搞換電難嗎？

這個答案不言而喻，標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，網(wǎng)絡(luò)布局，資產(chǎn)管理、產(chǎn)品規(guī)劃，先不說投資量級，任何一個環(huán)節(jié)都面對巨大的不確定性。但就是這些不確定性，李斌卻堅(jiān)持12年來替蔚來打造專屬性格。

13年前，一家美國企業(yè)轟然退場，資本給換電潑了盆冷水，卻沒澆滅李斌的換電熱情。當(dāng)美國幾乎給這項(xiàng)新技術(shù)關(guān)門的時候。沒人想到中國卻給這條創(chuàng)新路線提供了活下去的土壤。

12年后，當(dāng)大家翻開蔚來首份份盈利的財(cái)報(bào)，很多人還在糾結(jié)具象數(shù)字到底是盈是虧時。輿論不如試著去重新理解蔚來的換電，因?yàn)闆]有換電，就沒有蔚來的今天！某種程度，大家只要看懂換電，也就看懂未來盈利背后的真正含金量。

和其他車企依靠卷補(bǔ)能速度獲取用戶關(guān)注，進(jìn)而產(chǎn)生銷售價值不同。換電的真實(shí)價值，從不在當(dāng)期服務(wù)費(fèi)里。它解決的是電池迭代快帶來的用戶資產(chǎn)損耗，靠車電分離不讓用戶為技術(shù)進(jìn)步買單；同時，由它構(gòu)建的是獨(dú)立于整車銷售的現(xiàn)金流體系，讓服務(wù)形成穩(wěn)定、重復(fù)可增長的收入結(jié)構(gòu)；更重要的是，它還實(shí)現(xiàn)了電池全生命周期的規(guī)?；\(yùn)營，從裝車、使用、梯次利用到回收，形成閉環(huán)，這都是除換電以外，其他補(bǔ)能體系永遠(yuǎn)無法實(shí)現(xiàn)的。

至于，這一切的意想不到，還要從一個震驚硅谷的資本故事開始講起。

文｜老楊頭

編輯｜李佳琪

圖片來源｜網(wǎng)絡(luò)

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誰給了李斌扎進(jìn)換電的沖動？

2007年，以色列企業(yè)家Shai Agassi（沙伊）在美國加州投資成立了一家「能源公司」。巔峰時期，這家公司的累計(jì)融資達(dá)到8.5億美元，估值一度超過22億美元。

今天我們所熟知的車電分離、電池租賃、電池訂閱付費(fèi)...整套換電的商業(yè)模式，你都能從它的身上找到最初的痕跡。

它不僅是全球換電行業(yè)的“開山鼻祖”，還是世界上第一家成功研發(fā)了「全自動換電站」與「統(tǒng)一電池標(biāo)準(zhǔn)」的企業(yè)。

它就是——Better Place！

2012年，美國硅谷。距離斯坦福大學(xué)一街之隔的阿拉斯特雷德羅路的一座辦公樓內(nèi)。Better Place的工作人員正迎接一位從中國前來造訪的年輕人——李斌。由于Better Place當(dāng)時的現(xiàn)金流吃緊，公司創(chuàng)始人Shai與的CEO、CMO分別和李斌展開深入的交流。中國人務(wù)實(shí)的特點(diǎn)，讓李斌對換電分享了自己的看法。在他看來，需求是保證一項(xiàng)創(chuàng)新技術(shù)發(fā)展的前提，但沒有足夠規(guī)模做支撐，換電業(yè)務(wù)很難開展。

但Better Place公司的管理層卻并不認(rèn)為「一家能源公司也要造車」，甚至希望只要和車企之間保持密切合作，那么賺服務(wù)費(fèi)也是門不錯的生意！現(xiàn)實(shí)最終給了這個愚蠢創(chuàng)意一記重重的耳光。由于這家公司只依賴?yán)字Z一款產(chǎn)品年銷量幾千臺的時候卻全球四處建站，持續(xù)虧損運(yùn)營一段時間后，公司投入產(chǎn)出基本失控。后來當(dāng)李斌再次見到Better Place早期投資人——以色列集團(tuán)大股東伊丹·奧菲爾時，他重申了自己的觀點(diǎn)：成熟的換電體系必須有自己的護(hù)城河！

1年后，Better Place宣告破產(chǎn)。但按照李斌的理解。Better Place死在商業(yè)模式，而不是換電上。于是好奇心驅(qū)使他再次踏上對Better Place的摸底之路。并先后前往以色列、美國、丹麥考察當(dāng)?shù)剡z留的換電站、體驗(yàn)中心，了解這家公司由盛到衰的轉(zhuǎn)折節(jié)點(diǎn)。查看當(dāng)點(diǎn)運(yùn)營數(shù)據(jù)和換電流程，分析用戶使用、站點(diǎn)密度、成本結(jié)構(gòu)過程中的特點(diǎn)。

他發(fā)現(xiàn)，3分鐘就能完成的換電體驗(yàn)，用戶接受度很高。但一個換電站建設(shè)成本幾百萬美元，成本太重。加上全球撒網(wǎng)的布局，無法形成網(wǎng)格化效應(yīng)長期難以循環(huán)。最終他決定要自己造車、自己定義電池、以先有密度再談規(guī)模的方式建設(shè)換電網(wǎng)絡(luò)。

2014年11月，蔚來正式成立，李斌選擇將換電來作為蔚來護(hù)城河，做出這個判斷是李斌基于市場需求和現(xiàn)實(shí)約束的思考。從市場需求看，沒有家充樁的中國人，是電動車最大群體。電動車的終極體驗(yàn)，不是充電，而是「像加油一樣」方便。因?yàn)橹挥斜憬?，用戶才愿意接受新能源。而車電在正式分離后，換電存在的不是技術(shù)問題，而是密度約束。只有當(dāng)換電的用戶價值、商業(yè)邏輯、社會價值全部成立，「換電」才不會輸。

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為什么撐起換電的是中國，不是美國？

截至2026年3月，蔚來在全國的換電站總數(shù)3753座，全面打通9縱11橫及16大城市圈，累計(jì)換電次數(shù)破億。可能很多人會問，換電模式為什么在美國跑不通，卻在中國跑通？

其實(shí)答案很簡單，一個關(guān)鍵變量就在不同國家的「土地制度」帶來的歸屬權(quán)問題上。美國土地施行私有化，受憲法保護(hù)，每一寸土地有明確的產(chǎn)權(quán)歸屬，換電站建設(shè)運(yùn)營方必須要逐一和所有權(quán)人進(jìn)行談判。產(chǎn)權(quán)約束越多，反公地悲劇就越嚴(yán)重！

通常換電站的土地建設(shè)成本占到項(xiàng)目投資的30%-40%，疊加加上美國各聯(lián)邦、州、市參照的環(huán)評法案也有所不同，執(zhí)行難度很大。相比之下，國內(nèi)土地歸國家所有，政府、電網(wǎng)等有著能源屬性的國央企都可以統(tǒng)一規(guī)劃，建設(shè)難度速度大大降低。疊加低城市人口密度帶來居民分布的差異，為兩個國家換電業(yè)務(wù)的發(fā)展帶去截然不同的土壤。

2000年前后，國內(nèi)地產(chǎn)行業(yè)催生土地出讓制度成型，住房商品化帶動了城市的虹吸效應(yīng)，中國城市人口密度逐年抬升。到2011年前后，國內(nèi)城市化已經(jīng)成為社會主流形態(tài)，城市人口反超農(nóng)村，占比首次突破50%。此后的15年，城市化持續(xù)穩(wěn)步提升，國內(nèi)每年城鎮(zhèn)人口的增長達(dá)到千萬級。根據(jù)中國政府網(wǎng)聯(lián)合國家統(tǒng)計(jì)局發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，我國城區(qū)面積已經(jīng)上世紀(jì)80年代的7438 平方公里，已經(jīng)增加到62038 平方公里，增長 7.3 倍。

要知道，美國核心城市密度低、郊區(qū)化居住的現(xiàn)象顯著，這導(dǎo)致超過80%家庭有車庫、有車位，家庭安裝充電樁十分普遍。即便是紐約只有曼哈頓適配度相對較高，1萬人/平方公里，像洛杉磯、西雅圖（2千/3千人/平方公里）家家有車庫，換電站的使用頻率甚至是0。但在國內(nèi)，你可以隨便找出一個二線城市，人口密度都吊打美國。

同樣，高人口密度給電動車補(bǔ)能也帶去挑戰(zhàn)，在國內(nèi)一線城市中，有35%以上家庭因車位、電網(wǎng)等問題也無法安裝固定充電樁。其中，機(jī)動車保有量550萬，含公共車位在內(nèi)總數(shù)量基本與保有量持平，導(dǎo)致60%家庭沒有固定車位。這一定程度上解釋，為什么換電模式在國內(nèi)一定要遵循自上而下，必須像蔚來一樣沿著高線城市向低線城市普及的邏輯。

過去10年，行業(yè)內(nèi)一直有一個爭論，蔚來到底是應(yīng)該先賣車等有錢了再建換電站，還是邊建站邊賣車？這看似是個先有雞還是先有蛋的問題。但隨著蔚來去年4季度開始盈利，問題的答案開始明確，「市場規(guī)模是前提，但如果沒有基礎(chǔ)配套，以換電為護(hù)城河的商業(yè)邏輯必然還是空中樓閣，很難成立」。就拿去年上市的ES8舉例，浙江的換電站總數(shù)476座全國第一，在浙江每銷售5輛大型 SUV有2輛就是 ES8！這變向解釋了補(bǔ)能與銷售之間的正相關(guān)關(guān)系。

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增幅12%，換電從燒錢基建成為賺錢單元

這是為什么我要說，大家今天與其理解蔚來盈利，不如去理解蔚來的換電。因?yàn)闆]有換電，也就沒有蔚來的今天！反過來只有看懂蔚來換電的思路，大家自然就能看懂蔚來盈利的真正含金量。

2025年，蔚來全年財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，公司全年總營收874.9億元，其中汽車銷售收入占比超過85%，是總收入的核心支柱。相比之下，服務(wù)與社區(qū)業(yè)務(wù)（含換電在內(nèi)），雖然同比增長了80%，突破100億，卻還是只全年總營收12%！

如果只財(cái)務(wù)指標(biāo)看，換電似乎還是蔚來成本中心，不是利潤中心，是一項(xiàng)重資產(chǎn)、高投入、低回報(bào)的業(yè)務(wù)。但如果聚焦4季度的數(shù)字變化看，這套資產(chǎn)變現(xiàn)的交易秩序在蔚來已經(jīng)徹底發(fā)生改變。

數(shù)據(jù)顯示，去年Q4蔚來日均換電達(dá)到10萬次，單站平均超過80次，超過此前計(jì)算的日均盈虧平衡線60次。反哺到收入上，蔚來當(dāng)季新能源服務(wù)收入24.35億，同比增長36%，環(huán)比增長17%。自此，換電正式從過去的燒錢基建變成賺錢單元，成了蔚來在整車銷售以外的業(yè)務(wù)增長新曲線。而這也與李斌2014年提出10年盈利，200億投資紅線的預(yù)期也基本吻合。

很多人說，今天隨著閃充帶來的補(bǔ)能提速，換電盈利價值的含金量開始大打折扣。

現(xiàn)實(shí)是，早在2014年蔚來正式立項(xiàng)時，李斌就看到電池補(bǔ)能的迭代趨勢是——「充電速度跟不上電池的迭代速度」。相比電池的快迭代，充電速度背后是受物理天花板制約的。過去10年，電池平均每3年進(jìn)一步1代，動力電池從2015年的150Wh/kg，到2021年上漲到300Wh/kg，到2025年維持在260Wh/kg背后，是三元液態(tài)已經(jīng)接近頂峰！

都知道，蔚來是新能源高端品牌，電池占據(jù)了一臺車成本的40%。如何讓電池以滿足技術(shù)迭代的前提下，從固定資產(chǎn)變成流通資產(chǎn)，同時降低消費(fèi)門檻？答案只有車電分離。因?yàn)橄啾葥Q電考驗(yàn)的機(jī)械速度，充電背后的是物理天花板的制約。

就像一臺車，車身還能服役但電池落后了。因此即便今天，超充、閃充再牛，都躲不開電芯允許的最大充電倍率和設(shè)備的散熱極限的約束。也沒法像換電一樣，在2、3分鐘內(nèi)完成補(bǔ)能，相比之下電池在頻繁快充時，電池貶值速度加快的問題依然沒能得到解決。這是過去10年來，蔚來和李斌篤定換電的根本原因。

任何能源行業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)都符合單體建設(shè)速度快，網(wǎng)格化沉默成本高的特點(diǎn)。不論是特高壓電網(wǎng)，還是加油站的網(wǎng)絡(luò)化，都要靠密度來形成的現(xiàn)金流。就像特高壓電網(wǎng)從2006年示范啟動，到2025年完整成網(wǎng)用了20年，加油站從上世紀(jì)50年代的零散建站，到90年代基本成網(wǎng)，再到21世紀(jì)初的加密成網(wǎng)，用了30年。能在10年左右的時間，建立一套適應(yīng)市場需求且循環(huán)使用的基建體系，從這個角度看，蔚來用行動給整個新能源發(fā)展帶去最深刻的思考。