文｜職業(yè)餐飲網(wǎng) 王春玲

為什么說(shuō)繼奶茶，烘焙后冰淇淋是最有可能有望誕生餐飲富豪的品類？

為什么哈根達(dá)斯客流呈現(xiàn)兩位數(shù)下滑，門店縮減近一半？

為什么試吃做得好，就能給品牌帶來(lái)30%客流？

為什么野人先生可以從3年前的71家門店，一躍成為千店品牌，它又做對(duì)了哪些動(dòng)作？

成功復(fù)盤，才能復(fù)制成功。

近日職業(yè)餐飲網(wǎng)，獨(dú)家專訪到了野人先生幕后戰(zhàn)略顧問(wèn)凱中凱戰(zhàn)略定位咨詢創(chuàng)始人劉凱歌老師。

其不僅幫助了野人先生門店從71家迅速增長(zhǎng)到1200家，還服務(wù)了區(qū)域王桂小廚、解家河南菜等品牌，其中與濱河九糧液十年不間斷合作，在白酒消費(fèi)總量持續(xù)萎縮、全國(guó)頭部白酒品牌下沉擠壓區(qū)域白酒份額的背景下，助力其從一個(gè)面臨擠壓的區(qū)域品牌成長(zhǎng)為區(qū)域兩強(qiáng)之一，從年?duì)I收3億到20億元實(shí)現(xiàn)跨越式增長(zhǎng)。

現(xiàn)做冰淇淋正在批量生產(chǎn)富豪，野人先生從71家到1000多家門店，做對(duì)了什么？

（以下為對(duì)話核心內(nèi)容整理）

職業(yè)餐飲網(wǎng)：

為什么說(shuō)現(xiàn)做冰淇淋堪比10年前的茶飲，是第三大有望誕生餐飲富豪的品類？

凱中凱戰(zhàn)略定位咨詢創(chuàng)始人劉凱歌：

1.第五消費(fèi)時(shí)代，精準(zhǔn)契合情緒價(jià)值需求

第五消費(fèi)時(shí)代，最明顯的消費(fèi)特征就是“悅己主義"。即在力所能及范圍內(nèi)獎(jiǎng)勵(lì)一下我自己，奶茶是、冰淇淋也是。

尤其對(duì)于00后的年輕群體，可能買大件比較難，但一周吃1-2次冰淇淋，這個(gè)是完全可以做到的。

冰淇淋的本質(zhì)是促進(jìn)身體多巴胺的分泌，比其他產(chǎn)品更能給消費(fèi)者帶來(lái)情緒價(jià)值，在快節(jié)奏的生活和工作中來(lái)上一支冰淇淋，真的可以撫慰人心。

2.現(xiàn)做模式，切中“健康”消費(fèi)風(fēng)潮

這些年，在新消費(fèi)食品領(lǐng)域能做得比較成功的，背后都滿足了“健康化”需求。

之所以說(shuō)冰淇淋是繼奶茶、烘焙之后最有潛力的一個(gè)品類，是因?yàn)楸苛苄袠I(yè)也面臨著與10年前奶茶品類同樣的機(jī)會(huì)，就是全面升級(jí)和創(chuàng)新產(chǎn)品。

10年前以喜茶為代表的茶飲品牌升級(jí)了奶茶品類，把臺(tái)式奶茶中常用的奶精、茶粉等升級(jí)為鮮奶和原葉茶，就此開(kāi)啟了新茶飲10年的紅利窗口期。

反觀冰淇淋行業(yè)，以野人先生為代表的品牌，也對(duì)冰淇淋產(chǎn)業(yè)做了一次較大的品類升級(jí)，傳統(tǒng)意式冰淇淋（Gelato）多為工廠預(yù)制后冷凍入庫(kù)售賣，保質(zhì)期長(zhǎng)達(dá)數(shù)周至數(shù)月，且為了追求外觀鮮艷添加了大量色素，并不健康；

而野人先生為代表的品牌則堅(jiān)持每日現(xiàn)做，單鍋產(chǎn)品售賣周期僅4 小時(shí)左右，堅(jiān)決杜絕隔夜售賣，并且產(chǎn)品都是食材本味和食材本來(lái)的原色，為冰淇淋健康化做足信任背書，切中消費(fèi)者健康化需求。

3.從資本角度看，冰淇淋仍屬于擴(kuò)容紅利期

不管你愿意不愿意承認(rèn)，奶茶行業(yè)的窗口期已然關(guān)閉。進(jìn)入到“強(qiáng)者恒強(qiáng)，弱者被吞并”的時(shí)代，

5年前夫妻店被清場(chǎng)出去，這五年區(qū)域小品牌，100、200、300家的品牌逐漸被頭部幾千家的品牌吞并，所以我們覺(jué)得茶飲業(yè)的窗口期已經(jīng)關(guān)閉，烘焙也一樣，品類增長(zhǎng)空間已觸及天花板。

從消費(fèi)者端來(lái)看，盡管中國(guó)作為全球冰淇淋增速的領(lǐng)跑者，2015—2022年均增速高達(dá)8.7%，遠(yuǎn)超全球的4.3%，2024年中國(guó)人均冰淇淋消費(fèi)量達(dá)3.3千克，但是與2024年全球約4.8千克的平均水平仍有一定差距，有點(diǎn)像今天的咖啡在中國(guó)。

消費(fèi)群體也在擴(kuò)容，從野人先生這兩年的人群數(shù)據(jù)看，已經(jīng)從小朋友、年輕女孩，擴(kuò)容到銀發(fā)一族，甚至今天很多男士也在吃。

此外，因?yàn)槟滩?、烘焙趨于成熟，投資的機(jī)會(huì)會(huì)越來(lái)越少，而現(xiàn)做冰淇淋作為一個(gè)獨(dú)立的品類和賽道，才剛剛起步，發(fā)展空間又非常的大，市場(chǎng)的消費(fèi)需求不斷擴(kuò)容，所以從資本的角度看，未來(lái)市場(chǎng)發(fā)展空間充滿想象。

職業(yè)餐飲網(wǎng)：

我們觀察到一組數(shù)字，在您做野人先生戰(zhàn)略顧問(wèn)時(shí)野人先生只有71家，兩年多時(shí)間突破到1227家，這樣坐火箭一樣的速度背后做對(duì)了什么？

凱中凱戰(zhàn)略定位咨詢創(chuàng)始人劉凱歌：

2023年，彼時(shí)野人先生創(chuàng)始人崔總因?yàn)橄脒M(jìn)上海市場(chǎng)而找到我們，當(dāng)時(shí)的野人先生只有71家門店，用了兩年半的時(shí)間我們協(xié)助野人先生提前實(shí)現(xiàn)了第一階段突破千店的戰(zhàn)略目標(biāo)。

野人先生成功的背后，我們認(rèn)為主要是做了8大戰(zhàn)略層面的關(guān)鍵動(dòng)作：

第一大戰(zhàn)略：

重新定位品類，將“現(xiàn)做”冰淇淋放大

在野人先生沒(méi)有做定位之前，他們并沒(méi)有那么清晰的意識(shí)到或者說(shuō)是理解他自己已經(jīng)開(kāi)創(chuàng)了一個(gè)新品類。

盡管那時(shí)野人先生已經(jīng)是一個(gè)創(chuàng)立近10年的品牌，但是門店數(shù)量?jī)H有71家，還前有哈根達(dá)斯、DQ等老牌國(guó)際巨頭壓制，后有眾多Gelato冰淇淋品牌追擊。

凱中凱認(rèn)為最為關(guān)鍵的是，野人先生要搶先在品類紅利期內(nèi)快速做大規(guī)模，率先獲得行業(yè)頭部地位。如何快速做大規(guī)模？首先要明確品牌戰(zhàn)略定位，通過(guò)聚焦一個(gè)清晰的定位，做極致的Gelato （意式冰淇淋），將野人先生重新定位為“現(xiàn)做冰淇淋”之后就等于開(kāi)創(chuàng)了一個(gè)新的品類，從而可以引領(lǐng)這個(gè)品類做大做強(qiáng)。

第二大戰(zhàn)略：

明確競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，站在哈根達(dá)斯的對(duì)立面

知名財(cái)經(jīng)媒體人姚蘭在對(duì)話野人先生創(chuàng)始人崔漸為時(shí)曾寫下這樣一段話：“有本土玩家黯然離場(chǎng)……也有本土玩家正緩緩撕開(kāi)國(guó)際巨頭的鐵幕。同樣的情景也在冰淇淋領(lǐng)域上演?！?/p>

全球門店排名前四的冰淇淋品牌有兩家（哈根達(dá)斯和野人先生）做意式Gelato ，所以凱中凱先是幫助野人先生明確了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，就是以哈根達(dá)斯為代表的傳統(tǒng)的、冷凍的、并且定價(jià)很高的Gelato品類。

這種傳統(tǒng)的Gelato通常都是國(guó)外工廠制作，然后冷凍，冷凍之后又經(jīng)過(guò)一段時(shí)間運(yùn)送給國(guó)內(nèi)，而冰淇淋隨著時(shí)間的推移，冷凍時(shí)間越長(zhǎng)，口感越下降，這樣下來(lái)顧客吃到的往往是2—3個(gè)月的冰淇淋。

在凱中凱看來(lái)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的缺陷，就是我們的機(jī)會(huì)，此時(shí)顧客嘗到當(dāng)日現(xiàn)做的冰淇淋，不用說(shuō)什么，就會(huì)不自覺(jué)地產(chǎn)生口感上的對(duì)比。借助國(guó)外大品牌的知名度，站在其對(duì)立面，向顧客提供新的明確的價(jià)值，更容易被消費(fèi)者接受。

所以，僅發(fā)力兩年野人先生就已從門店數(shù)量、營(yíng)收上全面超越哈根達(dá)斯。

第三大戰(zhàn)略：

改名字，讓傳播營(yíng)銷成本降低，自帶IP屬性

2023年，我們和野人先生簽約合作，當(dāng)時(shí)品牌前身是 “野人牧坊”，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的發(fā)展門店已經(jīng)突破百家。

但是我們已經(jīng)預(yù)判到如果不改名字，未來(lái)會(huì)影響傳播效果、增加營(yíng)銷成本。

原來(lái)的名字里面由三個(gè)詞匯組成：野人、作坊、牧場(chǎng)。消費(fèi)者容易念錯(cuò)、記錯(cuò)，所以這個(gè)傳播成本很高。

但整個(gè)改名的過(guò)程也并非一帆風(fēng)順，100多家店同時(shí)改名，來(lái)自內(nèi)部，外部的壓力對(duì)于創(chuàng)始人來(lái)說(shuō)都很大，僅關(guān)于改名的內(nèi)部會(huì)議我們就開(kāi)了3次，最后我們和崔總還是排除萬(wàn)難堅(jiān)持用“野人先生”。

“野人先生”是它企業(yè)本身之前已經(jīng)注冊(cè)的一個(gè)品牌，雖然還是四個(gè)字，但是它表達(dá)的是一個(gè)完整的概念。所以這個(gè)名字的傳播成本、記憶成本、營(yíng)銷成本都更低，而且自帶IP屬性。

第四大戰(zhàn)略：

提煉出戰(zhàn)斗口號(hào)放在門頭：“當(dāng)天現(xiàn)做，拒絕隔夜”

圍繞著定位和開(kāi)創(chuàng)的新品類，我們提煉了一句非常有競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)斗口號(hào)“當(dāng)天現(xiàn)做，拒絕隔夜”。

也是這句話，讓野人先生創(chuàng)始人覺(jué)得價(jià)值千萬(wàn)。

這句戰(zhàn)斗口號(hào)，主要有四個(gè)方面的考量：

1.定義品類標(biāo)準(zhǔn)：直接劃定“現(xiàn)做冰淇淋” 的核心邊界—— 非當(dāng)天現(xiàn)做，即不屬于該品類，建立行業(yè)認(rèn)知門檻。

2.強(qiáng)化競(jìng)品區(qū)隔：精準(zhǔn)擊中傳統(tǒng)冰淇淋“冷凍隔夜” 的短板，明確品牌“不隔夜” 的差異化標(biāo)簽。

3.給出顧客承諾：用直白語(yǔ)言向消費(fèi)者傳遞品質(zhì)保證，降低決策顧慮。

4.統(tǒng)領(lǐng)經(jīng)營(yíng)動(dòng)作：對(duì)內(nèi)成為企業(yè)行動(dòng)綱領(lǐng)，倒逼后端供應(yīng)鏈、前端門店全鏈路圍繞“當(dāng)日現(xiàn)做、拒絕隔夜” 展開(kāi)運(yùn)營(yíng)。目前，這句口號(hào)已落地所有門店門頭，成為品牌最直觀的優(yōu)勢(shì)傳播載體。

野人先生將這句話放在了所有門店的門頭，最大程度地傳達(dá)了自己的優(yōu)勢(shì)。

第五大戰(zhàn)略：

用意式手法+中國(guó)地理食材做口味引領(lǐng)

再精良的戰(zhàn)略，最終都要靠產(chǎn)品落地。

野人先生創(chuàng)始人崔總本身就是一個(gè)產(chǎn)品控，對(duì)品質(zhì)不遺余力，在冰淇淋行業(yè)中第一個(gè)用開(kāi)心果、第一個(gè)用五常大米做冰淇淋……

現(xiàn)在野人先生成了行業(yè)的上新風(fēng)向標(biāo)，用意式手法+中國(guó)地理食材，比如把秦嶺的獼猴桃、云南木姜子、仙居楊梅……作為產(chǎn)品靈感元素，致敬土地助農(nóng)的同時(shí)，領(lǐng)跑冰淇淋品類，未來(lái)還將沿著這個(gè)方向持續(xù)產(chǎn)品創(chuàng)新。

第六大戰(zhàn)略：

提煉兩大戰(zhàn)術(shù)：

1.免費(fèi)試吃戰(zhàn)術(shù)，帶來(lái)30%新客流

我們?cè)谧鲆痪€調(diào)研的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)做冰淇淋是非常適合做試吃的品類，因?yàn)閷?duì)于野人先生來(lái)說(shuō)其長(zhǎng)板就是產(chǎn)品。

那怎么去發(fā)揮產(chǎn)品價(jià)值呢？我們建議野人先生把試吃這個(gè)動(dòng)作放大，從試吃箱升級(jí)到試吃柜子，兩年時(shí)間僅試吃執(zhí)行動(dòng)作，野人先生已經(jīng)迭代到了5.0版本。年底總結(jié)的時(shí)候，野人先生總部會(huì)為試吃做得最好的門店發(fā)大獎(jiǎng)。

試吃不僅解決了新客轉(zhuǎn)化難題—— 面對(duì)閑逛顧客提供多口味免費(fèi)試吃，大幅降低顧客決策成本，更實(shí)現(xiàn)了30% 的新客流來(lái)源于試吃轉(zhuǎn)化的亮眼成果。

2.晚9點(diǎn)后，買一送一

除了試吃戰(zhàn)術(shù)以外，另一個(gè)非常重要的大戰(zhàn)術(shù)就是晚9點(diǎn)后，買一送一。

這個(gè)戰(zhàn)術(shù)的好處有：

1.讓對(duì)價(jià)格敏感的群體（比如學(xué)生），也有嘗試機(jī)會(huì)。

2.強(qiáng)制清倉(cāng)，給不隔夜做信任背書。

3.晚上9點(diǎn)后商場(chǎng)排隊(duì)，就是一次好的品宣。

第七大戰(zhàn)略：

進(jìn)攻上海，選高勢(shì)能地區(qū)打爆店

在我們和野人先生合作之前，野人先生一直以來(lái)都是勤勤懇懇做北方市場(chǎng)，長(zhǎng)江以南一直沒(méi)有跨越。

我們?cè)谧鲆痪€調(diào)研的時(shí)候發(fā)現(xiàn)上海才是Gelato的高地，受眾最多，也最為成熟。因此，野人先生走出大本營(yíng)市場(chǎng)北京之后，首先聚焦在上海市場(chǎng)突破，上海市場(chǎng)火爆之后，就為全國(guó)的快速發(fā)展開(kāi)創(chuàng)了有利條件。

第八大戰(zhàn)略：

從直營(yíng)到加盟模式，超級(jí)加盟商成就超級(jí)品牌

很多人好奇野人先生為何這三年發(fā)展的最快，其實(shí)是模式的改變，我們建議野人先生全面放開(kāi)加盟，以加盟模式為主。

而當(dāng)茶飲、烘焙風(fēng)口即將過(guò)去的時(shí)候，這些有資源的超級(jí)加盟商就很容易選擇下一個(gè)上升品類中看好的品牌，比如在現(xiàn)做冰淇淋品類中選擇最具優(yōu)勢(shì)的品牌野人先生。

職業(yè)餐飲網(wǎng)：

最后一問(wèn)，想問(wèn)您做定位多年最大的心得是什么？

凱中凱戰(zhàn)略定位咨詢創(chuàng)始人劉凱歌：

越做定位越注重基礎(chǔ)的東西，比如產(chǎn)品，還有關(guān)鍵戰(zhàn)術(shù)，這些都不要花哨。就是說(shuō)產(chǎn)品在精不在多，要打造出極具競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略產(chǎn)品才是成功的關(guān)鍵。營(yíng)銷方面也一樣，并不是招式越多越厲害，而是要找到能一招制敵打贏競(jìng)爭(zhēng)的“大戰(zhàn)術(shù)”。

主編丨陳青 統(tǒng)籌 | 楊陽(yáng)