在千億級(jí)的二手消費(fèi)電子紅海中，萬物新生（愛回收）一直是個(gè)獨(dú)特的存在。當(dāng)同行們都在瘋狂擁抱輕資產(chǎn)的流量平臺(tái)模式時(shí)，它卻堅(jiān)定地選了最苦、最重的那條路——在線下瘋狂鋪店，成了重資產(chǎn)模式最忠實(shí)的信徒。

3月11日晚，萬物新生交出了一份堪稱“破局”的2025年財(cái)報(bào)：全年?duì)I收突破210億，并首次實(shí)現(xiàn)了全面盈利。按理說，這本該是其引以為傲的線下模式繼續(xù)高歌猛進(jìn)的時(shí)刻。

然而，如果你用放大鏡審視這份成績單的角落，卻會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)極其反常的信號(hào)：這家曾豪言一年要新開800家店的“二手之王”，在去年的第四季度，新增門店數(shù)竟然是零。

當(dāng)“加速擴(kuò)張”的油門踩到底后，現(xiàn)實(shí)的減速帶卻比想象中來得更快、更猛。從狂飆突進(jìn)到驟然剎車，在這份創(chuàng)紀(jì)錄的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)背后，愛回收究竟經(jīng)歷了怎樣的急轉(zhuǎn)彎？

盈利狂飆，但“擴(kuò)張引擎”驟然熄火

毫無疑問，萬物新生2025年的賬面數(shù)據(jù)是極其驚艷的。全年總營收達(dá)到210.5億元，同比增長28.9%；更為歷史性的一刻是，集團(tuán)首次在GAAP準(zhǔn)則下實(shí)現(xiàn)了全面盈利，年度經(jīng)營利潤和凈利潤分別達(dá)到4.6億元和3.4億元。

單看第四季度，其核心財(cái)務(wù)指標(biāo)依然強(qiáng)勁，62.5億元的單季營收和1.4億元的Non-GAAP凈利潤，均刷新了歷史紀(jì)錄。從2025年四個(gè)季度的走勢來看，無論是營收規(guī)模還是利潤水平，都畫出了一條漂亮的上升曲線。

然而，拆解這份穩(wěn)健的成績單，卻能清晰地聽到發(fā)動(dòng)機(jī)“干燒”的聲音。萬物新生極為依賴其重資產(chǎn)的自營（1P）業(yè)務(wù)，該板塊全年貢獻(xiàn)了193.8億元的收入，占比高達(dá)92.1%。相比之下，代表著平臺(tái)化、輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型的服務(wù)（3P）業(yè)務(wù)全年收入僅為16.7億元，占比不到8%。

這意味著，愛回收的商業(yè)模式依然是傳統(tǒng)的“低買高賣”，平臺(tái)化轉(zhuǎn)型的口號(hào)喊了許久，實(shí)質(zhì)性的收入結(jié)構(gòu)并未得到改善。

更讓人意外的是其線下門店數(shù)據(jù)的“崩塌式”放緩。一年前的財(cái)報(bào)會(huì)上，愛回收創(chuàng)始人陳雪峰曾豪情萬丈地定下2025年新增800家門店的宏大目標(biāo)。但現(xiàn)實(shí)卻是一記重錘：整個(gè)2025年，萬物新生實(shí)際凈增門店僅為334家，目標(biāo)完成率慘淡地停留在41%。

最夸張的是第四季度，在這個(gè)本該沖刺業(yè)績的年關(guān)，其新增門店數(shù)量竟然是零。從單季狂開兩百多家店的蒙眼狂奔，到單季零增長的絕對停滯，愛回收的擴(kuò)張引擎徹底熄火了。

當(dāng)“規(guī)模神話”撞上現(xiàn)實(shí)的減速帶

從“加速擴(kuò)張”的油門踩到底，到猛踩剎車，愛回收究竟經(jīng)歷了什么？這背后絕非簡單的戰(zhàn)略失誤，而是整個(gè)二手消費(fèi)電子市場底層邏輯重塑的縮影。

面對擴(kuò)張失速的質(zhì)疑，萬物新生投資者關(guān)系部門給出了一套頗為官方的解釋，強(qiáng)調(diào)門店是交付場景與品牌陣地，其數(shù)量需要與線上流量協(xié)同螺旋上升，并表示雖然中長期5000家門店的目標(biāo)不變，但短期內(nèi)會(huì)根據(jù)流量與戰(zhàn)略需要“適時(shí)調(diào)整開店節(jié)奏”。

言下之意，盲目鋪店的時(shí)代已經(jīng)過去，未來將在高線城市抓質(zhì)量，在中低線城市靠加盟商來分?jǐn)傦L(fēng)險(xiǎn)。

但穿透這些官方辭令，真正的動(dòng)因在于宏觀環(huán)境與消費(fèi)周期的劇變。如今，智能手機(jī)的技術(shù)迭代遭遇瓶頸，終端消費(fèi)者的換機(jī)周期被無限拉長。同時(shí)，消費(fèi)趨于理性，大眾對價(jià)格的敏感度空前上升。這些因素如同巨大的鉗子，死死壓縮了二手交易市場的需求彈性。在這樣的背景下，線下門店高昂的租金、人力和運(yùn)營成本，瞬間從“護(hù)城河”變成了“吞金獸”。

正如晶捷品牌咨詢創(chuàng)始人陳晶晶所言，循環(huán)經(jīng)濟(jì)賽道已經(jīng)悄然跨越了分水嶺，由跑馬圈地的“規(guī)模競爭”階段，全面轉(zhuǎn)入刺刀見紅的“效率競爭”階段。當(dāng)線下單店模型的盈利能力開始承壓，單純的物理擴(kuò)張便不再創(chuàng)造增量價(jià)值，反而會(huì)拖垮整體的資金鏈。

因此，愛回收在2025年展現(xiàn)出的利潤回暖，很大程度上正是得益于這種及時(shí)的收縮策略。這不僅是一場被動(dòng)的防御，更是從粗放的資本驅(qū)動(dòng)向精細(xì)化經(jīng)營驅(qū)動(dòng)的生死切換。

千億紅海里，亟待修補(bǔ)的信任地基

如果說外部環(huán)境的遇冷是促使愛回收踩剎車的客觀推手，那么內(nèi)部服務(wù)體系的崩盤預(yù)警，則是逼迫其不得不停下來反思的主觀原因。過去那種“飽和式”的擴(kuò)張，正在反噬這家公司賴以生存的生命線——用戶信任。

在黑貓投訴等公共平臺(tái)上，以“愛回收”為關(guān)鍵詞的消費(fèi)者投訴量已逼近2.5萬條。這是一個(gè)足以讓任何消費(fèi)品牌膽戰(zhàn)心驚的數(shù)字?！皭阂鈮簝r(jià)”、“檢測標(biāo)準(zhǔn)看人下菜碟”、“回收后私自拆機(jī)”以及“隱私數(shù)據(jù)泄露”等高頻痛點(diǎn)，構(gòu)成了消費(fèi)者聲討的重災(zāi)區(qū)。

大量用戶遭遇了線上估價(jià)極高、一到門店就被各種理由大幅砍價(jià)的“誘捕式”回收體驗(yàn)，這直接擊穿了二手交易中最脆弱的信任底線。

盡管一線門店的員工對此有著截然不同的委屈。有店員解釋稱，線上估價(jià)僅為理想狀態(tài)，線下砍價(jià)是因?yàn)閷?shí)機(jī)確實(shí)存在劃痕或功能受損。甚至有員工強(qiáng)調(diào)，公司內(nèi)部有著嚴(yán)格的反向質(zhì)檢機(jī)制和提成制度，惡意壓價(jià)不僅不會(huì)增加店員收入，反而面臨被查處扣錢的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)隱私清除也都有著不可逆的二次操作流程。

員工的辯解或許符合公司的規(guī)章制度，但這恰恰暴露了更深層次的危機(jī)：平臺(tái)擴(kuò)張速度與線下服務(wù)能力出現(xiàn)了嚴(yán)重的錯(cuò)配。

作為非標(biāo)且極度依賴流程的二手服務(wù)業(yè)，當(dāng)管理半徑隨著兩千多家門店被無限拉長時(shí)，基層的執(zhí)行動(dòng)作勢必會(huì)變形。制度上的“標(biāo)準(zhǔn)”，在復(fù)雜的現(xiàn)實(shí)交易和信息不對稱面前，往往演變成消費(fèi)者體感上的“被坑”。

二手行業(yè)的下半場，拼的不再是誰的門店招牌更亮，而是誰能讓用戶把舊手機(jī)交出去的那一刻感到踏實(shí)。對于愛回收而言，既然按下了擴(kuò)張的暫停鍵，下一步的KPI就必須果斷從“規(guī)模導(dǎo)向”切換至“凈推薦值（NPS）導(dǎo)向”。

只有將線下門店從冷冰冰的“交易節(jié)點(diǎn)”真正升級(jí)為提供透明檢測、可靠質(zhì)保的“服務(wù)節(jié)點(diǎn)”，才能在這片千億紅海中，重新筑牢那座搖搖欲墜的信任地基。