內(nèi)容來源：2026年3月4日，第五代企業(yè)家團拜會暨筆記俠PPECOFFEESPARK咖啡火花系列活動濟南站分享。

分享嘉賓：孫曉平，誠合益咨詢創(chuàng)始合伙人，資深管理顧問，多家企業(yè)常年顧問。

高級筆記達人| 天朗明月

責編| 賈寧排版| 沐言

第 9507篇深度好文：11130字 | 25分鐘閱讀

商業(yè)思維

筆記君說：

今天很多企業(yè)家聊 AI，要么忙著學工具提效，要么陷在 “會不會被替代” 的焦慮里，卻很少有人想透一件事：AI 帶來的從來不是單一工具的升級，而是一場徹頭徹尾的生產(chǎn)力革命。

生產(chǎn)力決定生產(chǎn)關(guān)系，當勞動者、勞動資料、勞動對象全被重構(gòu)，你沿用了十幾年的科層制、崗位管理、激勵體系，還能撐得住嗎？

今天的內(nèi)容來自第五代企業(yè)家團拜會暨筆記俠PPECOFFEESPARK咖啡火花濟南站活動，通過誠合益咨詢創(chuàng)始合伙人孫曉平老師的深度分享，把 AI 時代組織變革的底層邏輯、落地方法、真實案例講得明明白白，幫你看懂趨勢，找對破局方向。

一、AI帶來的生產(chǎn)力變革

1.AI到底帶來什么？

我在跟AI互動過程中發(fā)現(xiàn)，AI對咨詢顧問最直接的幫助就是能給到大量調(diào)研報告，數(shù)據(jù)非常結(jié)構(gòu)化。

我選了麥肯錫的一個預測放在這里，麥肯錫是非常厲害的咨詢公司，它預計2030年AI將創(chuàng)造13萬億美元的經(jīng)濟價值，這是個非常巨大的數(shù)字。同時3.75億勞動力需要轉(zhuǎn)換職業(yè)類型。

現(xiàn)在我們談到AI的時候，很多人既憧憬又激動，但也有大量的人其實非常焦慮，擔心自己會不會被替代，職業(yè)會不會被替代，甚至業(yè)務會不會被替代。未來5個人管理100個智能體員工的組織形式可能是常態(tài)。

經(jīng)濟學里有個概念叫生產(chǎn)力決定生產(chǎn)關(guān)系，AI不只是一個工具，而是一次生產(chǎn)力的巨大變革，整個生產(chǎn)力要素全部發(fā)生了變化。

這就倒逼生產(chǎn)關(guān)系不一樣，組織架構(gòu)和人的管理就是生產(chǎn)關(guān)系。所以生產(chǎn)力革命帶來了生產(chǎn)關(guān)系的變化。

2.生產(chǎn)力三要素的變化

生產(chǎn)力要素里有三個部分，就是勞動者、勞動資料、勞動對象。這三個部分在過去是什么狀態(tài)，AI出來之后又有什么變化?

① 勞動資料

我們簡單看一下第一個勞動資料，也就是勞動工具。過去我們講特定提高效率的軟件，不管是ERP、CRM等等，都是信息化軟件。

但現(xiàn)在AI比過去的信息化能做更多創(chuàng)造性工作，能做更復雜的推理，甚至自主優(yōu)化、自主開展相應工作。

也就是它從效率軟件變成了腦力杠桿，這是比較大的變化，它甚至直接替代和擴展了人類的認知功能，所以對管理有影響。

任何以信息處理、模式識別、內(nèi)容生成為核心工作流的崗位，我們都要做系統(tǒng)評估，甚至可能里面有很多替代。當然也有一些崗位會被AI更多賦能，放大效率，這是勞動資料的變化。

② 勞動者

勞動者也就是人的部分，是從操作執(zhí)行變成更多給方向、做決策，包括審美、人機互動這些。過去人的價值體現(xiàn)在操作技能熟練、有經(jīng)驗、有很多knowhow（ 專項技術(shù) ）。

但AI接管執(zhí)行之后，人更多是給想法、做判斷、做審美、做決策，AI幫你完成所有執(zhí)行工作。我覺得這是個非常好的實踐體現(xiàn)。

所以未來人類能夠勝任的領(lǐng)域可能有這四個：

第一個，洞察提供方向；

第二個，做價值判斷、審核決策；

第三個，AI暫時替代不了的情感鏈接和深度人際信任；

第四個，我們要有訓練、駕馭和評估AI的能力。

對管理的影響就是：我們在人員選拔和培養(yǎng)上，標準要從過去講的知識技能變成批判性思維、審美能力、人際溫度、探索欲等等。

③ 勞動對象

最后一個勞動對象，其中一部分叫數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)過去是業(yè)務產(chǎn)生過程中產(chǎn)生的副產(chǎn)品，但現(xiàn)在高質(zhì)量、結(jié)構(gòu)化的專有數(shù)據(jù)其實是企業(yè)的護城河。

所以對管理的影響來講，一家公司的數(shù)據(jù)素養(yǎng)、數(shù)據(jù)化思維，怎么去做數(shù)據(jù)清洗，怎么搜索數(shù)據(jù)的結(jié)構(gòu)化提煉，然后把這些數(shù)據(jù)做更好的標注，保證數(shù)據(jù)安全，這些其實是企業(yè)要像對待財務數(shù)據(jù)一樣去關(guān)注的東西。

所以AI不只是通過大模型對話產(chǎn)生的更高級的搜索工具。它實際上是對整體所有生產(chǎn)力要素發(fā)生了非常大的時代變革。

二、生產(chǎn)關(guān)系的影響：

3個變革趨勢

在這種大背景下，組織和人才管理其實是生產(chǎn)關(guān)系的話題。我結(jié)合一些案例，跟大家分享3個變革趨勢。

首先是組織結(jié)構(gòu)。

對企業(yè)來講，組織結(jié)構(gòu)一旦到了二三十個人，更不要說上千人的規(guī)模，一定會涉及組織結(jié)構(gòu)問題。

過去以及現(xiàn)在大部分公司其實都是科層制，主要邏輯是分工，專業(yè)要分工，然后要有效率、標準化、控制，這是科層制的所有邏輯。

但AI來了之后，基于價值網(wǎng)絡(luò)的平臺型、生態(tài)型組織，包括跟平臺生態(tài)型對應的一人公司，其實也是趨勢。

其次是人才管理。

第三個部分是人才激勵。

接下來我就從這三個變革角度給大家分享一些我們看到的例子。

1.趨勢1：變革的組織架構(gòu)

① 組織形態(tài)的轉(zhuǎn)變

我把組織架構(gòu)的變革拆成了三個趨勢。

第一個趨勢就是總體組織形態(tài)從過去的簡單科層制到平臺型和生態(tài)型。

以前特別強調(diào)邊界、部門職責、權(quán)限確定性，但未來趨勢是反過來的，打破邊界，企業(yè)跟外部生態(tài)可以隨時聯(lián)動，崗位不固定。

甚至很多項目隨時開始、隨時結(jié)束，人員管理也非常靈活，一切都會回到從過去的控制和效率變成客戶導向、快速靈活，包括創(chuàng)新性整合各種可能的資源。

這里提到平臺型和生態(tài)型，其實組織管理領(lǐng)域很多年前就有很多平臺型、生態(tài)型組織的研究，特別是互聯(lián)網(wǎng)時代。AI來了之后，把這個趨勢進一步放大，讓實現(xiàn)的可能性更高。

② 案例分享

案例1：新銳服裝品牌

一個是新銳服裝品牌，它的實踐中有個全鏈路數(shù)字化小組。因為要做不同服裝、不同產(chǎn)品系列，每個新品系列都組成一個小組。

過去按部門完成所有服裝設(shè)計，內(nèi)部協(xié)同比較差。現(xiàn)在每個新品系列比如瑜伽休閑系列，就有專門的設(shè)計、內(nèi)容營銷、供應鏈、社群運營，大概4到5人組成一個小組。

這個小組完成從客戶調(diào)研、趨勢洞察到樣板打樣、銷售甚至庫存管理的全過程，基本上全權(quán)決策，還有相應的數(shù)據(jù)化看板。

這是小組制，代表未來方向，就是平臺型組織，前端業(yè)務閉環(huán)，前端經(jīng)營體能獨立自主。

這樣的效果是從企劃到上架的周期縮短了40%，爆款率明顯提升。過去中央集權(quán)決策、老板決策或者專業(yè)部門決策，帶來的效率、命中率和質(zhì)量都比較差。

這家公司的組織非常扁平，就是一個創(chuàng)始人下面有若干個這樣的全鏈條小組。

案例2：米哈游公司原神游戲

第二個例子是游戲公司米哈游，大家如果玩《原神》這款游戲應該知道，這個游戲項目非常成功。他們早期就是跨職能團隊高度扁平化，整個項目所有環(huán)節(jié)的崗位都組在一起，當然因為項目比較大，所以有數(shù)百人的團隊。

2025年米哈游進一步強化這種精英小團隊模式，內(nèi)部的技術(shù)中臺和AI工具鏈能夠支持前端小團隊，雖然是小團隊，但能獲得大公司擁有的資源。

這一點也印證了前面說的大平臺與小前端，或者強平臺與精前端模式，其實是未來組織架構(gòu)必然的演變趨勢。

③ 平臺型組織的三個關(guān)鍵構(gòu)建

對于平臺型組織是一個方向，我們一定要往這個方向走，但沒那么容易，即便借助AI工具手段也不容易。因為它對管理能力、創(chuàng)造價值的邏輯要求更明確。

這里面拆開來看有三個關(guān)鍵構(gòu)建。

其一，小經(jīng)營單元構(gòu)建。

如果要往平臺型組織走，第一個就是小經(jīng)營單元，可能是獨立業(yè)務。

有可能是一個產(chǎn)品、一個渠道，或者一個行業(yè)組成小經(jīng)營單元，只要能完成獨立損益核算，就是小而全的閉環(huán)。關(guān)鍵是責權(quán)利要對等，給他的責任、權(quán)力和利益分配要對等。

這一點聽上去容易理解，但過去傳統(tǒng)企業(yè)里，如果老板和管理者權(quán)威意識特別強，即便搭了所謂的小前端，沒給到充分授權(quán)和利益匹配，其實還是假的，最終還是老板或高層管理層說了算。

其二，構(gòu)建平臺跟經(jīng)營單元之間的連接

第二個構(gòu)建的是平臺跟經(jīng)營單元之間的連接機制，里面會涉及利益分配，還有看似虛的使命、愿景、價值觀，其實這些更重要。

因為如果每個小經(jīng)營單元能獨立自主交付結(jié)果，那他為什么要在這個平臺上？這是要思考的問題。所以平臺要提供的除了責權(quán)利機制，還要給使命愿景、方向，包括業(yè)務取舍、數(shù)據(jù)信息分享。

其三，構(gòu)建共享平臺

最后第三個部分是共享平臺，要做的事情就是我們能給這些小前端什么？如果沒有平臺他會缺什么？如果有了平臺能給他什么？他為什么不完全自己獨立干？這就需要非常多的專業(yè)賦能、資源賦能，給到相應支持。

當然整體還會涉及風控，這是平臺型組織的三個關(guān)鍵構(gòu)建。每個構(gòu)建里的點雖然少，但要做到都不容易，不過這又是必然趨勢。

④ 一人公司盛行

一人公司，本質(zhì)上就是小前端能更加獨立，甚至真的一個人完成獨立閉環(huán)。所以一人公司盛行也是平臺生態(tài)型組織變革趨勢的印證。

追覓這家公司2025年非常出圈，它確實有類似一人公司的業(yè)務單元模式，已經(jīng)孵化了200多個基于一人公司模式的業(yè)務單元，就是前面說的小前端，比較自立的小團隊。

這種業(yè)務單元平均從idea到產(chǎn)品上市時間非常短，孵化出了掃地機器人、AI眼鏡這樣的硬科技項目。

對于這些小前端或者叫一人公司，追覓提供了什么？俞浩有總結(jié)，他說自己就是硬科技創(chuàng)業(yè)孵化平臺，能給資金，給到立項的商業(yè)判斷。

第二個能給什么？當你做完用戶研究想做產(chǎn)品時，我能給你相應的供應鏈資源，是別的地方找不到的供應鏈資源。

第三個是硬件開發(fā)中涉及的很多底層技術(shù)，技術(shù)的0到1突破在公司層面已經(jīng)做了很多基礎(chǔ)搭建，小前端可以做很多復用和調(diào)用。

第四個是產(chǎn)品出來之后，追覓為什么要做這么高調(diào)的事情？

其實也是為了品牌效應，說白了就像雷軍當年做小米的邏輯一樣，包括后來的生態(tài)鏈、智能硬件生態(tài)鏈，本質(zhì)上跟追覓的邏輯一樣，都是平臺型，跟前面小業(yè)務單元之間的關(guān)系。

所以一人公司為什么是必然的？因為內(nèi)部生產(chǎn)關(guān)系簡單到了極致。

如果真的是一個人，沒有那么多管理復雜度，沒有那么多開心不開心，沒有那么多團隊沖突要解決，因為一個人全部自己閉環(huán)，也沒有目標對不齊的問題，全在他腦子里。所以為什么存在？因為這樣的生產(chǎn)關(guān)系管理成本為零，是極致高效的。

那為什么過去沒有這么極端的狀態(tài)？因為在AI加持下，我們高度網(wǎng)絡(luò)化，不管是數(shù)據(jù)化、鏈接還是資源協(xié)同，都會變得更高效。

所以內(nèi)部沒有管理成本，外部又可以高度網(wǎng)絡(luò)化，跟平臺、公司或者客戶之間能更高效互動，這才是一人公司能夠盛行的前提，也是AI時代的很好加持。

對于成長期企業(yè)來講，我覺得核心有幾個地方需要警示。

第一個就是警惕內(nèi)部有沒有“偽團隊”。

偽團隊是什么意思？就是公司里有沒有哪些部門或崗位的效率甚至不如外部的一人公司？

如果真的不如，加上跟這些一人公司合作的交易成本也能接受，那就意味著內(nèi)部這個崗位和部門其實是冗余的，完全可以用外部交易的方式解決。

第二個問題是，既然前面說到一人公司是趨勢，未來優(yōu)秀的個體也就是超級個體一定會越來越多，很多都會涌向這個方向，加上新生代員工不希望被束縛在組織里，這個趨勢不可逆。 對現(xiàn)有組織來講，要把自己變成那個平臺。

這個平臺要反問的是人家為什么要跟你合作？優(yōu)勢是什么？你是有品牌、技術(shù)、客戶資源還是別的？

公司內(nèi)部的優(yōu)勢是什么？能不能變成一人公司的賦能平臺？這是當前稍微大一些的組織需要考慮的問題，在細分領(lǐng)域中能不能成為讓很多一人公司跟你合作的平臺？

這是想跟大家重點分享的第一個變革中的第一個點，就是組織結(jié)構(gòu)變革中往平臺型和生態(tài)型趨勢走。

2.趨勢2：組織的扁平化

第二個點必然會帶來組織的扁平化，也就是現(xiàn)在很多人說到的中間層級或者傳統(tǒng)中間層級會逐漸消失。

① 傳統(tǒng)中間層級的消失

案例1：美圖秀秀

美圖秀秀2024到2025年把核心業(yè)務拆解成10人以內(nèi)的敏捷小團隊，推行賽馬機制，大幅縮減中間層管理崗位，這其實也是前面說的往平臺型也就是總部到前端的模式走，中間層肯定會被砍掉，純管理的中間層會被砍掉。

案例2：亞馬遜

第二個看亞馬遜。亞馬遜2024年底發(fā)布了讓管理層震動的政策，要求每個核心組織在2025年第一季度前，將個人貢獻者與管理者的比例提高至少15%。

意思就是一個管理者過去如果管10個人，2025年一季度前就得提高到11.5個或者12個人。管理幅度變寬之后，管理層級和管理崗位數(shù)量就會大幅縮減，這是第二個例子。

案例3：拜耳公司

拜耳美國分部大約40%的中層崗位會被裁撤，而且這種裁撤不是傳統(tǒng)意義上的裁員，而是組織對價值的判定標準發(fā)生了變化， 純管人的管理者已經(jīng)沒有價值了。

所以這是第二個趨勢，扁平化帶來傳統(tǒng)中間層級的消失。

3.趨勢3：崗位創(chuàng)造價值的方式重構(gòu)

第三個趨勢是崗位創(chuàng)造價值的方式也會被徹底重構(gòu)。

過去的組織結(jié)構(gòu)中，我們會說部門怎么弄、崗位怎么弄，所有人力資源管理的基礎(chǔ)都是基于崗位的，崗位價值怎么判定、KPI怎么弄、任職資格怎么梳理。

好像建立的前提條件都在崗位固定的模式下，但未來崗位這件事也是不確定的，會轉(zhuǎn)換成另一種角度。

① 風險區(qū)：會被AI替代的崗位

哪些崗位會被AI替代，我們叫風險區(qū)；哪些崗位會被AI極大賦能，有可能是機遇區(qū)。

前面既然說到傳統(tǒng)中間層可能會被縮減或砍掉，那到底有沒有出路？怎么調(diào)？

第一個大家應該都容易理解和認同，高度標準化、重復性的操作和判斷，或者簡單判斷一定會被大量替代。

比如數(shù)據(jù)錄入、電話客服等等?，F(xiàn)在的人工智能完全能夠比人做得更高效、更準確，而且還沒有脾氣。

第二個就是即便是需要思考，但可以依賴歷史經(jīng)驗和模式匹配的中低復雜性決策，也會被AI替代。比如信貸審核、保險理賠、標準化簡歷篩選，甚至現(xiàn)在面試都可以通過人工智能完成。

這些需要一些分析性思維和判斷，但有過去的經(jīng)驗可以輸入并不斷訓練，這些也會被替代，這些崗位其實都是節(jié)省出來的成本。

比如，跨境電商行業(yè)里有個崗位叫選品員，就是到處網(wǎng)上扒數(shù)據(jù)看哪個東西賣得好，這件事已經(jīng)完全被替代了。AI可以7×24小時全面掃描全網(wǎng)數(shù)據(jù)，給到選品清單，人更多是要在這上面做更高決策和品牌感覺的判斷。

② 機遇區(qū)：會被AI極大賦能的崗位

第一個是需要復雜創(chuàng)意、戰(zhàn)略構(gòu)建和跨領(lǐng)域整合的工作。

往高層、老板、決策層來講，AI替代還是比較難的，否則未來企業(yè)可能也不需要老板了。

但這些崗位其實可以被AI極大賦能，比如做戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品經(jīng)理的產(chǎn)品定義和測試，完全可以借助各種AI工具幫忙做判斷和信息收集。

第二個是需要極大人際互動和共情的工作，AI短期很難替代。

大客戶銷售的復雜談判，包括教練、心理醫(yī)生，AI可以提供幫助，做大量數(shù)據(jù)分析、建模后給到初步診斷意見。

第三是需要前沿探索和高度專業(yè)判斷的工作，也沒辦法快速替代。

像洛可可這種一線設(shè)計公司已經(jīng)普遍使用AI工具進行頭腦風暴和概念圖設(shè)計。

對設(shè)計師來講，工作不用畫圖了，更多是了解客戶需求、判斷方向、審美、決策，然后告訴AI怎么改，所有執(zhí)行工作AI都可以替代。

三、人才管理的變革

1.從崗位固定化到技能標簽化

剛剛其實也提到從崗位固定化到技能角度去看，什么意思？這里總結(jié)了三個點，人才管理的趨勢。

第一，人與任務的AI匹配

AI未來應該能幫助我們實現(xiàn)人和任務之間由AI判斷怎么匹配。

來了一個項目、一件事情，到底應該上什么樣的人，哪幾個人組到一起，由AI幫你決策，不是靠管理者。

AI會幫你想的更全面，他的技能適不適合、風格適不適合、時間和項目任務工作量等等，會判斷得更明確，當我們把模型搭建出來的時候。

第二，人才發(fā)展從知識灌輸?shù)綄崙?zhàn)賦能

人才發(fā)展的核心從知識灌輸變成實戰(zhàn)賦能，這個比較好理解。未來對人員的培養(yǎng)都不是講課、上商學院，而是在實戰(zhàn)中打仗、賦能，還有心智方面的培養(yǎng)。

第三，人才評價從崗位績效到技能認證

比如，字節(jié)跳動2025年在部分業(yè)務中推行的AI動態(tài)網(wǎng)絡(luò)團隊網(wǎng)格。

AI來了之后，項目來了，AI根據(jù)項目需求，把系統(tǒng)里員工的技能標簽做比對，比對完實時組建和解散團隊。大家想一下，這件事不就是過去管理者絞盡腦汁做的事情嗎？實際上AI會做得更精準、更公正。

案例：物業(yè)公司永生服務

永生服務以全能管家和全能工程師為能力標桿，明確他們的技能標簽、層級，劃定標準后，員工可以自主發(fā)起能力認證，完成線上學習考核。

最后根據(jù)AI系統(tǒng)結(jié)果自動觸發(fā)晉升流程，不需要管理者評審，只要能力達標、績效合格，晉升就水到渠成。這是AI數(shù)據(jù)化決策的過程。

很多公司老板都苦惱，給了那么多機會和培養(yǎng)課程，員工還覺得是公司逼他學，要配合公司學。但未來這種基于技能標簽的晉升系統(tǒng)搭建起來后，員工自己會主動去學習。

2.管理者提升團隊效能的四步法

那么，管理者未來要做的事情是什么？提升團隊效能的四步法：第一個叫拆解標桿，第二個固化方法，第三個橫向復制，第四個持續(xù)迭代。

什么意思？內(nèi)部員工水平參差不齊，有的項目干得好，有的一般。

管理者提效最直接的辦法就是找到標桿項目、標桿員工、標桿事件，拆解他到底做對了什么，有哪些結(jié)構(gòu)化方法或邏輯。

拆解后把這些結(jié)構(gòu)化的東西固化下來，甚至用AI方式固化，變成標準化做法，復制到其他效率低的員工或項目上。

橫向復制后，整體水平就會抬高，管理者要慶祝這個過程中的表現(xiàn)，再進一步提升。所以即便是內(nèi)部標桿拆解，也能極大提高組織效率。

3.企業(yè)經(jīng)營管理效率的本質(zhì)

企業(yè)經(jīng)營管理效率的本質(zhì)是什么？ 每個人的觀點不一樣，我想分享八個字：分類、分級和資源配置。

比如前面說AI能幫我們做人與任務的匹配，它怎么做的？是不是要把任務分類分級，把人分類分級，技能標簽分類分級，然后做智能化資源匹配？其實所有管理動作都是在做分類分級。

過去打KPI、績效，不就是把人分成SABC，優(yōu)秀、良好、合格、不合格，優(yōu)秀的晉升，不合格的淘汰嗎？這也是分類、分級和資源配置。

不只是管理是這八個字，經(jīng)營也是。怎么理解？業(yè)務上比如有不同產(chǎn)品線，有的更有希望，有的是成熟現(xiàn)金流，有的已經(jīng)衰落，有的必須砍掉，這是不是也是分類分級？

業(yè)務要分類分級，產(chǎn)品要分類分級，甚至客戶也要分類分級。

去年有個做自動化設(shè)備的客戶，分析大量過往客戶數(shù)據(jù)后制定了聚焦大客戶策略，放棄中小客戶。中小客戶占用很多資源，對利潤貢獻卻比較差。

這條策略去年跑下來，利潤率改善非常明顯，提升了25%，是比例提升，不是絕對值。

分類分級和資源配置對業(yè)務和管理都適用。

可以說未來大部分管理層要做的就是找到各種分類分級方法，不管是學習科學方法還是自己研究，掌握和建立分類分級的結(jié)構(gòu)化模型，讓模型承接大量業(yè)務數(shù)據(jù)，之后AI就能幫你做智能化決策。

分類分級模型建立完之后，AI的智能化決策可以比管理者大腦更高效地配置資源。資源一旦配置精準，整體效率就會有很大提升。

四、人才激勵

1.趨勢1：評價的數(shù)智化

第一個是人才激勵的趨勢，包括評價。前面已經(jīng)大致能看到評價的數(shù)智化，通過數(shù)字和智能化做評價，更加及時、自動和公正。

很多企業(yè)最頭疼的就是給員工打績效評價，對吧？不管KPI能不能量化，還是主觀評價帶來的各種爭議，都非常消耗管理成本和團隊信任。

未來我們也可以借助AI手段，嘗試在一些崗位中做到績效評價不由人說了算，完全基于AI數(shù)據(jù)。

這里分享一個案例，公司叫出門問問，2012年成立，2024年在港交所上市，是做人工智能的公司。

創(chuàng)始人李志飛提到內(nèi)部搭建了一個系統(tǒng)叫codingagent，里面能看到員工寫的每一行代碼、修改內(nèi)容，上線后的調(diào)用量甚至代碼對營收的貢獻都會被清晰追蹤。

過去對軟件工程師的評價憑主觀，憑員工說開發(fā)了多領(lǐng)先的東西，現(xiàn)在系統(tǒng)能自動告訴員工做得怎么樣，代碼復用率、被調(diào)用率，包括對營收的貢獻。

所以李志飛說： 你的工作有沒有成績不用說服我，說服AI就好，AI會用數(shù)據(jù)證明你做得怎么樣。

就像美團系統(tǒng)能算出外賣員收入，完全是數(shù)字化決策，不需要管理層干預，這是第一個趨勢。

2.趨勢2：薪酬激勵更加靈活和價值導向

第二個趨勢其實是順應前面的組織變革趨勢，在薪酬激勵方面，也就是錢的方面會更加靈活和價值導向，這也是一個方向。

第一，強化項目獎金。

前面組織變革提到小型項目制團隊、前端小前端，對應到薪酬激勵中，薪酬結(jié)構(gòu)一定要強化項目獎金，基于項目結(jié)果的獎金，包括項目周期內(nèi)及時的價值分配，而弱化所謂的職級。

第二，角色動態(tài)組合。

也就是前面說的不再為崗位賦薪，而是看你有多少技能標簽，AI根據(jù)這些標簽讓你擔任什么角色、參與什么項目，再基于這個賦薪。

所以未來薪資中會有很多跟技能津貼和角色相關(guān)的靈活部分，不是擔任什么崗位、過去是什么級別就給很高的固定薪酬。

第三，生態(tài)型組織的外部分成。即會涉及生態(tài)型組織，跟外部聯(lián)動時會涉及外部分成。

第四，算法優(yōu)化獎勵。

最后還有數(shù)據(jù)驅(qū)動決策趨勢出來后，要鼓勵優(yōu)化AI決策機制的工作，給相應的算法優(yōu)化獎勵。

比如平安科技風控算法每提升1%準確率，團隊獎勵50萬，完全基于AI智能化體系，準確性不斷提高，就給團隊激勵。所以薪酬激勵未來會更靈活、更價值導向。

3.趨勢3：激勵更加圍繞個體多元化需求

第三個趨勢是激勵更加圍繞個體多元化需求。

① 調(diào)研報告結(jié)論

德勤的研究報告對新生代的研究有幾個結(jié)論： 71%的年輕員工更看重工作的靈活性、自主權(quán)和目標感，而不只是薪酬和職位頭銜。

林恩的報告顯示，內(nèi)部流動性和技能提升會被列入最關(guān)鍵的員工留任要素。AI來了之后，技能提升以及在內(nèi)部能不能最大化發(fā)揮技能，內(nèi)部靈活調(diào)動的靈活性其實是非常重要的點。

② 四種激勵類型

（1）物質(zhì)激勵

員工的個性化多元需求其實就是馬斯洛需求層次的體現(xiàn)。管理很多跟人性相關(guān)的東西是千年不變的，只是AI時代新人群上來后，不得不更直接面對這些需求。

過去的薪酬當然依然重要，但薪酬里除了這里寫到的薪酬和里程碑獎金，還有長期價值分享、項目跟投、合伙人機制等等，包括及時好玩的獎勵，這些都是物質(zhì)激勵中可以嘗試的地方。

（2）成長激勵

第二個是成長激勵，剛才的調(diào)研已經(jīng)顯示未來員工的技能重塑和成就感非常重要。所以成長激勵要提供清晰的技能地圖、技能標簽，還有高強度的訓戰(zhàn)結(jié)合來提升能力，不只是上課。

安克創(chuàng)新是做充電寶的，在海外很厲害。

2025年他們推行了AI能力駕照，就像考駕照一樣，把所有技能標簽列出來，所有人要考對應等級認證，結(jié)果跟績效評級、獎金分配、晉升掛鉤，讓員工對照技能地圖學習。

（3）自主激勵

除了物質(zhì)激勵和成長激勵，還有自主激勵?，F(xiàn)在的年輕人不喜歡被束縛，喜歡更自主、開放、有意思的工作氛圍，這點未來會進一步放大。一人公司本質(zhì)上也是順應了這種人性需求，因為沒人管。

所以組織里要給到一定選擇權(quán)，在不影響結(jié)果的情況下，工作方式、時間、地點都可以有更多自主性，還要有好玩的文化和有趣的團隊活動。

（4）意義激勵

最后一個是意義激勵，員工會更在意事情的價值：對客戶有什么價值？對部門、公司有什么價值？對自己有什么價值？意義感驅(qū)動的要求更高了，不只是命令或者給錢辦事，這些已經(jīng)不是最主要的激勵要素。

AI驅(qū)動的組織和人才管理有三個大的巨變。

第一，組織結(jié)構(gòu)方面，有三個變革趨勢；

第二，人才管理方面，從強調(diào)崗位到技能標簽；

第三，人才激勵方面，也涉及三個趨勢。

五、變與不變

說完變之后，永遠有很多東西是不變的。如果所有東西都在變，人是扛不住的，會非常焦慮。

1.管理的系統(tǒng)是不變的

一個是管理的底層邏輯和整個系統(tǒng)沒有變，而且管理系統(tǒng)要強調(diào)一致性和對齊也沒有變。

《管理革新》里提到的管理革新五力模型，不管是過去還是AI時代的組織形態(tài)，不管什么戰(zhàn)略、什么行業(yè)，管理底層邏輯都是這五個方面。

你都得捋清楚戰(zhàn)略目標是什么，要打什么仗，關(guān)鍵戰(zhàn)役是什么？這個搞不清楚，所有東西都是虛的。

第二個部分是組織和機制。要打快速速贏的仗，還是長久的持久戰(zhàn)，對應的組織架構(gòu)是不一樣的。

第三個是架構(gòu)中怎么排兵？陣型有了之后，什么位置放什么人，對應的是人才和團隊。

第四個是績效和激勵。仗打贏了怎么說？打輸了怎么說？有沒有獎罰機制？

最后，組織一定會涉及文化和領(lǐng)導力部分，就是大家怎么更有向心力。

比如元氣森林和農(nóng)夫山泉，行業(yè)一樣但打法不同，都能成就好公司。但很多公司最大的問題是一致性沒對齊，戰(zhàn)略是這樣，架構(gòu)是那樣，人又不匹配，激勵也沒跟上，完全搞得很擰巴。

這個一致性對效率影響很大。我們做落地咨詢的觀點是，沒有所謂科學的工具或好壞對錯的方法，只有跟戰(zhàn)略、組織、人匹配的一致性方案。

我列了5個問題，建議所有老板、企業(yè)家時不時就要問問自己。

第一，這個季度關(guān)鍵要打的仗是什么？未來這段時間核心的山頭目標是什么？

第二，基于這樣的戰(zhàn)役，小組織更靈活能搞定，還是強班底、強分工更容易支撐？什么樣的架構(gòu)能匹配？

第三，架構(gòu)中關(guān)鍵崗位上人的基因和能力能不能支撐角色扮演？很多時候陣型布得好，但關(guān)鍵崗位那個人的風格特點支撐不了角色，最后就滿盤皆輸。

第四，現(xiàn)有的激勵，是不是在引導和激勵大家去采取打贏這場仗需要的行動？

最后領(lǐng)導和管理者也要不斷問自己，我的時間和領(lǐng)導風格是不是當前戰(zhàn)役需要的？甚至有的時候清醒的管理者需要圍繞當下要打的仗，想清楚自己的時間精力到底投不投，或者找別人來投，一切圍繞戰(zhàn)役目標走。

這5個問題建議大家每個季度、每個月都想一想，自己談談。

2.人性的底層需求是不變的

第二個不變的本質(zhì)，剛才說管理系統(tǒng)不變，第二個大家都認同的是人性的底層需求不變。前面講到激勵多元化，就是因為底層需求不變。

除了馬斯洛需求層次，它是五層結(jié)構(gòu)化，更容易應用理解。 還有德西和瑞安的自我決定論，說人天生有成長動力，只要滿足三個內(nèi)在心理需求：自主感、勝任感和歸屬感。

所以未來除了錢的激勵，管理者要做的所有事情都是在營造這三個感覺。

第一，自主感

就是現(xiàn)在的年輕人都不想被管，對“管”字天然排斥，要有更多參與感和選擇權(quán)。

第二，勝任感

他要知道做的事情有意義，在當中能成長，企業(yè)在幫助他學到東西，所以成長、被認可能學到東西，這是勝任感的重要點。

第三，歸屬感

人最終是社會性動物。人際部分再怎么AI、智能化、機器人，人和人之間的鏈接永遠少不了。

所以在有限規(guī)模的組織中，真誠、公平、關(guān)愛和舒服（ 這個舒服不是躺平 ），這四個關(guān)鍵詞是未來組織氛圍要不斷營造的。

這三個感覺對管理者提出了更高要求，純管人、控制權(quán)威的部分會被替代，甚至一些簡單決策都會被替代。

六、企業(yè)家如何應對？

1.組織層面的思考

圍繞前面分享的內(nèi)容，大家可以重點思考：組織上，AI時代架構(gòu)怎么調(diào)？

怎么往平臺型方向走？哪些地方可以做試點？做小組織，組織運作怎么更高效？

還有前面提示的，哪些崗位可以替代或用外部資源，哪些可以被AI賦能？這種情況下人效到底能翻幾番？翻幾倍的空間是有的。

2.人才管理層面的思考

第二個是人才管理中人員的評價、培養(yǎng)、激勵怎么調(diào)整？前面給的分享建議，大家可以想一想。

3.推動AI深度應用

第三個是當我們現(xiàn)在的組織對AI應用還停留在大模型語言互動階段時，首先要推動所有人在內(nèi)部深度擁抱和應用AI。

這其實是第一步要做的事情，只有大家用了，才有可能對業(yè)務組織進行相應革新，才有這樣的感受。

結(jié)語

說到底，AI從來不是來顛覆管理的，而是來幫我們回歸管理的本質(zhì)。

很多人總在追AI的技術(shù)風口，卻忘了組織的核心永遠是人。

未來的競爭，從來不是你有沒有用上AI，而是你能不能借著這場生產(chǎn)力革命，重構(gòu)一套真正激活人的組織體系。

科層制會向平臺型組織迭代，固定崗位會被技能標簽化替代，固化薪酬會轉(zhuǎn)向價值導向的靈活激勵。但永遠不變的，是管理戰(zhàn)略、組織、人才、激勵、文化的底層一致性，是人性對自主感、勝任感、歸屬感的永恒需求。

AI能幫你搞定執(zhí)行、算清數(shù)據(jù)、優(yōu)化流程，但定方向、做決策、暖人心的事，永遠要靠管理者自己。

擁抱AI，本質(zhì)上是擁抱更高效的組織，更是擁抱每個個體的無限價值。

今天我們深嵌于一個政治、經(jīng)濟、科技、哲學都在經(jīng)歷持續(xù)變革和深刻重塑的復雜社會與商業(yè)系統(tǒng)之中。

真正的挑戰(zhàn)是：我們的認知框架、組織形態(tài)和行動工具，還停留在“前AI時代”。在前所未有的復雜系統(tǒng)性變革中，我們需要的是理解世界底層的“元能力”。

面向AI新時代，筆記俠PPE（哲學、政治學與經(jīng)濟學）課程，正是為理解這樣的復雜系統(tǒng)而生：理解國際貿(mào)易與經(jīng)濟政策、理解國際政治與治理模式、理解全球技術(shù)與科技范式、理解AI哲學和科技經(jīng)濟、理解文明進程與哲學意義。這是第五代企業(yè)家應有的一套“操作系統(tǒng)”。

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*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。

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