本文為食品內(nèi)參原創(chuàng)

作者丨佑木編審丨橘子??????????????????????????????????

體量龐大的下沉餐飲之王，正在經(jīng)歷生存危機。

本月初，華萊士斥資1億元將山東新食州食品有限公司的全部股權(quán)收歸主體。而在更早的一個月前，這家連鎖快餐巨頭的母公司華士食品正式從全國中小企業(yè)股份轉(zhuǎn)讓系統(tǒng)摘牌退市。

最新數(shù)據(jù)顯示，截至2026年2月，華萊士在營門店數(shù)量回落至約19494家，較高峰期出現(xiàn)了實質(zhì)性的規(guī)?？s水。在母公司總負債攀升至21.08億元、營收出現(xiàn)罕見負增長的財務基本面之下，身處夾縫中的門店合伙人們，正在替這家“下沉市場之王”承擔敗退的代價。

成本深淵

華萊士出資1億元接手山東新食州全部股權(quán)，是這家公司近年來在供應鏈端最核心的“集權(quán)“動作。

據(jù)了解，山東新食州并非一家普通企業(yè)，其背后是總投資達5億元、年產(chǎn)12萬噸雞肉制品的深加工產(chǎn)業(yè)園，也是華萊士在北方市場的核心產(chǎn)能供給地。伴隨此次股權(quán)交割，原全資股東上海榕味食品有限公司退出，項目負責人滿生發(fā)接任山東新食州經(jīng)理。

將核心產(chǎn)能從關聯(lián)公司名下轉(zhuǎn)入母公司直屬直管，在常規(guī)商業(yè)邏輯中是優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的常規(guī)操作。但在華萊士的運作體系里，這或許反映了總部在終端增長乏力時的不得已收縮。

華萊士的商業(yè)模式本質(zhì)是一家餐飲供應鏈貿(mào)易公司。它不對門店收取高昂的品牌特許經(jīng)營費，而是通過“門店眾籌、員工合伙”的方式，極大地降低了開店門檻。店長、員工與外部投資者共同出資籌建門店，自負盈虧；而總部則通過向這些門店統(tǒng)一銷售冷凍雞肉、漢堡胚、包裝耗材乃至門店設備來賺取貿(mào)易利差。

在增量時代，這套模式運轉(zhuǎn)良好。但到了2025年，系統(tǒng)開始卡殼。2025年上半年，華萊士母公司營收同比下滑0.49%，這是其多年來首次出現(xiàn)半年度營收的絕對值下跌。同時，其資產(chǎn)負債率飆升至73.73%，負債總額高達21.08億元。

當終端門店賣不出更多的漢堡，總部的營業(yè)收入就會直接縮水。在毛利率長期徘徊在6%左右的低水平下，總部必須加強對上游供應鏈的絕對控制，擠干生產(chǎn)環(huán)節(jié)的每一滴水分，才能維持母公司微薄的利潤空間。山東12萬噸雞肉產(chǎn)能的收權(quán)，正是基于這一邏輯。

然而，總部可以通過收編上游資產(chǎn)、主動退市來“降本增效”并隱匿惡化的財務數(shù)據(jù)，一線門店的合伙人卻退無可退。門店的房租、人工、水電是剛性支出，而向總部采購食材的成本同樣沒有任何商量的余地。

當行業(yè)進入存量廝殺，總部的供應鏈不僅未能成為抵御風險的護城河，反而變成了壓在門店賬本上沉重的負債。

引流賭局

沒有任何一個動作，比2025年底至2026年初推出的“9.9元咖啡包月卡”更能體現(xiàn)華萊士總部與一線門店之間割裂的利益關系。

面對客流下滑，華萊士總部打出了一張極端的流量牌。用戶支付9.9元購買月卡，30天內(nèi)每2小時可領取一杯現(xiàn)磨美式咖啡，理論上每月最多可兌換210杯。折算下來，單杯現(xiàn)磨咖啡的價格不到5分錢。

從總部的視角來看，這是一場成功的營銷戰(zhàn)役。無需支付昂貴的平臺投流費用，單憑“5分錢咖啡”的噱頭，華萊士就賺足了全網(wǎng)的眼球與討論度。

總部的算盤打得很精，規(guī)則限定用戶必須在門店200米范圍內(nèi)通過小程序下單，且必須到店自取。其核心目的是用這杯幾乎免費的咖啡，把消費者強行拉進門店，賭他們會順手購買漢堡、薯條等高毛利主食。

有濟南的門店負責人對媒體表示，確有部分用戶一天來喝四杯，且超半數(shù)用戶會加購其他產(chǎn)品。

但在更多一線合伙人眼中，這是一場必須用真金白銀去填補的無底洞。

據(jù)了解，為支撐這項活動，門店必須首先向總部或指定供應商采購商用咖啡機，市場行情顯示此類設備單臺成本約在2萬元至3萬元之間。按照近兩萬家門店的規(guī)模估算，僅設備一項，加盟商群體就需要墊付數(shù)億元的初始投資。

在日常運營中，單杯咖啡的成本更是無法回避的硬傷。華萊士此次宣傳使用的是中烘IIAC金獎豆，即便按照電商平臺67元500克的批發(fā)價和常規(guī)萃取量保守估算，單杯咖啡的純豆成本也達到了2.34元。再加上紙杯、人工和水電，門店每送出一杯5分錢的咖啡，就要承擔近3元的凈虧損。

如果消費者嚴格執(zhí)行“只喝咖啡、不買漢堡”的策略，門店的現(xiàn)金流將迅速被抽干。這筆每天都在發(fā)生的流量虧損，總部并不承擔，而是全額記在門店合伙人的賬單上。

這種單方面轉(zhuǎn)嫁引流成本的策略，直接引發(fā)了部分加盟商的隱性抗拒。截至2026年2月，盡管浙江、上海等地已有門店上線該活動，但在擁有龐大消費基數(shù)的江蘇省，竟然只有揚州邵伯店一家門店開放了咖啡月卡權(quán)益。

當消費者詢問何時全面鋪開時，官方客服只能回應暫未收到通知。這種大面積的區(qū)域性缺席，絕非總部的戰(zhàn)略意圖，而是門店合伙人在生存壓力下做出的消極抵抗。他們無力承擔這種賠本賺吆喝的流量對賭。

求生邏輯

當合伙模式下的利潤空間被總部賺走，而引流成本又被強制分攤到門店，處于盈虧生死線上的加盟商，只能向最危險的環(huán)節(jié)索要利潤——壓縮食材損耗。這構(gòu)成了華萊士在2025年頻繁爆發(fā)的食安事件的底層邏輯。

2025年3月，媒體通過臥底調(diào)查，曝光了華萊士鄭州、合肥等多地門店的觸目驚心的后廚亂象。調(diào)查顯示，涉事門店存在頻繁修改冷凍肉品和配菜“效期標簽”的行為，大量過期食材被直接用于制作餐食售賣給消費者；同時，為了節(jié)省物料，后廚的煎炸用油長期復用，直至嚴重發(fā)黑仍不更換；更有門店店長直言，為了應付檢查，全店員工的健康證均系偽造。

在華萊士“員工合伙”的機制下，店長往往也是門店的微型股東，自負盈虧?？偛堪丛瓋r將冷凍雞肉和食用油批發(fā)給門店，一旦食材過期或炸油廢棄，這些物料成本將直接轉(zhuǎn)化為門店當天的凈虧損。

在客單量下滑的背景下，嚴格遵守食品安全標準、按時丟棄過期食材，意味著原本就微薄的賬面利潤或被徹底抹平。為了在月度結(jié)算時能看到正向的現(xiàn)金流入，篡改效期和違規(guī)復用，成了合伙人們在絕境中扭曲的生存本能。

面對洶涌的輿論，華萊士總部的應對策略一如既往地果斷且冷酷。2025年3月18日，華萊士官方發(fā)布致歉信，宣布對涉事門店進行“永久關停、不再對外營業(yè)”，并將相關涉事員工全部開除。

總部通過一紙聲明，迅速切斷了品牌主體與違規(guī)門店的法律與聲譽聯(lián)系，保全了母公司。但對于涉事門店的合伙人而言，總部的“永久關?！敝噶钜馕吨麄兺度朐诘昝嫜b修、設備采購和日常運營上的數(shù)十萬資金瞬間清零。在整個利益鏈條中，總部賺取了前期的供應鏈利潤，卻在風險爆發(fā)時將合伙人徹底拋棄。

不對等的懲罰機制，進一步加劇了系統(tǒng)內(nèi)部的信任危機。而外部競爭環(huán)境的惡化，也在加速堵死華萊士通過自然增長自愈的通道。

在過去近二十年里，華萊士依靠避開一二線城市、深耕縣城和鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，吃到了下沉市場的紅利。但到了2025年和2026年，這一護城河已被完全填平。

以塔斯汀為代表的中式漢堡品牌，正在收割華萊士的基本盤。塔斯汀憑借“手搟現(xiàn)烤”的堡胚工藝和強烈的國潮視覺，在產(chǎn)品感知上對華萊士流水線生產(chǎn)的冷凍漢堡形成了直接壓制。

與此同時，在一二線城市遭遇增長瓶頸的國際巨頭，也開始了毫無保留的下沉反撲?？系禄摹隘偪裥瞧谒摹焙统B(tài)化的9.9元套餐，直接將價格底線拉低至與華萊士同一水平。

從2萬家門店規(guī)模的回落，到21億元的負債壓頂；從山東12萬噸產(chǎn)能的收權(quán)，到一杯咖啡引發(fā)的內(nèi)部撕裂。華萊士的陣痛，仍在持續(xù)。