當(dāng)一家連鎖餐飲企業(yè)選擇從公眾市場(chǎng)私有化的時(shí)候，外界往往習(xí)慣性地將其解讀為“敗走”或“收縮”。然而，于去年8月完成私有化交易的譚仔國(guó)際，用了不到半年時(shí)間交出“退市后”的第一業(yè)績(jī)大考，給出了與外界傳統(tǒng)觀念完全不同的一份成績(jī)單。

2026年2月，譚仔國(guó)際的母公司、日本東利多集團(tuán)（Toridoll Holdings Corporation）披露了2026財(cái)年前九個(gè)月（截至2025年12月31日）業(yè)績(jī)。這份財(cái)報(bào)中，一個(gè)細(xì)節(jié)格外引人注目：集團(tuán)海外業(yè)務(wù)板塊的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)達(dá)到39.54億日元，同比大增104.7%，創(chuàng)下同期歷史新高；海外業(yè)務(wù)收入為761.75億日元，同比小幅下降約3.0%，但利潤(rùn)端的躍升極其顯著。

更重要的是，集團(tuán)在公告中明確提到，海外業(yè)務(wù)的增益來(lái)自亞洲業(yè)務(wù)的強(qiáng)勁貢獻(xiàn)。而在東利多的海外版圖中，譚仔國(guó)際正是辨識(shí)度最高、也最具“港式連鎖模型輸出”潛力的核心資產(chǎn)之一。

那么我們不禁要問(wèn)，私有化之后，譚仔國(guó)際做對(duì)了什么？

1 門(mén)店精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，供應(yīng)鏈與菜單結(jié)構(gòu)優(yōu)化

母公司披露的最新業(yè)績(jī)給出了最直接的答案：海外業(yè)務(wù)利潤(rùn)同比翻倍，“收入略降、利潤(rùn)大增”的組合，在連鎖餐飲業(yè)通常意味著三件事發(fā)生了結(jié)構(gòu)性變化——成本結(jié)構(gòu)得到優(yōu)化、低效門(mén)店被清理、店型菜單運(yùn)營(yíng)流程更接近“可復(fù)制的最優(yōu)解”。

此外，在母公司Toridoll業(yè)績(jī)報(bào)告的經(jīng)營(yíng)說(shuō)明中提到：在海外業(yè)務(wù)板塊中，譚仔品牌進(jìn)行了更靈活的組合與調(diào)整，包括關(guān)閉在中國(guó)大陸與新加坡等地的虧損門(mén)店；并通過(guò)原材料與人力等成本控制推動(dòng)利潤(rùn)改善；同時(shí)在東南亞繼續(xù)推進(jìn)開(kāi)店，例如在馬來(lái)西亞新增門(mén)店。

把這些碎片拼起來(lái)，可以發(fā)現(xiàn)一套“退市后經(jīng)營(yíng)再工程”的完整打法。首先是門(mén)店精細(xì)化運(yùn)營(yíng)與降本增效。

連鎖餐飲最怕“看起來(lái)很忙，算賬不掙錢(qián)”。私有化后，譚仔在門(mén)店管理上推進(jìn)了更深度的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，將管理顆粒度從“門(mén)店級(jí)”下沉到“工時(shí)級(jí)”。

具體而言，這套精細(xì)化運(yùn)營(yíng)體系包括幾個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)：智能排更系統(tǒng)的應(yīng)用，根據(jù)峰谷時(shí)段精準(zhǔn)配置人力；崗位分工的標(biāo)準(zhǔn)化，確保每個(gè)員工在高峰時(shí)段都能發(fā)揮最大效能；培訓(xùn)體系的強(qiáng)化，縮短新員工上手周期；以及流程執(zhí)行的紀(jì)律化，讓每一家門(mén)店的操作規(guī)范趨于一致。

這些動(dòng)作短期看不到熱鬧，但會(huì)直接體現(xiàn)在人工成本率與門(mén)店利潤(rùn)上。早在私有化之前，譚仔就已經(jīng)開(kāi)始探索智能化管理工具。據(jù)公司披露，譚仔采用智能排更系統(tǒng)后，餐廳人手成本由25.3%下調(diào)至25%，有效控制了人力成本占比。雖然整體人手成本因海外拓展有所上升，但單店人效的提升是實(shí)實(shí)在在的。

在2025財(cái)年業(yè)績(jī)中，譚仔國(guó)際明確提出將實(shí)施嚴(yán)格的成本控制措施，包括簡(jiǎn)化工作流程以及提高所有業(yè)務(wù)單位及職能的成本效益。這種從“經(jīng)驗(yàn)主義”到“數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)”的轉(zhuǎn)變，正是利潤(rùn)改善的第一塊基石。

餐飲行業(yè)的毛利修復(fù)從來(lái)不只靠漲價(jià)，更多靠菜單結(jié)構(gòu)優(yōu)化、爆品與引流品的合理搭配、食材替換與規(guī)格優(yōu)化、損耗控制以及集中采購(gòu)議價(jià)能力。譚仔的強(qiáng)項(xiàng)本來(lái)就在于“可高度定制”的米線產(chǎn)品體系——這天然適合做菜單工程：讓高毛利與高周轉(zhuǎn)的組合成為主力，讓復(fù)雜度與損耗降下來(lái)。

菜單工程的本質(zhì)，是在不犧牲用戶體驗(yàn)的前提下，優(yōu)化產(chǎn)品組合的毛利率結(jié)構(gòu)。具體操作包括：分析各款產(chǎn)品的銷售占比與毛利貢獻(xiàn)，將高毛利產(chǎn)品置于更顯眼的位置；通過(guò)食材替換降低核心原料成本，同時(shí)保持口感不變；優(yōu)化套餐搭配，提高客單價(jià)；控制SKU數(shù)量，減少損耗和備貨壓力。

母公司在財(cái)報(bào)中明確點(diǎn)到，通過(guò)對(duì)原材料等成本控制推動(dòng)利潤(rùn)改善。這類改善往往不會(huì)在營(yíng)收端立刻體現(xiàn)，但會(huì)快速在利潤(rùn)端兌現(xiàn)——這也正是“收入略降、利潤(rùn)翻倍”最典型的來(lái)源之一。

值得注意的是，譚仔在成本控制方面并非簡(jiǎn)單粗暴地“降本”，而是追求“結(jié)構(gòu)性優(yōu)化”。例如，通過(guò)擴(kuò)大采購(gòu)規(guī)模增強(qiáng)議價(jià)能力，通過(guò)優(yōu)化菜單引導(dǎo)顧客選擇高毛利產(chǎn)品，通過(guò)改進(jìn)供應(yīng)鏈減少中間環(huán)節(jié)損耗。這些動(dòng)作的共同特點(diǎn)是：不傷及用戶體驗(yàn)，但能有效提升利潤(rùn)空間。

2 關(guān)停虧損門(mén)店與渠道管理的再平衡

外賣(mài)平臺(tái)在擴(kuò)張期是加速器，在利潤(rùn)期則可能變成“抽水機(jī)”。對(duì)連鎖餐飲而言，更健康的策略通常是：在保留平臺(tái)帶來(lái)的增量同時(shí)，逐步提高自有渠道的占比，并通過(guò)產(chǎn)品組合、配送半徑、活動(dòng)機(jī)制把履約成本與傭金成本控制在可接受范圍內(nèi)。

這類“渠道再平衡”的戰(zhàn)略動(dòng)作，往往伴隨著短期訂單結(jié)構(gòu)變化，但長(zhǎng)期會(huì)提升渠道利潤(rùn)質(zhì)量，這類經(jīng)營(yíng)改革在私有化之前難以推動(dòng)，但是在之后就更容易被堅(jiān)定執(zhí)行。

譚仔在外賣(mài)業(yè)務(wù)上有著天然優(yōu)勢(shì)。米線的烹飪相較于其他快餐準(zhǔn)備時(shí)間更快，食物質(zhì)素穩(wěn)定，且食物包裝和配送時(shí)間對(duì)品質(zhì)影響有限，所以米線特別適合外賣(mài)自取。在2022財(cái)年，譚仔國(guó)際的外賣(mài)業(yè)務(wù)收入占比已達(dá)48.3%，撐起公司營(yíng)收的半邊天。更重要的是，外賣(mài)品類的價(jià)格往往較實(shí)體餐廳人均消費(fèi)水平更高，很大程度上能帶動(dòng)整體利潤(rùn)能力上升。

早在私有化前，譚仔就已經(jīng)開(kāi)始布局自有渠道。公司計(jì)劃推出全新的客戶管理系統(tǒng)（CRM System），設(shè)立會(huì)員制度，并推出手機(jī)點(diǎn)餐服務(wù)配合外賣(mài)業(yè)務(wù)。這一趨勢(shì)在私有化后有望進(jìn)一步深化：不是拒絕外送平臺(tái)，而是讓平臺(tái)回到“增量渠道”的位置，讓自有會(huì)員與CRM體系成為“利潤(rùn)護(hù)城河”。

在公眾市場(chǎng)里，關(guān)店常常被視為負(fù)面信號(hào)；但在專業(yè)經(jīng)營(yíng)者眼中，戰(zhàn)略性關(guān)停低效門(mén)店反而是“經(jīng)營(yíng)升級(jí)的必經(jīng)之路”。虧損門(mén)店占用的不僅是租金與人工，更會(huì)消耗管理注意力，拖累供應(yīng)鏈效率，挫傷組織士氣。

母公司披露的信息非常直接：譚仔在海外業(yè)務(wù)中已關(guān)閉中國(guó)大陸與新加坡等地的虧損門(mén)店。事實(shí)上，早在2025財(cái)年中報(bào)中，譚仔國(guó)際就表示“為提高營(yíng)運(yùn)效率，本集團(tuán)已策略性地縮減中國(guó)內(nèi)地的分店網(wǎng)絡(luò)”，報(bào)告期內(nèi)關(guān)閉四間表現(xiàn)欠佳的餐廳，并計(jì)劃繼續(xù)整合內(nèi)地餐廳網(wǎng)絡(luò)規(guī)模，以建立可持續(xù)的獲利業(yè)務(wù)模式為終極目標(biāo)。

從數(shù)據(jù)看，譚仔在內(nèi)地的擴(kuò)張確實(shí)不及預(yù)期——招股書(shū)中曾預(yù)計(jì)截至2024年3月31日在內(nèi)地門(mén)店達(dá)約55家，但截至2025年1月31日，實(shí)際僅剩18家。2025財(cái)年，集團(tuán)策略性關(guān)閉內(nèi)地及新加坡表現(xiàn)欠佳的分店，這有助于減輕較長(zhǎng)遠(yuǎn)財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)。放在當(dāng)前內(nèi)地與新加坡餐飲市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈、成本壓力偏高、消費(fèi)復(fù)蘇節(jié)奏分化的背景下，這類“先止損、再重整”的做法反而是更穩(wěn)妥、也更常見(jiàn)的經(jīng)營(yíng)選擇。近年不少餐飲品牌也采取過(guò)類似策略：優(yōu)先關(guān)停低效門(mén)店、保留核心門(mén)店與可復(fù)制模型，再等待更合適的擴(kuò)張窗口。

私有化之后，這種“戰(zhàn)略性收縮”不必再顧慮短期市場(chǎng)情緒，可以把該止血的地方迅速止血，把資源集中到真正能復(fù)制的高質(zhì)量門(mén)店上。針對(duì)內(nèi)地和新加坡市場(chǎng)，譚仔表示將重新調(diào)配資源，借助東利多的國(guó)際專業(yè)知識(shí)提升業(yè)務(wù)表現(xiàn)。這才是真正的“以退為進(jìn)”。

3 躍升為多品牌管理平臺(tái)

除了門(mén)店層面的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)譚仔還完成了一項(xiàng)重要的戰(zhàn)略動(dòng)作：全力推動(dòng)多品牌策略，擴(kuò)充丸龜制面香港業(yè)務(wù)。

2024年11月，譚仔國(guó)際宣布其附屬公司以410萬(wàn)港元收購(gòu)控股股東東利多在香港的九間餐廳，并整合至譚仔國(guó)際的自營(yíng)餐廳網(wǎng)絡(luò)之中。 從2025年1月，接手丸龜制面香港業(yè)務(wù)并將丸龜制面香港餐廳納入管理網(wǎng)絡(luò)，到2026年3月，丸龜制面香港的門(mén)店數(shù)量已迅速?gòu)?間擴(kuò)展至16間，且門(mén)店布局更加精細(xì)化，迅速覆蓋了香港多個(gè)人流暢旺的核心地區(qū)，例如屯門(mén)市廣場(chǎng)、沙田新城市廣場(chǎng)、紅磡黃埔花園、南昌V WALK以及啟德體育館等，為品牌在香港的更快增長(zhǎng)奠定了基礎(chǔ)。

與此同時(shí)，譚仔國(guó)際獲東利多授權(quán)于香港經(jīng)營(yíng)「山牛」品牌的日式牛肉飯店。 自首間餐廳于2024年4月開(kāi)業(yè)以來(lái)，山牛的顧客反應(yīng)熱烈，至今已擴(kuò)展至5間分店的規(guī)模。

東利多的兩大品牌由譚仔落戶兩大品牌，意義重大，遠(yuǎn)超“收購(gòu)”或“授權(quán)”本身。

首先，這是譚仔從“品牌運(yùn)營(yíng)方”向“多品牌管理平臺(tái)”躍升的關(guān)鍵一步。 上述成果不但再次肯定譚仔國(guó)際識(shí)別高潛力餐飲品牌并加以發(fā)展的能力，同時(shí)亦證明譚仔能夠?qū)⒍嗄陙?lái)發(fā)展譚仔及三哥所累積的豐富營(yíng)運(yùn)經(jīng)驗(yàn)，應(yīng)用至其他快速休閑品牌。 早在2023年11月，譚仔就獲得了丸龜制面在香港的獨(dú)家特許經(jīng)營(yíng)權(quán)，初始期限三年，如今全資接手，并獲得另一品牌山牛在香港的經(jīng)營(yíng)權(quán)，意味著譚仔可以將東利多旗下品牌在香港完全納入自有管理體系，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈、人才、 運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的全面整合。

其次，這筆交易也體現(xiàn)出譚仔與東利多在香港市場(chǎng)資源整合的深化。對(duì)東利多而言，由更熟悉本地市場(chǎng)的團(tuán)隊(duì)統(tǒng)籌多個(gè)品牌的日常運(yùn)營(yíng)，有機(jī)會(huì)提升執(zhí)行效率與本地化反應(yīng)速度；對(duì)譚仔而言，這不僅帶來(lái)新增門(mén)店規(guī)模，更重要的是提供了一個(gè)積累多品牌管理經(jīng)驗(yàn)、驗(yàn)證協(xié)同能力的現(xiàn)實(shí)場(chǎng)景。至于其能否進(jìn)一步發(fā)展為更成熟的區(qū)域運(yùn)營(yíng)平臺(tái)，仍需看后續(xù)整合成效與門(mén)店表現(xiàn)。

4 戰(zhàn)略伙伴合作新模式，擴(kuò)展東南亞市場(chǎng)

如果說(shuō)丸龜制面收購(gòu)是譚仔在香港市場(chǎng)的“深耕”，那么東南亞擴(kuò)張則是譚仔海外布局的“破局”。

2025年7月，譚仔國(guó)際首次進(jìn)軍馬來(lái)西亞市場(chǎng)，與馬來(lái)西亞綜合企業(yè)大資集團(tuán)建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，在雪蘭莪州的雙威金字塔廣場(chǎng)開(kāi)設(shè)首家“譚仔香港米線”門(mén)店。新店占地約136平方米，最多可容納57位顧客，采用大膽的紅綠配色，配以“辣云”霓虹燈和米線造型的吊燈，并采用開(kāi)放式廚房設(shè)計(jì)。

2026年2月，譚仔進(jìn)一步進(jìn)軍菲律賓市場(chǎng)，與當(dāng)?shù)刂C合企業(yè)Suyen Corporation達(dá)成特許經(jīng)營(yíng)安排，在馬尼拉大都會(huì)塔吉格市開(kāi)設(shè)首間“譚仔香港米線”門(mén)店。新店選址于商業(yè)大樓BGC Corporate Tower Two，坐落于繁華的核心商業(yè)區(qū)，毗鄰菲律賓證券交易所、多家酒店及購(gòu)物中心，人流暢旺。

菲律賓新店除了供應(yīng)招牌湯底和小食外，還增設(shè)了多款精心設(shè)計(jì)的飯類選擇，同時(shí)引入以“麻辣燙”為靈感的自選配搭模式。顧客可于特設(shè)的食材柜親自挑選多款新鮮配料及面底，每碗米線根據(jù)顧客喜好配上原創(chuàng)湯底及“譚仔十級(jí)辣度”，即點(diǎn)即煮。新店還設(shè)有開(kāi)放式廚房，讓顧客親眼見(jiàn)證每碗米線即點(diǎn)即制的全過(guò)程。

截至目前，譚仔國(guó)際的業(yè)務(wù)已遍布香港、中國(guó)內(nèi)地、新加坡、日本、澳洲、馬來(lái)西亞及菲律賓，餐廳總數(shù)逾250間。除自營(yíng)店外，集團(tuán)亦引入了合營(yíng)、特許經(jīng)營(yíng)、戰(zhàn)略伙伴合作等新模式，以發(fā)展海外市場(chǎng)。

結(jié)語(yǔ)：私有化之后，才是真正的新起點(diǎn)

譚仔這次從港股退市，真正值得稱贊的，并不是“交易完成”本身，而是它把退市當(dāng)成一次經(jīng)營(yíng)再出發(fā)。

從結(jié)果看，這個(gè)決定的“正確性”正在被業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)逐步驗(yàn)證。需要強(qiáng)調(diào)的是，公告中所提及的“海外業(yè)務(wù)事業(yè)利益同比+104.7%、達(dá)到39.54億日元的同期新高”，并非譚仔國(guó)際單體利潤(rùn)，而是東利多控股（Toridoll）海外業(yè)務(wù)板塊的表現(xiàn)；但考慮到譚仔國(guó)際是其海外業(yè)務(wù)的重要組成部分，這一改善仍可在一定程度上反映出相關(guān)海外經(jīng)營(yíng)優(yōu)化（包括譚仔體系內(nèi)的調(diào)整）正在產(chǎn)生效果，也足以讓市場(chǎng)重新理解這樁私有化的本質(zhì)——它不是撤退，而是把企業(yè)帶回到更適合深度改革與長(zhǎng)期復(fù)利的軌道上。

從深水埗小店到上市餐飲集團(tuán)，譚仔國(guó)際用近三十年書(shū)寫(xiě)了香港餐飲的一段傳奇。這一次公司選擇私有化，這不是四年資本市場(chǎng)故事的終點(diǎn)，而是一段新征程的起點(diǎn)。