別再盯著那0.34%的行業(yè)凈利率哀嚎了，你要看懂的是：為什么同一片天空下，百勝能凈賺13億美元？

如果你問(wèn)我，2026年做餐飲最怕什么？

不是消費(fèi)降級(jí)，不是白熱化的價(jià)格戰(zhàn)，而是——你還在靠“人”的經(jīng)驗(yàn)和體力做生意，你的對(duì)手已經(jīng)靠一套閉環(huán)系統(tǒng)，在行業(yè)寒冬里穩(wěn)定“印錢”。

前兩天我再次梳理北京市統(tǒng)計(jì)局公開(kāi)數(shù)據(jù)，2025年上半年，北京限額以上餐飲企業(yè)利潤(rùn)總額同比暴跌67%，整體凈利潤(rùn)率僅0.34%。這是什么概念？意味著在北京運(yùn)營(yíng)一家中高端餐廳，忙活整整半年，純利潤(rùn)甚至不夠入手一輛普通國(guó)產(chǎn)新能源車，辛苦付出幾乎換不來(lái)對(duì)等回報(bào)。

但這還不是行業(yè)最殘酷的真相。最讓人窒息的是，就在這片餐飲至暗時(shí)刻里，百勝中國(guó)交出了一份讓全行業(yè)沉默的逆勢(shì)成績(jī)單：2025年全年經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)突破13億美元，同比大漲11%，全年凈新增門店1706家，總門店數(shù)站穩(wěn)1.8萬(wàn)家關(guān)口，覆蓋全國(guó)2500余座城鎮(zhèn)。

你可能會(huì)下意識(shí)反駁：那是人家品牌名氣大、資金底子厚，普通品牌比不了。但我想直白點(diǎn)醒各位：百勝能在血雨腥風(fēng)的餐飲內(nèi)卷中逆勢(shì)起飛，靠的絕不只是老牌品牌紅利，而是一套每三年精準(zhǔn)迭代的戰(zhàn)略操作系統(tǒng)，以及一道讓中小品牌連抄都無(wú)從下手的系統(tǒng)性護(hù)城河。

今天，我們就徹底扒開(kāi)百勝RGM 3.0戰(zhàn)略的底層邏輯，看看這頭餐飲巨頭，到底是如何在寒冬里穩(wěn)步跳舞、搶占存量市場(chǎng)的。

一、誤區(qū)：你以為的“寒冬”是淡季，其實(shí)是行業(yè)“大滅絕”

很多餐飲老板對(duì)“行業(yè)寒冬”的理解還停留在淺層，單純覺(jué)得是“消費(fèi)者不愿出門消費(fèi)了”，生意差只是短期周期問(wèn)題。

錯(cuò)。

不是沒(méi)人消費(fèi)，而是消費(fèi)者的錢，徹底流向了更安全、更具確定性、性價(jià)比更扎實(shí)的品牌，中小餐飲和低效門店，正在被快速出清。

2025年的餐飲行業(yè)大出清，是三重壓力同步壓頂、不可逆的行業(yè)洗牌，絕非短期波動(dòng)：

第一重，消費(fèi)分級(jí)加劇，中高端餐飲全線塌陷。曾經(jīng)年入7億的豐茂烤串風(fēng)光不再，上海小南國(guó)門店從巔峰80家銳減至16家，大量高端商務(wù)、宴請(qǐng)場(chǎng)景大幅收縮。以前請(qǐng)客去人均200元的館子是標(biāo)配體面，現(xiàn)在全家吃一份69元的肯德基全家桶，在家庭群里反而能收獲一片“會(huì)過(guò)日子”的認(rèn)可，消費(fèi)者的消費(fèi)心智徹底轉(zhuǎn)向務(wù)實(shí)。

第二重，供給嚴(yán)重過(guò)剩，行業(yè)進(jìn)入被動(dòng)去庫(kù)存階段。中國(guó)每千人擁有7家餐飲門店，門店密度穩(wěn)居全球第一，遠(yuǎn)超市場(chǎng)承載能力。2025年全國(guó)日均關(guān)門近9000家餐飲門店，這不是常規(guī)的周期調(diào)整，而是物理層面的低效產(chǎn)能淘汰，是跟不上市場(chǎng)的玩家被迫離場(chǎng)。

第三重，通縮預(yù)期籠罩，消費(fèi)者捂緊錢包謹(jǐn)慎消費(fèi)。他們不是完全沒(méi)有消費(fèi)能力，而是不敢隨意花錢、厭惡風(fēng)險(xiǎn)。這種消費(fèi)心理一旦形成，單純的降價(jià)促銷根本拉不動(dòng)客流，除非品牌能給出超越“便宜”的理由，讓消費(fèi)者覺(jué)得“值”、愿意主動(dòng)買單。

在這樣的極端環(huán)境下，大部分餐飲品牌都在苦苦琢磨“怎么撐過(guò)這個(gè)月、怎么活下來(lái)”，而百勝的戰(zhàn)略思路完全不同：既然大量對(duì)手被淘汰出局，我就用系統(tǒng)優(yōu)勢(shì)，全盤接管他們留下的市場(chǎng)份額。

而百勝RGM 3.0戰(zhàn)略，就是這場(chǎng)市場(chǎng)收割戰(zhàn)里，最鋒利的推土機(jī)。

先明確核心：RGM是百勝貫穿多年的核心戰(zhàn)略，三個(gè)字母分別對(duì)應(yīng)Resilience（韌性）、Growth（增長(zhǎng)）、Moat（護(hù)城河），從1.0到3.0，每一代都精準(zhǔn)踩中行業(yè)周期，3.0更是實(shí)現(xiàn)了從量變到質(zhì)變的跨越。

二、解碼RGM 3.0：前端分層破局，后端聚合筑墻

如果你覺(jué)得百勝的RGM戰(zhàn)略只是喊給資本市場(chǎng)聽(tīng)的口號(hào)，那就太天真了。這套戰(zhàn)略從落地至今，歷經(jīng)三次迭代，每一次升級(jí)都對(duì)應(yīng)著明確的業(yè)務(wù)目標(biāo)，完全落地到經(jīng)營(yíng)細(xì)節(jié)：

RGM 1.0（2021年）：核心錨定“韌性”，聚焦疫情特殊時(shí)期活下去，逆勢(shì)穩(wěn)健開(kāi)店，優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，筑牢基本盤，扛住行業(yè)極端壓力。

RGM 2.0（2023年）：核心轉(zhuǎn)向“成長(zhǎng)”，抓住消費(fèi)復(fù)蘇窗口期，加速下沉市場(chǎng)布局，沖刺2萬(wàn)家門店目標(biāo)，快速擴(kuò)大規(guī)模版圖。

RGM 3.0（2025年）：核心升級(jí)為“效率”，秉持“創(chuàng)新+提效”雙輪驅(qū)動(dòng)，主打“前端分層、后端聚合”，徹底打破餐飲行業(yè)“門店越多、管理越難、利潤(rùn)越薄”的宿命。

如果說(shuō)前兩個(gè)版本是靠規(guī)模和韌性實(shí)現(xiàn)量變，那3.0就是靠系統(tǒng)效率實(shí)現(xiàn)質(zhì)變。百勝中國(guó)CEO屈翠容在投資者日說(shuō)過(guò)一句讓全行業(yè)后背發(fā)涼的話：“我們要讓每多開(kāi)一家店，成本在某些維度上繼續(xù)降低?！?/strong>

這完全違背餐飲行業(yè)的傳統(tǒng)常識(shí)，而百勝3.0的核心，就是用一套閉環(huán)體系，打破這個(gè)常識(shí)，實(shí)現(xiàn)規(guī)模與效率同步提升。具體落地，就是兩大核心邏輯：前端分層覆蓋全場(chǎng)景，后端聚合打造強(qiáng)壁壘。

1. 前端分層：同一個(gè)基建底盤，長(zhǎng)出四張消費(fèi)面孔

很多餐飲品牌做副牌、拓場(chǎng)景，都是重新選址、重新組建團(tuán)隊(duì)、重新搭建供應(yīng)鏈，還沒(méi)等副牌站穩(wěn)腳跟，主品牌就被分散的精力和成本拖垮，這是中小品牌拓店的通病。

而百勝的前端分層，核心邏輯是“基建極致復(fù)用”，用一套后端支撐，覆蓋不同客群、不同場(chǎng)景、不同價(jià)格帶，不做重復(fù)投入，只做精準(zhǔn)覆蓋。

第一層：品牌矩陣錯(cuò)位覆蓋，填滿價(jià)格帶空白。

百勝?zèng)]有讓旗下品牌內(nèi)耗，反而做了精準(zhǔn)定位分化：肯德基向上延伸，打造KPRO高端線，精準(zhǔn)收割都市白領(lǐng)群體，客單價(jià)悄悄提升3%-5%，但通過(guò)品質(zhì)升級(jí)讓消費(fèi)者覺(jué)得“更高級(jí)、更值得”，沒(méi)有引發(fā)價(jià)格反感；必勝客向下沉滲透，將客單價(jià)從原先的120元壓至69元，SKU從100余個(gè)精簡(jiǎn)至80多個(gè)，聚焦核心披薩單品，全年賣出超2億個(gè)披薩，2025年Q4利潤(rùn)創(chuàng)下歷史新高。

一個(gè)品牌向上搶占高客單心智，一個(gè)品牌向下覆蓋大眾剛需市場(chǎng)，兩條腿同步發(fā)力，價(jià)格帶從20元覆蓋至200元，中間沒(méi)有任何斷層，不管是日常便飯、朋友小聚還是職場(chǎng)簡(jiǎn)餐，都能被百勝旗下品牌承接。

第二層：店型矩陣毛細(xì)血管滲透，攻破下沉市場(chǎng)壁壘。

以往餐飲品牌都說(shuō)下沉市場(chǎng)難做，核心是標(biāo)準(zhǔn)店投資太重、回本太慢，百勝直接針對(duì)性優(yōu)化店型：推出肯德基“小鎮(zhèn)店”，單店投資從標(biāo)準(zhǔn)店160萬(wàn)大幅降至50萬(wàn)，精簡(jiǎn)設(shè)備、濃縮核心菜單，但品牌體驗(yàn)和出品標(biāo)準(zhǔn)不打折，憑借輕量化模型，直接殺入400多個(gè)此前無(wú)法覆蓋的空白縣域市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)真正的下沉開(kāi)疆。

更絕的是獨(dú)創(chuàng)的“雙子星”（Gemini）模式：肯德基與必勝客相鄰開(kāi)店，共享后臺(tái)運(yùn)營(yíng)、共用倉(cāng)儲(chǔ)和基礎(chǔ)設(shè)施，單組門店總投資僅70-80萬(wàn)。相當(dāng)于在同一個(gè)商圈，開(kāi)店成本近乎砍半，卻能實(shí)現(xiàn)雙品牌流量疊加，達(dá)成“1+1<成本，1+1>2收入”的效果，這是數(shù)學(xué)層面都難以復(fù)制的護(hù)城河。

第三層：情緒價(jià)值社交貨幣化，抓住年輕人消費(fèi)心智。

當(dāng)下年輕消費(fèi)者，早已過(guò)了單純追求“吃飽”的階段，對(duì)飽腹無(wú)感，卻愿意為“好玩、好看、有收藏價(jià)值”的情緒價(jià)值買單。2025年，百勝聯(lián)動(dòng)70個(gè)頭部IP，推出聯(lián)名玩具套餐，全年賣出400萬(wàn)份，其中Hello Kitty相機(jī)玩具，在二手市場(chǎng)價(jià)格直接翻倍。

小紅書上不少用戶坦言：“我已經(jīng)不吃肯德基很多年了，但為了這個(gè)聯(lián)名相機(jī)，特意專門去買了套餐?！边@不是簡(jiǎn)單的營(yíng)銷套路，而是對(duì)消費(fèi)降級(jí)時(shí)代的精準(zhǔn)洞察——不拼低價(jià)，而是給消費(fèi)者一個(gè)心甘情愿付費(fèi)的理由，靠情緒價(jià)值拉動(dòng)復(fù)購(gòu)和增量。

第四層：精簡(jiǎn)SKU聚焦大單品，降低運(yùn)營(yíng)隱形成本。

百勝看似新品不斷，實(shí)則始終聚焦核心大單品，推行SKU精簡(jiǎn)策略，肯德基核心菜單壓縮至50款左右，避免因品類過(guò)多導(dǎo)致的備貨壓力、食材損耗和后廚低效，用少而精的產(chǎn)品，提升供應(yīng)鏈和門店運(yùn)營(yíng)效率。

2. 后端聚合：規(guī)模即定價(jià)權(quán)，數(shù)據(jù)與AI即核心生產(chǎn)力

如果說(shuō)前端分層是百勝吸引消費(fèi)者的“表面打法”，那后端聚合才是它碾壓同行的核心殺招，這道由規(guī)模、數(shù)據(jù)、技術(shù)搭建的護(hù)城河，99%的餐飲品牌根本沒(méi)有能力搭建。

供應(yīng)鏈：不是簡(jiǎn)單集中采購(gòu)，而是手握絕對(duì)定價(jià)權(quán)。

百勝目前與200余家核心供應(yīng)商深度綁定，這種“深度”遠(yuǎn)超普通合作：憑借1.8萬(wàn)家門店的龐大采購(gòu)體量，供應(yīng)商愿意專門為百勝定制產(chǎn)線、鎖定長(zhǎng)期采購(gòu)價(jià)格，避開(kāi)食材價(jià)格波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)。最終，百勝食材成本比行業(yè)平均水平低8%-12%，2025年全年僅供應(yīng)鏈一項(xiàng)就節(jié)約超5億美元成本。

換算下來(lái)，平均每家門店每年能通過(guò)供應(yīng)鏈節(jié)省2.7萬(wàn)美元，幾乎抵得上一家門店全年的勞動(dòng)力成本。沒(méi)有足夠的規(guī)模體量，就根本談不下這樣的合作，這是中小品牌永遠(yuǎn)邁不過(guò)的門檻。同時(shí)，百勝15個(gè)中央廚房實(shí)現(xiàn)98%產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，后廚效率比傳統(tǒng)中餐高出50%，進(jìn)一步夯實(shí)供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)。

數(shù)字化中臺(tái)：讓1.8萬(wàn)家店，像1家店一樣標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)轉(zhuǎn)。

百勝CTO張雷的觀點(diǎn)精準(zhǔn)戳中核心：“數(shù)字化要從前往后做，但數(shù)智化要從后往前做?！?/strong>通俗來(lái)說(shuō)，就是先打通全鏈路數(shù)據(jù)，再用數(shù)據(jù)反向驅(qū)動(dòng)所有經(jīng)營(yíng)決策。

百勝早在2019年就完成供應(yīng)鏈和門店?duì)I運(yùn)的數(shù)字化布局，至今已穩(wěn)定運(yùn)行7年，積累了海量運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)。如今這套系統(tǒng)能精準(zhǔn)預(yù)判門店客流：提前告知門店次日下午3點(diǎn)會(huì)迎來(lái)小高峰，需提前備貨；實(shí)時(shí)監(jiān)控食材周轉(zhuǎn)率，低于閾值自動(dòng)發(fā)出預(yù)警；甚至能根據(jù)天氣變化，動(dòng)態(tài)調(diào)整外賣備貨計(jì)劃。

相當(dāng)于給1.8萬(wàn)家門店，各配了一位24小時(shí)不睡覺(jué)、不出錯(cuò)的頂級(jí)店長(zhǎng)。普通餐飲還在靠店長(zhǎng)個(gè)人經(jīng)驗(yàn)排班、備貨，百勝已經(jīng)靠AI精準(zhǔn)預(yù)判銷量，這種運(yùn)營(yíng)效率的差距，就是生死差距。截至2025年，百勝會(huì)員總數(shù)突破5.4億，會(huì)員消費(fèi)貢獻(xiàn)占比達(dá)66%，數(shù)字訂單占比高達(dá)90%，龐大的會(huì)員數(shù)據(jù)進(jìn)一步反哺數(shù)字化運(yùn)營(yíng)。

AI技術(shù)：從實(shí)驗(yàn)噱頭，變成門店基礎(chǔ)運(yùn)營(yíng)設(shè)施。

百勝自研的“Q?！盇I智能體，已經(jīng)全面落地門店運(yùn)營(yíng)，實(shí)時(shí)監(jiān)控食材新鮮度、完成預(yù)測(cè)性采購(gòu)、給出動(dòng)態(tài)排班建議，直接讓食材周轉(zhuǎn)率提升30%，損耗率從行業(yè)平均5%壓至2.1%，大幅減少運(yùn)營(yíng)浪費(fèi)。

更可怕的是AI賦能的后端效率：客服中心90%的客訴由AI直接處理，無(wú)需人工介入；新品上市1-2天內(nèi)，系統(tǒng)就能通過(guò)全網(wǎng)輿情分析給出產(chǎn)品調(diào)整建議，傳統(tǒng)品牌的反饋周期要按周計(jì)算，百勝按小時(shí)計(jì)算，快速試錯(cuò)、快速優(yōu)化，牢牢抓住市場(chǎng)喜好。此外，百勝AI選址系統(tǒng)成功率高達(dá)92%，遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)選址70%的成功率，最大限度規(guī)避開(kāi)店虧損風(fēng)險(xiǎn)。

除此之外，百勝推行Mega RGM管理模式，依托數(shù)字化系統(tǒng)，讓一名片區(qū)經(jīng)理可高效管理2-4家門店，人力效率提升40%，管理成本大幅下降，實(shí)現(xiàn)管理層面的效率最大化。

三、加盟的本質(zhì)：先建閉環(huán)系統(tǒng)，再有序開(kāi)放加盟

2025年，百勝凈新增門店中，加盟占比提升至36%，很多人看到這個(gè)數(shù)據(jù)，立刻斷言“百勝也開(kāi)始靠加盟割韭菜”，這是對(duì)百勝模式最大的誤讀。

百勝的加盟邏輯，和市面上“品牌火了就盲目放加盟”的品牌完全相反：它是先用1.8萬(wàn)家自營(yíng)店，跑通數(shù)字化運(yùn)營(yíng)、供應(yīng)鏈、AI選址、標(biāo)準(zhǔn)化SOP全套系統(tǒng)，驗(yàn)證模式百分百可行后，再有序吸納加盟商。

加盟商加入百勝，拿到的不是簡(jiǎn)單的品牌授權(quán)和logo使用權(quán)，而是一套被1.8萬(wàn)家門店驗(yàn)證成功的完整商業(yè)操作系統(tǒng)：可直接套用高成功率的AI選址建議、鎖定低價(jià)供應(yīng)鏈、執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)流程，肯德基門店投資回收期僅2年，遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平。

百勝始終堅(jiān)持自營(yíng)門店占比超80%，先筑壁壘，再開(kāi)加盟，這才是輕資產(chǎn)擴(kuò)張的正確姿勢(shì)，是可控的規(guī)?；?，而非盲目失控的擴(kuò)張，和普通加盟品牌有著本質(zhì)區(qū)別。

四、這套模式能被復(fù)制嗎？中小餐飲的破局思路

看到這里，很多餐飲同行肯定會(huì)想：這套邏輯我懂了，回去我也搞數(shù)字化、上AI、做副牌。

但我必須潑一盆冷水：百勝的完整模式，基本無(wú)法復(fù)制。

它的成功有著極強(qiáng)的路徑依賴，是多年積淀的結(jié)果：38年的中國(guó)市場(chǎng)品牌積淀，消費(fèi)者心智認(rèn)知難以短期撼動(dòng)；10年持續(xù)的數(shù)字化投入，從2015年布局到2025年爆發(fā)，是長(zhǎng)期復(fù)利的成果，沒(méi)有海量數(shù)據(jù)支撐，AI和數(shù)字化就是空殼；1.8萬(wàn)家門店的規(guī)模體量，供應(yīng)鏈話語(yǔ)權(quán)有明確的量級(jí)閾值，達(dá)不到就沒(méi)有議價(jià)資格。

雖然學(xué)不了百勝的“形”，但完全可以借鑒它的“神”，適配中小品牌的落地思路很清晰：

借鑒前端分層思路：即便只有單品牌，也可以根據(jù)不同商圈，設(shè)計(jì)輕量化店型和標(biāo)準(zhǔn)店型，一家重體驗(yàn)、一家重外帶，適配不同場(chǎng)景，不做一刀切；

吃透后端聚合邏輯：哪怕只有5家門店，也要盡早搭建簡(jiǎn)易數(shù)據(jù)中臺(tái)，打通會(huì)員、財(cái)務(wù)、庫(kù)存數(shù)據(jù)，告別純經(jīng)驗(yàn)管理，長(zhǎng)期來(lái)看，這筆投入的時(shí)間價(jià)值一定為正；

堅(jiān)守精簡(jiǎn)SKU核心：別被“菜單越豐富，生意越好”的幻覺(jué)迷惑，多一個(gè)SKU，就多一條隱形成本鏈，少而精的產(chǎn)品，遠(yuǎn)比多而雜的品類，盈利能力更強(qiáng)、運(yùn)營(yíng)更簡(jiǎn)單。

寫在最后：寒冬加速分化，系統(tǒng)戰(zhàn)勝人力

回到最初的核心問(wèn)題：為什么全行業(yè)都在喊冷，百勝卻能逆勢(shì)盈利、瘋狂拓店？

因?yàn)樗脴I(yè)績(jī)驗(yàn)證了餐飲行業(yè)的殘酷真相：寒冬不會(huì)殺死所有人，只會(huì)加速?gòu)?qiáng)者恒強(qiáng)、弱者出局的行業(yè)分化。

當(dāng)消費(fèi)者錢包收緊、消費(fèi)謹(jǐn)慎時(shí)，他們不會(huì)徹底放棄餐飲消費(fèi)，而是會(huì)放棄不確定、無(wú)保障、性價(jià)比低的小品牌，像潮水一樣涌向標(biāo)準(zhǔn)化強(qiáng)、價(jià)格透明、風(fēng)險(xiǎn)極低的連鎖巨頭。

百勝的增長(zhǎng)飛輪已經(jīng)高速運(yùn)轉(zhuǎn)：規(guī)模越大→供應(yīng)鏈成本越低→價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力越強(qiáng)→門店盈利越穩(wěn)→吸引更多優(yōu)質(zhì)加盟商→規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大，形成完美閉環(huán)。而大部分中小餐飲的飛輪，還在因?yàn)檎胁坏胶细竦觊L(zhǎng)、備貨失誤、成本失控而頻頻卡殼。

百勝CFO丁曉用“謹(jǐn)慎樂(lè)觀”形容2026年行業(yè)走勢(shì)，這個(gè)詞格外清醒，這是歷經(jīng)多輪行業(yè)周期的巨頭才有的格局。它沒(méi)有喊出“大勝”的口號(hào)，只是篤定“努力不輸”；可當(dāng)整個(gè)行業(yè)還在糾結(jié)“怎么活下去”的時(shí)候，百勝已經(jīng)在規(guī)劃“如何實(shí)現(xiàn)門店和利潤(rùn)再翻一倍”。

未來(lái)五年，當(dāng)你在商圈看到肯德基旁開(kāi)著肯悅咖啡，隔壁再并排一家必勝客WOW店，三家門店共用一套供應(yīng)鏈、一個(gè)會(huì)員系統(tǒng)、一套數(shù)字化中臺(tái)運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)，你就會(huì)明白：普通餐飲和百勝，早已不在同一個(gè)賽場(chǎng)。

這個(gè)差距，不是品牌名氣的差距，不是資金的差距，而是靠人做生意和靠系統(tǒng)賺錢的本質(zhì)差距。這句話，值得每一位餐飲人在深夜靜下心來(lái)，好好深思。

作者：小貝