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云鯨智能正站在一個微妙的十字路口。

一邊是即將到來的香港上市沖刺，公司估值已突破百億元人民幣大關，2025年4月完成由騰訊與北京機器人產(chǎn)業(yè)發(fā)展投資基金聯(lián)合領投的1億美元融資，資本市場的期待值拉滿。

另一邊卻是令人不安的動蕩，近日，硬氪報道聯(lián)合公司創(chuàng)始人吳一昊將離職創(chuàng)業(yè)，讓市場嗅到了不一樣的氣息。

除了吳一昊的離開，此前云鯨中國區(qū)負責人王俊剛任職不足一年便離職，產(chǎn)品副總裁李陽、AI產(chǎn)品負責人郭亞楠、CMO閻樂、硬件結構負責人余成志等關鍵崗位高管已相繼離開。

頻繁的人事變動，疊加產(chǎn)品迭代速度偏慢、產(chǎn)品線單一的市場質(zhì)疑，讓這家曾憑借"自動洗拖布"開創(chuàng)品類先河的公司，在清潔機器人這個競爭白熱化的賽道中顯得愈發(fā)被動。

IDC數(shù)據(jù)顯示，2025年云鯨全球家用清潔機器人出貨量170萬臺，市場份額僅5.3%，位列行業(yè)第五，落后于石頭科技、追覓、科沃斯等競爭對手。

在競爭對手快速跟進、技術優(yōu)勢被不斷拉平的當下，云鯨正面臨著從"黑馬"淪為"追兵"的尷尬處境。這讓人不禁思考，張峻彬是否應該像石頭科技的昌敬和追覓的俞浩一樣，在這場清潔機器人的戰(zhàn)爭中更"瘋魔"一些？

01 張峻彬“慢功夫”落伍了

在清潔機器人這個充滿"狼性"競爭的行業(yè)里，張峻彬給人的印象，更像一個純粹的產(chǎn)品極客。

2016年張峻彬創(chuàng)立云鯨智能。彼時，掃地機器人市場已被科沃斯、石頭科技、iRobot等玩家占據(jù)，要在紅海中找到突破口，難度可想而知。但張峻彬選擇了最"笨"的一條路——死磕技術痛點。

當時的掃地機器人行業(yè)有一個無人解決的難題:拖布需要人工清洗，這讓"全自動"的概念大打折扣。

三年后，公司推出全球首款"自動清洗拖布"的掃地機器人J1，一舉打破行業(yè)僵局。在那個所有玩家都在比拼吸力和導航算法的年代，云鯨用"解放雙手"的用戶痛點洞察，撕開了一道口子。

但五年后，曾經(jīng)的技術護城河已被填平。追覓在仿生機械臂上的激進創(chuàng)新、石頭科技在滾筒洗地產(chǎn)品上的持續(xù)投入，讓云鯨引以為傲的差異化優(yōu)勢蕩然無存。

更致命的是產(chǎn)品迭代速度，當競爭對手每年推出數(shù)款新品、覆蓋從入門到旗艦的全價位段時，云鯨依然固守著"精品路線"的執(zhí)念。

財報數(shù)據(jù)顯示，云鯨高度依賴掃地機器人這一條產(chǎn)品線，SKU數(shù)量遠少于石頭和追覓，在2025年第四季度銷售額出現(xiàn)明顯下滑，市場份額徘徊在15%左右，而石頭科技以37%的市占率穩(wěn)居國內(nèi)第一。

SKU少、研發(fā)慢、成本高，這三個關鍵詞構成了云鯨當下的困境圖譜，但更深層的危機來自組織內(nèi)部。

在IPO沖刺階段，資本市場的審視目光會放大一切管理缺陷。2025年以來，核心管理層接連出走，部分高管離職后選擇自主創(chuàng)業(yè)，這種高頻人事變動可能導致戰(zhàn)略執(zhí)行連續(xù)性受損、團隊士氣波動，進而動搖投資者信心。

張峻彬在內(nèi)部承認公司“組織變化較大”，呼吁全員提升經(jīng)營意識，避免“大公司病”，但市場顯然需要更多實質(zhì)性動作。

張峻彬的管理風格被描述為“長期主義”與“產(chǎn)品潔癖”的結合。他堅持自研自產(chǎn)自銷，拒絕“機海”模式，對產(chǎn)品有近乎偏執(zhí)的要求。這種追求極致的態(tài)度曾讓云鯨創(chuàng)造奇跡，但在規(guī)模擴張期卻可能成為束縛。

組織管理能力跟不上企業(yè)發(fā)展速度，這是許多從0到1的公司必然面對的挑戰(zhàn)，而云鯨似乎正深陷其中。

這種在產(chǎn)品與管理上的“慢功夫”，最終在財務數(shù)據(jù)上化作了一道與友商之間難以逾越的營收鴻溝。

透過近幾年的行業(yè)營收走勢圖，我們能清晰地看到，在這個紅海賽道中，各家企業(yè)已經(jīng)呈現(xiàn)出了截然不同的增長曲線。

科沃斯2025營收采用Q4標普預測值，追覓營收綜合市場報道

作為老牌已上市的頭部玩家，科沃斯與石頭科技憑借完善的全價格段布局，走的是穩(wěn)扎穩(wěn)打的路線。科沃斯從2020年的72億穩(wěn)步攀升，到2025年預計達到192億；石頭科技也劃出了一條從45億到186億的穩(wěn)步增長曲線。它們雖然不再有爆發(fā)式的倍數(shù)增長，但龐大的底盤依然在穩(wěn)定擴容。

相比之下，追覓則展現(xiàn)出了令人膽寒的爆發(fā)力。它完全是以一種“蒙眼狂奔”式的野蠻生長，生動詮釋了掃地機戰(zhàn)場的“唯快不破”。從2020年僅5億的微小體量，一路狂飆突進，2023年實現(xiàn)翻倍式躍升，2024年沖至150億大關，2025年更是直指300到400億營收，走出了一條極其陡峭的仰角曲線，再加上加速跨界，大有顛覆行業(yè)格局之勢。

反觀云鯨，交出的答卷卻有些令人揪心。

2022年到2023年間，即石頭、追覓都在大肆攻城略地時，云鯨的營收卻在最激烈的戰(zhàn)局中被按下了“暫停鍵”，停滯在了20億左右。即便到了2024年，其營收也僅緩慢爬升至34億，雖然增速還算不錯，但在絕對規(guī)模上已被徹底甩開。

而絕對營收落伍要面臨的問題就是，智能清潔機器人賽道正越來越呈現(xiàn)出“贏者通吃”的馬太效應。頭部企業(yè)依靠百億級的龐大出貨量，能夠最大程度攤薄研發(fā)和供應鏈成本，進而擁有更強的定價權、更充足的營銷支出以及對上下游絕對的話語權。

當友商可以用極其豐富的SKU和下探的價格打出“范弗利特彈藥量”時，守著極少產(chǎn)品線且營收基數(shù)單薄的云鯨，還能拿什么去支撐張峻彬的“極客夢想”？資本市場又是否還有耐心，去等待一個在規(guī)模戰(zhàn)中掉隊的“慢行者”？

02 對手的邊界突破與戰(zhàn)略豪賭

在云鯨為組織穩(wěn)定焦慮時，石頭科技的昌敬正忙于另一場冒險。2022年，這位從程序員成長起來的創(chuàng)始人宣布跨界造車，成立極石汽車。

在外界看來，這是一次近乎瘋狂的“不務正業(yè)”。掃地機器人和汽車，相差十萬八千里的賽道，憑什么能成功？

昌敬的答案藏在石頭科技的發(fā)展基因里，石頭科技的崛起依賴三點：理性管理、技術突破、差異化競爭。昌敬注重“讓專業(yè)的人做專業(yè)的事”，倡導理性文化而非狼性文化，強調(diào)人才培養(yǎng)和組織建設。

在產(chǎn)品層面，石頭科技堅持研發(fā)投入，2025年上半年研發(fā)支出達6.85億元，同比增長67.28%，重點投向智能算法優(yōu)化、新型材料應用等前沿領域。2025年全年，石頭科技營收達186.16億元，凈利潤13.6億元，穩(wěn)居全球出貨量第一。

造車項目極石汽車，表面看是昌敬的個人興趣，實則暗含戰(zhàn)略邏輯。智能汽車與智能清潔共享著人工智能、傳感器技術、電機控制等核心技術棧，人才和供應鏈資源存在交叉可能。更重要的是，這是一次品牌躍遷的嘗試，從"掃地機器人公司"到"智能科技公司"，估值邏輯和資本市場預期都將徹底重寫。

追覓科技俞浩的野心更加驚人。這位創(chuàng)始人各種“口出狂言”，提出“要么不做，要做就做世界第一”的口號，宣稱要在未來20年打造“百萬億美元公司”。

追覓的業(yè)務版圖覆蓋20多個細分領域：掃地機器人、洗地機、除螨儀、割草機器人、無人機、汽車、人形機器人、甚至餐飲、教育、金融。有人批評這是“無序擴張”，但俞浩堅持“廣義機器人公司”的定位，清潔只是切入點，最終目標是全屋智能乃至更大的生態(tài)布局。

技術復利是俞浩提出的核心方法論。追覓在高速數(shù)字馬達上實現(xiàn)突破，將轉(zhuǎn)速推至20萬轉(zhuǎn)/分鐘，這種底層技術能力被復用到吸塵器、吹風機等多個品類。

2024年追覓營收約150億元，海外營收占比過半，在全球100多個國家建立渠道。盡管2025年國內(nèi)市場份額有所下降，俞浩將清潔業(yè)務轉(zhuǎn)為“利潤中心”，將資源傾斜向人形機器人、汽車等“可融資業(yè)務”，不玩小牌，要賭就梭哈。

昌敬和俞浩的共同點是"膽大"，與其追求可預期的增長，索性打破邊界，跨越賽道去打開想象空間。

這種折騰必然有風險，極石汽車初期銷量慘淡，拖垮公司現(xiàn)金流，追覓被質(zhì)疑戰(zhàn)略失焦，業(yè)務線多到互相打架。但正是這種不安分，推動著企業(yè)持續(xù)進化，也向資本市場傳遞著野心與魄力，至于其中利弊，只等后人評說。

03 云鯨需要怎樣的"折騰"

站在IPO沖刺的節(jié)點，云鯨必須回答一個關鍵問題:如何在保持產(chǎn)品基因的同時，實現(xiàn)戰(zhàn)略和組織能力的升級？

云鯨目前的困境之一，是產(chǎn)品線過于單一。當石頭科技已經(jīng)布局洗地機、洗衣機、洗烘一體機，追覓拓展到智能汽車、無人機、人形機器人時，云鯨的主要收入仍然依賴掃地機器人。

單品策略在創(chuàng)業(yè)初期能夠集中資源、建立差異化優(yōu)勢，但當行業(yè)進入成熟期，品類單一的風險就會放大。IDC數(shù)據(jù)顯示，2025年全球家用清潔機器人市場整體出貨量達3272萬臺，同比增長20.1%，但競爭格局已高度集中，截至去年上半年，CR5占據(jù)了超過50%的總市場份額，而他們無一不是多品類綜合的家用品牌。

這也要求云鯨需要在保持掃地機器人技術優(yōu)勢的同時，加速拓展新品類。而2023年推出首款洗地機S1，是一個積極的信號，但整體速度和廣度仍需加強。同時，云鯨計劃布局"具身智能"，這可能是下一個戰(zhàn)略方向。

云鯨曾經(jīng)憑借自動洗拖布技術，在行業(yè)中建立起技術護城河。但隨著競爭對手的快速跟進，這項技術優(yōu)勢正在被拉平。

從2025-2026年的行業(yè)技術趨勢來看，AI技術、機械臂、三維空間清潔、具身智能等方向正在成為新的競爭焦點。石頭科技的G30 Space配備可折疊機械臂，追覓展示仿生多關節(jié)機械手，這些技術創(chuàng)新正在重新定義清潔機器人的能力邊界。

云鯨在AI識別和機器人結構技術方面有較強的研發(fā)投入和專利積累，但需要將這些技術優(yōu)勢更快地轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品競爭力。張峻彬需要像昌敬和俞浩一樣，敢于在技術前沿領域進行更大膽的嘗試。

追覓的全球化戰(zhàn)略提供了一個重要啟示：在全球市場，中國清潔機器人品牌仍有巨大的增長空間。追覓通過“全球資源、中國研發(fā)、本土制造、世界消費”的模式，占據(jù)全球多個國家和地區(qū)的高端市場。

云鯨在海外市場已有一定基礎。IDC分析指出，今年云鯨在美國及亞太核心區(qū)域的市場份額實現(xiàn)大幅增長，成為其全球化布局的關鍵增長引擎。但與追覓相比，云鯨的全球化步伐仍然偏慢，需要更大力度地拓展海外渠道和本地化運營。

或許，張峻彬最該學習的，不是昌敬和俞浩的具體動作，而是他們面對不確定性時的態(tài)度。昌敬曾說自己“不參與內(nèi)卷，通過創(chuàng)造用戶價值來領先”；俞浩強調(diào)“智能清潔電器的產(chǎn)品迭代永無止境”。后者的折騰，本質(zhì)上是對現(xiàn)狀的不滿足、對可能性的持續(xù)探索。

而張峻彬的問題在于過于“正確”。他的產(chǎn)品策略正確、技術路線正確、管理理念正確，但在這個加速演化的行業(yè)里，正確往往意味著平庸。當所有玩家都在跑馬圈地時，原地踏步就是退步。

對于云鯨來說，時間窗口收窄是當下最緊要的問題。當昌敬在汽車賽道跌跌撞撞、俞浩在機器人領域瘋狂布局時，云鯨需要的不是旁觀，而是參與。

折騰可能失敗，但不折騰注定平庸。