%。他曾在采訪中提及與海底撈創(chuàng)始人張勇的一次對話，張勇當(dāng)時(shí)的觀點(diǎn)是“現(xiàn)在要保生存，保利潤率”。這句話如同一記警鐘，但彼時(shí)的賈國龍或許還未意識到，屬于他的那場風(fēng)暴，即將由一條微博引爆。

2025年9月，羅永浩一條“幾乎全是預(yù)制菜，還那么貴”的吐槽，將西貝推向了輿論的風(fēng)口浪尖。賈國龍的激烈反擊、開放后廚、甚至宣稱要起訴，換來的卻是更洶涌的質(zhì)疑。

消費(fèi)者發(fā)現(xiàn)，在西貝后廚，不僅羊腿是冷凍的，連西蘭花也是保質(zhì)期長達(dá)24個(gè)月的凍貨。盡管賈國龍反復(fù)解釋“預(yù)制”與“預(yù)制菜”的區(qū)別，但在精打細(xì)算的消費(fèi)者眼中，“貴得不值”已成為對西貝最致命的標(biāo)簽。

那一刻，賈國龍?jiān)詾榘恋摹爱a(chǎn)品主義”，在消費(fèi)降級的現(xiàn)實(shí)面前轟然倒塌。

02

斷臂能否求生？

董俊義回歸后，西貝在管理上發(fā)生了根本性轉(zhuǎn)變，其上任后的一系列舉措，也可謂刀刀見骨。

首先是“節(jié)流”。據(jù)每經(jīng)新聞報(bào)道，自2月起，西貝店長、廚師長薪資降薪30%，但這部分并非直接扣除，而是轉(zhuǎn)為“減虧激勵(lì)獎金”——只有當(dāng)月門店虧損收窄或扭虧，才能全額補(bǔ)發(fā) 。

而曾經(jīng)作為西貝特色管理的“賽場制”（門店業(yè)績比拼發(fā)獎金）也被取消，西貝訓(xùn)練營暫停，“歡樂使者”的培訓(xùn)計(jì)劃擱置。有店長為了減虧，主動將全職員工從36人減至28人，并讓前廳人員在非高峰期進(jìn)后廚幫忙穿串、包餃子，只為省下一個(gè)人工成本 。

除了降薪，裁員也在大踏步推進(jìn)。總部從500人裁至200余人，辦公地點(diǎn)也從租金昂貴的首鋼體育大廈遷出，部分員工分散至六里橋旗艦店樓上或呼和浩特辦公。對于門店員工，西貝甚至被爆出通過“曉之以情、威逼調(diào)崗、利誘先離職”的步驟，誘導(dǎo)員工主動離職以規(guī)避賠償 。

其次是大規(guī)模收縮戰(zhàn)線。截至目前，西貝已關(guān)閉150家門店，這個(gè)數(shù)字遠(yuǎn)超1月份對外公布的102家。有內(nèi)部人士透露，更殘酷的討論在于“要關(guān)到剩多少家”，甚至是戰(zhàn)略性點(diǎn)位的虧損門店也不再續(xù)租，“要關(guān)到能活下來為止”。

最后是不惜代價(jià)“籌錢”。一向?qū)Y本態(tài)度冷淡的賈國龍，罕見地對一級市場投資人敞開了大門，開出了比過去“優(yōu)惠”許多的估值。

2025年底，西貝還面向內(nèi)部員工募資，賈國龍夫婦甚至承諾若年度凈利潤率不足6%，將自掏腰包補(bǔ)齊差額為員工分紅。今年1月完成的A輪融資中，新榮記創(chuàng)始人張勇、前阿里合伙人胡曉明等好友伸出援手，但這更像是“朋友在危險(xiǎn)時(shí)刻的雪中送炭”，而非資本市場對西貝模式的認(rèn)可 。

這些斷臂舉措能見效嗎？從短期看，確實(shí)能止血。一位西貝店長對媒體表示，通過多崗協(xié)作和嚴(yán)控成本，他的門店2月相比1月減虧了10萬元左右。但從長遠(yuǎn)看，當(dāng)“歡樂使者”不再變魔術(shù)，當(dāng)服務(wù)不再那么無可挑剔，當(dāng)裁員傷了老員工的心，西貝賴以生存的品牌溢價(jià)正在加速流失。

而更危險(xiǎn)的信號在于現(xiàn)金流。不少內(nèi)部人士認(rèn)為，倘若到今年4月西貝的現(xiàn)金流還無法轉(zhuǎn)正，或是自救沒能看到明顯效果，“就非常危險(xiǎn)了”。畢竟，光是應(yīng)對去年輿論危機(jī)后發(fā)放的“消費(fèi)券”，就花去了3個(gè)億。

03

于行業(yè)有何啟示

西貝這場命懸一線的自救，如同一面鏡子，它給行業(yè)帶來的啟示，遠(yuǎn)比一場危機(jī)本身更為深刻。

第一，創(chuàng)始人要警惕“自我感動”式的產(chǎn)品主義。賈國龍反復(fù)強(qiáng)調(diào)西貝的羊蝎子肉骨比是3:7、西蘭花用的是急凍鎖鮮技術(shù)，試圖向消費(fèi)者證明“貴得有理”。但在消費(fèi)分層的時(shí)代，用戶可能并不需要那么多肉，甚至“嗦一嗦骨頭也很香”。

資深餐飲連鎖專家文志宏曾一針見血地指出，西貝沒有摸準(zhǔn)消費(fèi)群體的喜好，企業(yè)自己覺得好，跟消費(fèi)者覺得好完全是兩碼事 。當(dāng)創(chuàng)始人沉浸在“我提供了最好的產(chǎn)品”的自我滿足中時(shí)，往往離真實(shí)的市場需求最遠(yuǎn)。

第二，成本結(jié)構(gòu)決定生死，效率才是餐飲的終極常識。西貝的困境本質(zhì)上是一場成本危機(jī)。當(dāng)人力成本占比高達(dá)30%、原材料成本遠(yuǎn)高于同行時(shí)，企業(yè)在面對價(jià)格戰(zhàn)時(shí)幾乎沒有回旋余地。

賈國龍?jiān)孟胗每觳偷囊?guī)模化來攤薄成本，卻忽略了快餐對效率的極致要求與正餐基因的根本沖突。一位西貝前員工反思道：“以當(dāng)前3%-5%的凈利率，盲目降價(jià)可能導(dǎo)致‘死得更快’�！�。這警示所有餐飲人，在低增長時(shí)代，供應(yīng)鏈的精細(xì)化管理、人效的極致挖掘，遠(yuǎn)比盲目追求“品質(zhì)感”更能抵御寒冬。

第三，企業(yè)的“人治”與“法治”需要平衡。過去，賈國龍的“大家長”形象是西貝凝聚力的核心。他用高于市場的薪資、親情化的管理維系著一個(gè)龐大的餐飲帝國。但當(dāng)危機(jī)來臨，這種建立在個(gè)人魅力而非制度保障上的“義氣”顯得格外脆弱。

從“工資一分錢不會差”到“不行就去仲裁”，這種巨大的落差對西貝內(nèi)部的雇主品牌造成了難以估量的傷害。企業(yè)做大了，不能只靠江湖義氣，必須靠制度保障。當(dāng)潮水退去，能保護(hù)企業(yè)和員工平穩(wěn)落地的，不是創(chuàng)始人的豪言壯語，而是規(guī)范的治理結(jié)構(gòu)和風(fēng)險(xiǎn)預(yù)案。

第四，要敬畏常識，也要敢于認(rèn)錯(cuò)。西貝用了十年時(shí)間、耗費(fèi)數(shù)億資金，才最終承認(rèn)“快餐不是西北菜的解藥”。賈國龍終于意識到，不是所有品類都適合標(biāo)準(zhǔn)化，也不是所有品牌都能成為麥當(dāng)勞。

2024年底，他將品牌logo從“西貝莜面村”煥新為“西貝XIBEI”，定位從“西北民間菜”轉(zhuǎn)向“家庭歡聚餐廳”，開始主推烤鴨、強(qiáng)化兒童餐。這種回歸主業(yè)的清醒雖然來得有些晚，但至少指明了方向。

對于眾多還在追求“萬店神話”的餐飲品牌來說，西貝的經(jīng)歷是一個(gè)警示：盲目跨界和過度創(chuàng)新，有時(shí)還不如守住自己的“一畝三分地”。

目前來看，賈國龍的“退隱”，以及董俊義的回歸，確實(shí)給西貝帶來了一絲希望。不過，這場“自救”的成敗，仍取決于賈國龍能否真正完成從“理想家”到“企業(yè)家”的轉(zhuǎn)變。他需要放下“教育用戶”的執(zhí)念，放棄對“極致產(chǎn)品”的過度迷戀，去平視這個(gè)追求性價(jià)比的時(shí)代。