曾幾何時，呷哺呷哺是打工人的火鍋福音，是社恐人士的干飯?zhí)焯谩?/p>

3塊錢的鍋底，27塊錢的涮羊肉套餐，花一頓麻辣燙的錢就能吃頓熱乎火鍋。

誰能想到，短短幾年時間，這個比海底撈還早上市四年的火鍋巨頭，會淪落到半年虧損超4000萬、市值蒸發(fā)200多億港元、一口氣關掉200家虧損門店的地步。

更讓人唏噓的是，它曾經(jīng)的王牌產(chǎn)品番茄鍋和麻醬，如今再也勾不起消費者的饞蟲。

人均消費從35元漲到60-80元，產(chǎn)品卻還是老樣子。

呷哺呷哺到底怎么了？其實，這場大敗局的背后，藏著所有餐飲品牌都該警惕的生存法則。

01

1998年，一個臺灣人帶著一人一鍋的小火鍋模式闖進北京，這個名叫呷哺呷哺的品牌，一開始就找準了自己的賽道。

那時候的火鍋市場，要么是海底撈這種主打聚餐社交的大店，要么是街邊小店的大鍋拼桌。

很少有人關注到上班族和大學生的單人用餐需求。

呷哺呷哺的出現(xiàn)，剛好填補了這個空白。

它把門店開在商場和寫字樓附近，裝修簡單利落。

沒有花哨的服務，顧客自己點餐自己涮菜，全程不用跟陌生人搭話，完美戳中社恐人群的痛點。

更關鍵的是，它的價格實在太香了。

1塊錢的清湯鍋底，7塊錢的素菜雙拼，27塊錢就能拿下一份涮羊肉套餐，比吃一頓麻辣燙還劃算。

這種性價比，讓呷哺呷哺迅速站穩(wěn)腳跟。

2003年非典來襲，全北京70%的餐館歇業(yè)，呷哺呷哺的一人一鍋模式成了天然的隔離屏障，不僅沒受影響，反而迎來一波增長。

最火爆的時候，它的日客流量能達到2000位，翻臺率高達11次，是海底撈的兩倍。

那句有事找民警，吃飯找呷哺的口頭禪，更是成了不少北京年輕人的集體記憶。

到2020年，除了西藏、重慶和貴州，呷哺呷哺的門店已經(jīng)遍布全國，成為名副其實的平民火鍋之王。

02

生意越做越大，呷哺呷哺的野心也跟著膨脹。

2017年，創(chuàng)始人賀光啟喊出要做火鍋界中的星巴克的口號，宣布品牌要向休閑正餐轉(zhuǎn)型，主打火鍋加茶飲的新模式。

為了實現(xiàn)這個目標，呷哺呷哺推出了高端品牌湊湊，主打聚會場景。

湊湊確實有兩把刷子，它把海鮮滑做成棒棒糖形狀，丸子做成企鵝海豚的樣子，再搭配中國風的裝修，一下子就吸引了不少追求新鮮感的消費者。

2020年疫情期間，湊湊的營收同比增長超過40%，幾乎靠著一己之力撐起了整個集團的營收。

可誰也沒想到，這個救命稻草，最后卻成了拖垮呷哺呷哺的包袱。

湊湊的客單價高達140-150元，遠超海底撈的118元。

幾片上腦牛肉78元，一份花膠鍋底109元，這樣的價格讓普通消費者望而卻步。

更要命的是，湊湊的成功讓呷哺呷哺的定位越來越模糊。

為了向高端靠攏，原本走平價路線的呷哺呷哺開始花式漲價。

經(jīng)典的肥牛套餐從46元漲到56元，又換成65元的澳洲小米牛套餐，人均消費從48.4元一路飆升到63.2元。

消費者不傻，同樣的錢，要么能去海底撈享受更好的服務，要么能去巴奴吃更優(yōu)質(zhì)的食材。

為什么要選產(chǎn)品沒變化、價格卻漲上去的呷哺呷哺？

03

除了定位混亂，呷哺呷哺的另一個致命傷，是近乎盲目的擴張。

從2016年開始的三年里，它一口氣開出了400多家門店，全國門店總數(shù)突破1000家。

前CEO趙怡曾說，要將單店的盈利與品牌的覆蓋率提高，可現(xiàn)實卻是，門店越開越多，盈利卻越來越差。

2017年到2019年，呷哺呷哺的翻臺率從4降到了3.5，同店銷售額增長率更是從7.8%跌到了0.2%。

很多新開門店的選址存在嚴重問題，要么開在人流量不足的偏僻地段，要么扎堆在競爭激烈的商圈，租金和人工成本居高不下，生意卻冷冷清清。

這些虧損的門店，就像一個個無底洞，不斷吞噬著集團的利潤。

創(chuàng)始人賀光啟后來坦言，部分門店的選址錯誤是導致虧損的重要原因。

為了斷臂止血，他不得不做出關閉200家虧損門店、廢除旗下高端品牌的決定。

可這個決定來得太晚了，持續(xù)的虧損已經(jīng)讓呷哺呷哺的口碑一落千丈，消費者對這個品牌的信任度，也降到了冰點。

04

很多人說，呷哺呷哺的失敗是因為漲價。

可看看市場上的其他品牌，海底撈偷偷漲價被罵得狗血淋頭，依舊有人排隊。

喜茶一杯奶茶賣30多塊，門店越開越多；巴奴一份毛肚60塊，是普通餐廳的兩倍，照樣能吸引食客。

為什么偏偏呷哺呷哺漲價就行不通？

答案很簡單，漲價不是原罪，錯在它沒讓消費者覺得這個錢花得值。

餐飲行業(yè)的品牌忠誠度本來就低，消費者愿意為高價買單，要么是沖著極致的服務，要么是沖著過硬的產(chǎn)品，要么是沖著獨特的體驗。

海底撈靠變態(tài)服務留住顧客，巴奴砍掉上百個菜品，只留30個拳頭產(chǎn)品，把毛肚和菌湯做到極致，喜茶不斷推新口味，靠產(chǎn)品創(chuàng)新吸引年輕人復購。

再看呷哺呷哺，漲價之后，菜品還是老樣子，服務還是老模式，既沒有提升產(chǎn)品品質(zhì)，也沒有優(yōu)化消費體驗，只是單純地抬高了價格。

消費者自然不買賬，畢竟大家的錢不是大風刮來的，花更高的價格，當然要選更值得的品牌。

05

呷哺呷哺的大敗局，不是偶然，而是必然。

它從一個精準定位平民市場的火鍋王者，一步步走向高端轉(zhuǎn)型的歧途，又在瘋狂擴張中迷失方向，最終親手毀掉了自己的護城河。

這場失敗給所有餐飲品牌提了個醒：性價比從來都不丟人，盲目跟風轉(zhuǎn)型才是大忌。

餐飲行業(yè)的核心競爭力，永遠是產(chǎn)品和體驗，脫離了這個核心，再花哨的營銷、再激進的擴張，都是空中樓閣。

對于消費者來說，我們懷念的不是那個便宜的呷哺呷哺，而是那個能讓我們花小錢就能吃到滿足、一個人吃飯也能很自在的火鍋品牌。

希望所有餐飲品牌都能記住，真正的長久之道，從來不是追逐風口，而是守住初心。

把產(chǎn)品做好，把服務做扎實，讓消費者覺得每一分錢都花得物超所值，這才是餐飲行業(yè)最樸素，也最管用的生存法則。