當(dāng)前母嬰銷售渠道行業(yè)競爭情況愈發(fā)白熱化，格局正被深度重構(gòu)，比如頭部品牌爭搶縣域市場、區(qū)域勢力聯(lián)盟抗敵、中小門店在夾縫中求生存等。各方圍繞供應(yīng)鏈、服務(wù)與客源的博弈推動行業(yè)加速整合與洗牌。

戰(zhàn)略本質(zhì)：全國擴張是“圈地”？

當(dāng)前頭部母嬰連鎖擴張快速，據(jù)了解2025年孕嬰世界已進(jìn)軍西北三省及浙江市場，并計劃繼續(xù)拓展華東、華中等區(qū)域，中億孕嬰童新擴云南、福建、浙江、新疆、江西5個省份；孩子王門店數(shù)量擴至1165家，覆蓋全國27個省份；寶貝天下也新擴遼寧、安徽、浙江、寧夏、河南5個省份，頭部品牌一年新開進(jìn)5-6個省成為常見現(xiàn)象。

這種高速擴張并非盲目行為而是母嬰連鎖深耕市場的戰(zhàn)略需求體現(xiàn)，在行業(yè)內(nèi)多數(shù)母嬰連鎖加速布局的背景下通過快速擴張能夠提升品牌自身的知名度，進(jìn)一步鞏固在市場中的地位，但其核心目的仍是為了提升企業(yè)競爭力，以更好地適應(yīng)母嬰行業(yè)的變革趨勢。

不過在“全域覆蓋”的擴張表象下，母嬰連鎖行業(yè)也潛藏著重開店數(shù)量、輕單店盈利的隱患，據(jù)《母嬰行業(yè)2025半年度數(shù)據(jù)報告》顯示，2025年上半年銷售總額雖較2024年上半年增長12.91%，消費會員增長4.71%，但對307家母嬰連鎖店的調(diào)查發(fā)現(xiàn)門店總數(shù)增加23.9%的同時平均每家店一年銷售額反而減少5.8萬元；導(dǎo)購員總數(shù)增加五千多人，平均每個導(dǎo)購員一年銷售額卻下降1.15%，減少2000元。

面對店開得越多虧得越厲害的潛在風(fēng)險，部分企業(yè)嘗試優(yōu)化人效模型、精簡后臺管理團隊，借助數(shù)字化系統(tǒng)替代庫存管理、會員分析等人工重復(fù)勞動，同時推動崗位復(fù)合化讓導(dǎo)購兼具會員運營、社群服務(wù)、直播助理等多重角色，以此提升運營效率。

此外在經(jīng)營策略上，行業(yè)內(nèi)也在通過多舉措改善盈利狀況，比如用奶粉、紙尿褲等高頻剛需品類維持價格競爭力，吸引基礎(chǔ)客流；提升營養(yǎng)品、家庭健康產(chǎn)品等高毛利品類占比，拉高客單收入；增加產(chǎn)康、推拿等服務(wù)項目增強客戶黏性，提升客戶生命周期價值。同時打通會員系統(tǒng)、交易數(shù)據(jù)與庫存管理，實現(xiàn)“到店+社群+即時零售”三端一體運營，并利用AI預(yù)測區(qū)域消費趨勢，動態(tài)調(diào)整備貨策略減少滯銷庫存占比。

區(qū)域博弈：省級龍頭如何破解“全國鏈”降維打擊？

在母嬰連鎖行業(yè)競爭中，區(qū)域龍頭抵御全國性連鎖滲透核心路徑是“供應(yīng)鏈深耕”與“差異化服務(wù)”雙輪驅(qū)動，并結(jié)合本地化運營。區(qū)域龍頭可與本地奶粉廠、用品廠商建立深度合作通過集中采購降低成本，借助“小批量高頻次補貨”減少庫存壓力，比如昂橙母嬰就通過廠商直供和專業(yè)采購團隊優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)，同時本地化服務(wù)也成為關(guān)鍵之一，比如嬰貝兒的“1小時達(dá)”配送能快速響應(yīng)本地消費者需求。

區(qū)域深耕策略進(jìn)一步鞏固了區(qū)域龍頭的本地市場優(yōu)勢，部分區(qū)域龍頭將市場劃分為多個網(wǎng)格設(shè)立獨立運營團隊，比如昂橙母嬰在川渝滇布局13家分公司實現(xiàn)服務(wù)無死角覆蓋，提升對本地市場的掌控力。此外還能在門店設(shè)計與營銷活動中融入地域文化元素，比如采用方言宣傳、舉辦地方節(jié)日主題活動，能增強本地消費者的認(rèn)同感與歸屬感。

差異化服務(wù)重點聚焦專業(yè)化服務(wù)與社區(qū)化情感連接，在服務(wù)內(nèi)容上區(qū)域龍頭提供上門催乳、新生兒護理指導(dǎo)、過敏體質(zhì)專案管理等深度服務(wù)，比如昂橙母嬰的“半調(diào)理”模式，讓員工掌握面診、舌診技能滿足消費者個性化需求。同時依托線下門店開展育兒講座、親子活動并運營媽媽社群，既能貼近本地家庭又能建立情感紐帶，再通過私域流量精細(xì)化運營沉淀用戶，實現(xiàn)精準(zhǔn)服務(wù)與營銷，強化用戶粘性。

面對全國連鎖的持續(xù)滲透，部分區(qū)域龍頭還選擇組建區(qū)域聯(lián)盟，以“抱團取暖”的方式提升競爭力，且已有聯(lián)盟取得階段性成果。比如江蘇省13個地市頭部母嬰連鎖組建的母茵薈盟，成立半年內(nèi)其奶粉定制品在江蘇市占率提升8個點，13個地市綜合毛利也從22%提升至28%-34%，通過資源共享與協(xié)同提升了區(qū)域市場的整體競爭能力。

不過區(qū)域聯(lián)盟并非必然成功，部分聯(lián)盟仍面臨松散化風(fēng)險，比如2024年10月，123專業(yè)母嬰宣稱自身直營模式與與廣東綠臣、湖南媽仔谷的加盟模式難以融合，因此退出三方聯(lián)盟，也就是說區(qū)域聯(lián)盟若無法協(xié)調(diào)成員間的運營模式差異，僅靠短期利益聚合難以形成長期穩(wěn)定的“保護罩”，可能因內(nèi)部協(xié)同問題喪失競爭力，無法有效抵御全國連鎖的滲透。

運營內(nèi)核：萬店規(guī)模能否解決“單店盈利”核心命題？

當(dāng)前有些連鎖品牌門店數(shù)量超2000家，甚至想沖“萬店規(guī)?！?，比如小飛象2025年門店總數(shù)突破2000家，孕嬰世界截至2025年門店數(shù)量已接近2200家，中億孕嬰童目前門店數(shù)量達(dá)2300家并計劃2030年實現(xiàn)1萬家門店目標(biāo)。

在此背景下部分品牌已經(jīng)做到了供應(yīng)鏈效率、數(shù)字化系統(tǒng)與人才梯隊的同步支撐，比如數(shù)字化方面，中億孕嬰童搭建本地部署的中臺系統(tǒng)實現(xiàn)商品集中采購與庫存統(tǒng)一管理，通過銷售數(shù)據(jù)分析優(yōu)化備貨計劃，目標(biāo)支撐1萬家門店；供應(yīng)鏈上其推行“一盤貨”體系控制SKU，以“總部+省公司+加盟商+門店”四級架構(gòu)縮短配送距離，部分區(qū)域還通過自建倉儲或合作第三方物流提升效率；人才層面小飛象母嬰依靠1700余名司齡3年以上的穩(wěn)定員工支撐近2000家門店運營。

但行業(yè)中可能出現(xiàn)品牌方將滯銷庫存變相壓給加盟商的情況，品牌方看似實現(xiàn)了規(guī)模擴大，實則將庫存壓力與經(jīng)營風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁給終端加盟商，這種模式并未真正解決單店盈利問題，反而可能加劇加盟商的經(jīng)營困境，影響品牌與加盟商的長期合作關(guān)系。

要打破規(guī)模擴張與單店盈利的矛盾，關(guān)鍵在于證明其賦能體系能切實提升終端盈利能力，品牌方不能僅聚焦開店數(shù)量更需通過實際行動為加盟商提供有效支持，比如中億孕嬰童不收取加盟費，幫加盟商選址開店、打造“一盤貨”體系、策劃營銷活動、搭建美團和小程序以及抖音等平臺、建立培訓(xùn)體系和組織架構(gòu)等，只有讓加盟商感受到賦能對盈利的實際幫助才可能實現(xiàn)品牌與終端的共贏。

行業(yè)終局：這場整合是產(chǎn)業(yè)升級，還是零和博弈？

以前家電行業(yè)是大連鎖把小門店擠垮，最后變成幾家寡頭壟斷市場，比如國美、蘇寧等大連鎖家電賣場憑借規(guī)模效應(yīng)和渠道壟斷地位成為家電銷售的核心入口，掌握定價權(quán)、陳列權(quán)和推薦權(quán)，品牌方若想觸達(dá)消費者需依賴這些渠道，導(dǎo)致小門店生存空間被壓縮。

母嬰渠道的整合與家電連鎖的發(fā)展路徑有所不同，母嬰需求更穩(wěn)定且兼具地域性、個性化，消費者對產(chǎn)品安全、專業(yè)服務(wù)要求更高，地方龍頭在本地市場更易滿足這些需求，而且當(dāng)前母嬰渠道集中度較低，全國性與區(qū)域性連鎖市場份額分散，尚未形成寡頭壟斷基礎(chǔ)，還有母嬰行業(yè)受生育政策、食品安全法規(guī)等影響更大，地方龍頭在合規(guī)經(jīng)營與監(jiān)管響應(yīng)上更具優(yōu)勢。

這些差異決定了母嬰渠道很難復(fù)制家電連鎖的發(fā)展路徑，母嬰渠道整合更可能走向“全國連鎖與地方龍頭共生”的道路，其中全國性連鎖憑借品牌影響力、資金實力與供應(yīng)鏈優(yōu)勢，通過開設(shè)大型門店、提供一站式服務(wù)搶占市場，地方龍頭則深耕小城市與縣城等本地市場，依托對區(qū)域需求的熟悉提供個性化服務(wù)與本地化產(chǎn)品。

若母嬰渠道被少數(shù)大企業(yè)掌控渠道方可能反過來對品牌方形成壓力，擠壓其利潤空間并影響產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，渠道商會憑借壟斷地位要求品牌方降價或提高返點比例，還可能掌控產(chǎn)品銷售與定價權(quán)，優(yōu)先推廣利潤高的產(chǎn)品忽視家長實際需求，甚至要求品牌方按其設(shè)定價格銷售。

生存法則：中小門店除了“站隊”，是否還有第二條生路？

當(dāng)前母嬰行業(yè)中“中小門店要么加盟大連鎖、要么抱團”的敘事較為普遍，但除這兩條路徑外中小門店仍存在依靠差異化能力突圍的“第三種生存模式”，無需依賴外部“站隊”獲取資源，而是通過聚焦專業(yè)育兒服務(wù)、深耕社區(qū)或?qū)I垂直品類構(gòu)建競爭力。

聚焦專業(yè)育兒服務(wù)核心在于通過解決家長核心痛點形成差異化優(yōu)勢，可針對寶寶過敏、睡眠等高頻問題引入兒科醫(yī)生、營養(yǎng)師等資源，提供過敏檢測、睡眠指導(dǎo)等專業(yè)咨詢與解決方案，還能延伸新生兒理發(fā)、嬰兒游泳、產(chǎn)后修復(fù)等技能型服務(wù)，通過專業(yè)化服務(wù)積累口碑，比如貫日母嬰憑借攝影及護理服務(wù)，在東北低出生率市場仍實現(xiàn)增長。

深耕社區(qū)則通過聚焦有限服務(wù)半徑構(gòu)建高粘性客群，中小門店可鎖定周邊3-5個小區(qū)，通過舉辦親子活動、育兒課堂等高頻互動建立情感連接，將潛在客群轉(zhuǎn)化為私域流量，同時結(jié)合社區(qū)家庭需求拓展母嬰品類之外的家庭健康食品、女性護理產(chǎn)品等，打造“一站式家庭服務(wù)站”，以“小而美”的定位避開與大連鎖的直接競爭，強化本地市場的不可替代性。

專營垂直品類為中小門店提供了避開規(guī)模競爭的細(xì)分賽道，可專注特配粉、有機輔食等細(xì)分品類，通過專業(yè)選品、育兒知識科普提升用戶信任，還可與工廠聯(lián)合開發(fā)獨家產(chǎn)品形成差異化供給，避免與大連鎖在大眾品類上的同質(zhì)化競爭，憑借對細(xì)分領(lǐng)域的深耕在特定客群中建立不可替代的市場地位。

當(dāng)行業(yè)多數(shù)玩家追逐規(guī)模擴張時“單客經(jīng)濟”與“私域深度運營”成為中小門店被低估的破局方向，從單客經(jīng)濟看母嬰消費具有0-6歲剛需高頻的連續(xù)性，單客年均消費更高，比如孩子王擁有9000萬會員還在深挖單客經(jīng)濟。從私域運營看中小門店可通過微信群等私域載體實現(xiàn)低成本鎖客與精準(zhǔn)觸達(dá)，借助情感連接驅(qū)動消費決策，這種聚焦“單個顧客服務(wù)”與“老顧客深度運營”的模式雖不直接追求規(guī)模，卻能為中小門店帶來穩(wěn)定的盈利支撐。

行業(yè)思考：當(dāng)前母嬰行業(yè)正經(jīng)歷一場深度洗牌，母嬰店之間的競爭日趨白熱化，猶如一場“圈地大戰(zhàn)”與“防守反擊戰(zhàn)”。然而未來的勝負(fù)并非單純?nèi)Q于規(guī)模的大小，而是取決于誰能以更高的效率、更專業(yè)的服務(wù)等方式貼近消費者。