本文為食品內(nèi)參原創(chuàng)

作者丨佑木編審丨橘子

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今天，在全球乳業(yè)合作社恒天然供職25年、掌舵8年的首席執(zhí)行官邁爾斯·赫里爾（Miles Hurrell）正式宣布辭職。

他的任期始于一場危機，終結(jié)于一場高達約181.5億元人民幣（42.2億紐元）的拋售。隨著恒天然將其全球消費品業(yè)務(wù)，包括安佳（Anchor）、Mainland和Kapiti等標(biāo)志性品牌悉數(shù)轉(zhuǎn)讓給法國乳業(yè)公司拉克塔利斯（Lactalis），赫里爾已經(jīng)為奶農(nóng)股東們“變現(xiàn)”了最后一絲品牌溢價。

對大中華區(qū)這一貢獻了恒天然近三分之一收入的“現(xiàn)金奶?！倍?，赫里爾的離場更像是一個時代的落幕。

救火隊長

2018年，赫里爾上任之初，恒天然正處于建社以來的至暗時刻。因在中國投資貝因美失敗，恒天然被迫計提了約18.9億元人民幣（4.39億紐元）的巨額減值，加上向達能支付的約10億元人民幣（2.32億紐元）賠償款，導(dǎo)致當(dāng)年錄得約8.4億元人民幣（1.96億紐元）的史上首次虧損。

當(dāng)時的赫里爾以“代理CEO”身份上臺，他的使命被外界定義為“止損”。此后數(shù)年，他展現(xiàn)了近乎殘酷的務(wù)實。他主導(dǎo)了恒天然中國牧場資產(chǎn)的清空，賣掉了巴西合資公司的股份，并最終在2025年決定整體剝離全球消費品業(yè)務(wù)。

到2025財年，恒天然交出了一份漂亮的財務(wù)報表：集團收入達到約1118億元人民幣（260億紐元），正?；惡罄麧檶崿F(xiàn)雙位數(shù)增長。從資本市場的角度看，赫里爾在離任時將公司帶到了更強勁的位置。然而，這種“強勁”是以犧牲品牌控制權(quán)為代價的。

新西蘭政壇大佬溫斯頓·彼得斯（Winston Peters）認為，其將一家“民族冠軍企業(yè)”變成了一家“廉價全球主義公司”。彼得斯認為，赫里爾通過賣掉安佳等品牌，讓恒天然從一個能夠定義市場規(guī)則的“創(chuàng)造者”，退化成了一個看全球貿(mào)易臉色、隨波逐流的“大宗商品價格接受者”。

在赫里爾全球撤資戰(zhàn)略的版圖中，大中華區(qū)是個微妙的“特例”。

2025年8月，當(dāng)恒天然宣布將安佳品牌轉(zhuǎn)手給拉克塔利斯時，唯獨在大中華區(qū)保留了品牌的名義所有權(quán)。這種安排被解釋為：大中華區(qū)市場太重要了，為了避免給客戶和消費者帶來混淆，決定采取“排除法”。

事實上，在組織架構(gòu)的深處，恒天然中國正在進行一場傷筋動骨的“縫合”。

內(nèi)參君此前報道過，恒天然大中華區(qū)已決定將消費品牌團隊與餐飲服務(wù)團隊進行正式合并。這一舉動標(biāo)志著，在中國市場，安佳牛奶、安佳奶粉等零售產(chǎn)品的獨立品牌地位已被削弱，它們正被納入服務(wù)于餐飲企業(yè)（如面包房、奶茶店）的龐大B2B體系中。

此外，過去兩年間，恒天然大中華區(qū)的高管層也經(jīng)歷了一場“權(quán)力重組”。

2025年3月，大中華區(qū)首席執(zhí)行官周德漢被任命為恒天然全球餐飲服務(wù)總裁。他不僅要繼續(xù)掌管中國市場，還要負責(zé)東南亞、中東非等全球范圍內(nèi)的餐飲服務(wù)業(yè)務(wù)。實質(zhì)上是恒天然試圖將中國在烘焙、茶飲渠道消化乳脂的成功經(jīng)驗復(fù)制出去，但這也不可避免地稀釋了他在中國本土應(yīng)對品牌競爭的精力。

同期，理查德·艾倫升任全球原料總裁，其職權(quán)范圍擴大至包括大中華區(qū)的原料業(yè)務(wù)。這意味著，恒天然中國最核心的“大包粉”貿(mào)易業(yè)務(wù)，其決策權(quán)正進一步向全球總部回歸，中國區(qū)的自主權(quán)正在被壓縮。

2024年8月，安德魯·默里（Andrew Murray）出任集團首席財務(wù)官，全面接管戰(zhàn)略、數(shù)字化和采購。這種強勢的財務(wù)導(dǎo)向，直接導(dǎo)致了恒天然中國在2025財年因ERP系統(tǒng)升級和數(shù)字化轉(zhuǎn)型分攤了高昂的成本，導(dǎo)致該財年大中華區(qū)營業(yè)利潤錄得約3.9億元人民幣（9100萬紐元）的同比下滑。

從上述一系列變動不難看出，大中華區(qū)，早已不是一個獨立的“品牌陣地”。

去武裝化

赫里爾在辭職前最引以為傲的政績，是計劃向股東返還約137.6億元人民幣（32億紐元）的資本分紅。平均每戶奶農(nóng)將獲得約150萬元人民幣的“意外財富”。

但這種分紅更像是一次“散伙費”。在財經(jīng)評論員看來，恒天然正在進行一種“輕資產(chǎn)化”的冒險，即退守至利潤率更高、投入更少的原料端（B2B），而放棄高投入、慢回報的消費端（B2C）。

在中國市場，這種退守高度危險。恒天然在財報中樂觀地預(yù)測，雖然奶粉需求放緩，但中國對芝士和黃油的強勁需求可以抵消這一損失。然而，事實并非如此簡單。

一方面，本土乳業(yè)公司伊利、蒙牛正“乘虛而入”。在恒天然減少品牌投入、縮減零售陣地時，伊利、蒙牛正在乳蛋白過濾技術(shù)上投入巨資。2025年，中國本土公司在這一領(lǐng)域的升級投入高達82億元人民幣，旨在打破對進口乳蛋白濃縮物的依賴，從而直接挑戰(zhàn)恒天然在B2B市場的護城河。當(dāng)本土企業(yè)能以更低的成本提供同等品質(zhì)的濃縮乳蛋白，恒天然“原料商”的身份也未必能保住。

另一方面，拉克塔利斯作為安佳品牌的新主，雖然與恒天然簽有為期10年的供奶協(xié)議，但這更像是一份“隨時可能被終止的婚約”。協(xié)議規(guī)定，拉克塔利斯有權(quán)在提前36個月通知的情況下終止合同。如果這家法國公司決定在未來幾年尋找更低價的奶源（如東歐或北美），恒天然將面臨毀滅性的產(chǎn)能過剩。

值得注意的是，赫里爾留下的不僅是一個盈利的財報。

恒天然董事會主席彼得·麥克布萊德（Peter McBride）明確表示，繼任者將負責(zé)實施戰(zhàn)略的“下一階段”。分析師杰里米·薩利文（Jeremy Sullivan）指出，市場現(xiàn)在擔(dān)心的是“繼任者的質(zhì)量”，而非戰(zhàn)略本身。

未來的恒天然CEO需要面對的是一個被削弱的整體：沒有了安佳品牌的終端觸角，恒天然將失去直接從中國消費者手中獲取數(shù)據(jù)的機會。在食品工業(yè)高度數(shù)字化的今天，失去B2C數(shù)據(jù)意味著恒天然在原料研發(fā)上的嗅覺將變得遲鈍。

此外，由于恒天然大中華區(qū)正在實施“氧氣”（Oxygen）項目——通過產(chǎn)地切換和本土化代工來維持供應(yīng)——這種“非新西蘭奶源”的安佳產(chǎn)品是否會稀釋新西蘭草飼乳品的“純凈光環(huán)”，仍是一個巨大的問號。

長期以來，恒天然在中國依靠兩大法寶。一是安佳品牌的C端影響力帶來的品牌溢價；二是安佳原料在B端市場的絕對壟斷。如今，赫里爾砍掉了第一大法寶，并讓第二大法寶暴露在本土公司和拉克塔利斯的雙重夾擊之下。

在中國市場，恒天然試圖通過武漢應(yīng)用中心等機構(gòu)加強本土創(chuàng)新，但在面對中國茶飲、烘焙市場更快的更迭速度時，一個日益官僚化、決策權(quán)向奧克蘭集中的全球化原料廠，是否能跟上中國專業(yè)餐飲行業(yè)發(fā)展的節(jié)奏？

2025財年，恒天然中國區(qū)的銷量增長主要依賴于淡奶油和莫扎里拉芝士，但這已經(jīng)屬于“紅海競爭”。隨著中國對嬰配粉新國標(biāo)的實施以及乳鐵蛋白等高價值原料競爭的白熱化，恒天然如果只甘心做一個“基礎(chǔ)原料搬運工”，那么它在中國市場的利潤天花板已經(jīng)不遠了。