3月8日晚間，大潤發(fā)母公司高鑫零售發(fā)布了一則重大人事調整公告。公告宣布，鑒于CEO李衛(wèi)平在長時間內未請假且未能取得聯絡，無法履行職責，董事會決議免除其執(zhí)行董事職務，即時生效。同時，公司董事會主席華裕能獲委任為CEO，并零薪酬履職。

華裕能的另一個身份，是高鑫零售控股股東德弘資本的聯合創(chuàng)始人兼CEO，以及知名演員陳好的丈夫。由非執(zhí)行董事、董事會主席兼任CEO，這一操作偏離了港交所關于董事長與CEO角色應區(qū)分的常規(guī)治理規(guī)則。高鑫零售在公告中解釋，基于華裕能的經驗與能力，此舉能帶來更高效的領導和一致的決策。

自2025年初阿里巴巴將高鑫零售控制權出讓給德弘資本后，這家老牌零售巨頭便陷入了動蕩期。伴隨外部大賣場業(yè)態(tài)的集體式微，高鑫零售內部經歷了多輪高管更替、架構精簡與業(yè)務收縮。新股東親自下場操盤，試圖用資本的效率去重構傳統零售的底盤，但要在競爭白熱化的市場中穩(wěn)住基本盤，仍面臨巨大考驗。

一把手動蕩背后

在阿里巴巴籌謀退出及德弘資本接手前后，高鑫零售的CEO席位經歷了數次非正常交接，多位接任者未能完整履行常規(guī)任期便匆匆離場。

2024年3月，隨著阿里巴巴釋放出售意向，“阿里系”高管林小海任期屆滿調回，高鑫零售的“老將”沈輝臨危受命出任CEO。沈輝在公司體系內深耕20余年，深諳大賣場運營邏輯。上任后，他迅速開啟戰(zhàn)略糾偏，放棄了盈利困難的小潤發(fā)業(yè)態(tài)，推行全方位降本增效。在人員結構上，沈輝主導了組織精簡，員工總數減少近2300人，大幅壓降了銷售及行政費用。

這套止血動作在財務報表上立竿見影。2025財年（截至2025年3月31日），高鑫零售實現營收715.5億元，歸母凈利潤4.05億元，在經歷2024財年16.68億元的巨虧后成功扭虧為盈。這也是德弘資本入主后，高鑫零售交出的首份盈利成績單。

2025年11月，沈輝突然以“家庭事務”為由辭任，實際在任時間僅1年8個月。

接棒者是擁有26年零售經驗、曾任盒馬鮮生業(yè)態(tài)CEO的李衛(wèi)平。高鑫零售當時對其寄予厚望，期待她能推動三年戰(zhàn)略全面落地，深化商品與供應鏈建設。李衛(wèi)平上任后動作頻頻，主導推進大潤發(fā)Super社區(qū)門店開業(yè)，并簽發(fā)內部信強調采購合規(guī)。但履新僅兩個月，2026年2月初，市場便傳出其被警方帶走協助調查的消息。高鑫零售隨后發(fā)布公告，確認暫時無法與李衛(wèi)平取得聯系。

直到3月8日被正式免職，李衛(wèi)平在CEO位置上的實際工作時間不足百日。值得注意的是，公告提及李衛(wèi)平被免去高管職務，但仍將繼續(xù)作為集團雇員。從企業(yè)合規(guī)管理角度看，這種處理方式在剝奪其管理權的同時維持了勞動關系懸置，避免了在失聯狀態(tài)下單方面解約可能引發(fā)的法律糾紛，是一種典型的信息不明朗狀態(tài)下的風險隔離操作。

高管的頻繁更迭，直接打斷了業(yè)務轉型的連貫性。反映在業(yè)績上，剛剛在2025財年扭虧的高鑫零售，很快又陷入了泥潭。

截至2025年9月30日的2026上半財年數據顯示，高鑫零售實現營業(yè)收入305.02億元，同比減少12.12%，這是其中期業(yè)績連續(xù)第8年下滑；歸母凈利潤錄得虧損1.23億元，相比上年同期的2.06億元盈利，降幅達159.71%。同店銷售下滑11.7%，客單價與交易件數雙雙回落。線上B2C單量雖有7.4%的同店增長，卻無法填補線下基本盤萎縮帶來的營收缺口。

門店調改計劃也面臨變數。高鑫零售原計劃在2026財年完成逾30家門店的調改，下財年前累計完成超200家。原CEO作為核心推動者缺位，業(yè)態(tài)升級、商品結構調整的落地執(zhí)行不可避免地會受到影響。對于依賴其渠道的中小供應商而言，管理層的不確定性也增加了合作顧慮。

陳好老公背后的德弘資本

面對CEO失聯的突發(fā)狀況，德弘資本聯合創(chuàng)始人華裕能選擇親自上陣，零薪酬接管日常運營。

現年52歲的華裕能，履歷中寫滿了頂級投行的名字。他曾就職于摩根士丹利私募股權投資部門，后擔任KKR Asia Limited合伙人，主管大中華地區(qū)業(yè)務，擁有超過25年的私募投資與資本運作經驗。

德弘資本這家私募股權機構，向來擅長通過資本運作、戰(zhàn)略重構與投后管理實現資產增值。2025年初，德弘資本斥資131.38億港元從阿里巴巴手中收購高鑫零售78.7%的股權。在此次交易中，阿里巴巴在此前入股及增持過程中的成本高達504億港元，最終賬面虧損超370億港元離場。對德弘資本而言，這筆收購是其成立以來最大規(guī)模的一筆對外投資。

買下高鑫零售，德弘資本看中的是其線下數百家大賣場的長期資產價值與現金流潛力。完成收購后，德弘資本迅速改組董事會，華裕能出任董事會主席，形成了“資本派主導董事會+實業(yè)派執(zhí)行管理層”的治理格局。

在實業(yè)端，德弘資本入主后展現出了強硬的內部治理手腕。在收縮低效業(yè)態(tài)、關閉長期虧損門店的同時，公司內部掀起反腐風暴。2025年11月，大潤發(fā)華東營運部負責人管明武因向合作供應商索取巨額“借款”被批捕，查實涉案金額達700余萬元。采購與營運環(huán)節(jié)的積弊被逐一清理，旨在從內部擠出利潤空間。

但在業(yè)務創(chuàng)新層面，資本的加持尚未能立刻轉化為終端市場的絕對競爭力。

當前，傳統商超行業(yè)正經歷殘酷的轉型卡位戰(zhàn)。高鑫零售規(guī)劃的“大超+中超+前置倉+會員店”多業(yè)態(tài)組合，在市場上遭遇了強敵的正面阻擊。

在外資會員店賽道，山姆會員店保持著極高的擴張節(jié)奏，2025年在中國新開門店達到10家，創(chuàng)下進入中國市場29年來的最高紀錄，預計2026至2027年再增超20家門店。在本土新零售領域，盒馬鮮生同樣攻勢兇猛，2025年進入了40個新城市，其主打下沉市場的盒馬NB新開門店超過200家。此外，以胖東來為代表的區(qū)域商超模式正在快速向全國滲透，憑借極致服務與供應鏈重構搶占本地客流。

相比之下，高鑫零售截至2025年9月30日擁有462家大賣場、32家中型超市及7家M會員店。其龐大的大賣場基數在消費需求分級、電商分流的背景下，坪效持續(xù)承壓。如何將這幾百家動輒上萬平方米的傳統賣場改造為符合現代消費習慣的“社區(qū)生活中心”，需要持續(xù)的重資產投入與精細化運營。

華裕能接任后，德弘資本從幕后走向了臺前。資本運手的優(yōu)勢在于優(yōu)化資產結構、盤活固定資產以及嚴格控制成本，劣勢在于缺乏線下零售一線的實操經驗。在消費者需求快速迭代的零售戰(zhàn)場，單靠縮減開支與財務優(yōu)化無法帶來長期的業(yè)績增長，必須在生鮮供應鏈直采、自有品牌孵化以及線上線下融合上確立差異化優(yōu)勢。