消費最大的潛力來自哪？顧客的信任。

基于更有安全保障的食品檢測、更有品質(zhì)的選品、更有溫度的服務(wù)、更便利和舒適的購物環(huán)境等等——讓顧客愿意進(jìn)店、愿意消費。信任連接供需。

在河北唐山，新創(chuàng)于2016年底的當(dāng)?shù)厣r超市品牌——鄭兆豐，也在拓展它的信任之路，它沒有沃爾瑪?shù)膰H背景與資金實力，也沒有胖東來的區(qū)域零售底蘊，但卻殊途同歸，因樸素、本分開了一家又一家贏得當(dāng)?shù)乩习傩招湃蔚某小?/p>

從創(chuàng)業(yè)至今，鄭兆豐生鮮超市每年的業(yè)績年增長均超過30%。尤其是疫情后，“買菜去鄭兆豐”成為了唐山當(dāng)?shù)乩习傩盏囊环N“心智”，很多唐山當(dāng)?shù)乩习傩諏⑧嵳棕S冠之為“唐山本地的胖東來”。

鄭兆豐起家最早是學(xué)習(xí)同城的金澄生鮮超市，學(xué)了其店型和模式。不過，鄭兆豐早期沒有了解到金澄做的是聯(lián)營模式，鄭兆豐從一開始便是自營，生鮮現(xiàn)金采買。金澄是靠蔬菜水果盈利，鄭兆豐專拿蔬菜水果“打”消費認(rèn)知。后期，鄭兆豐學(xué)習(xí)的視角逐步拓寬到全國。但正如鄭兆豐創(chuàng)始人鄭春慶所描述的，“鄭兆豐學(xué)胖東來學(xué)雅斯，但做的是鄭兆豐自己”。

鄭兆豐至今有10家門店——前9店均在唐山西部光明路沿線由南到北一條線上。甚至第7店洪陽家園店與第一家店豐南翔云店僅隔一個路口。即便如此，這兩家門店還是能通過優(yōu)化品類布局，強(qiáng)化加工品類等舉措，實現(xiàn)了一定錯位競爭。尤其是營業(yè)面積1700平米的豐南翔云店改造后，日銷穩(wěn)定在30萬元以上。800平米的洪陽家園社區(qū)店，蔬菜、鮮肉日銷均突破2萬元。1500平米的惠民園店在去年夏天改造后重新開業(yè)，日銷更是突破百萬元。今年1月新開在唐山下轄的遵化縣城的金緣店，為接續(xù)永輝超市的前店址，是鄭兆豐目前的“最大店”，建筑面積達(dá)9000+平米。

鄭兆豐門店店型多樣，賣場經(jīng)營面積從300平米店到9000平米店不等，但每家門店生鮮占比都在75%-80%。鄭兆豐主打生鮮，不管門店經(jīng)營面積大小，蔬菜瓜果肉禽蛋水產(chǎn)等初級農(nóng)產(chǎn)品食材都做到了品類豐富，陳列上突出大單品和貼合餐桌消費的場景，比如果切果汁、酒飲、休食與之配套，加工熟食、主食、炸貨、烘焙則更是特色鮮明，琳瑯滿目，每個大品類島臺都是有數(shù)百支SKU，幾乎全部都是現(xiàn)場自制，煙火氣十足。尤其是豐南翔云店、石油家園店以及改造后新開業(yè)的惠民園店這種鄭兆豐未來的主力店店型，店內(nèi)年輕客群非常多。

整體來看，鄭兆豐能給中國商超零售業(yè)所能帶來的新意，可能表現(xiàn)在三個層面。

第一，“廠庫店”一體化。

鄭兆豐做初級農(nóng)產(chǎn)品升級——生鮮加工，沒有選擇自建中央廚房和大型生產(chǎn)物流基地，而是門店設(shè)置洗切、熟制加工車間、庫房等，通過“廠庫店”一體化來做生鮮加工零售，由此，每家門店都能按照自己門店的動銷來進(jìn)行制作和供應(yīng)，實現(xiàn)對加工生產(chǎn)與賣場銷售的靈活對接，最大化控制和減少損耗。

這個模型類似于倉儲會員店，可以看成是倉儲會員店的低門檻化、小型化、低投資化，或者說一種本土化探索，但相比倉儲會員店，它離社區(qū)更近。

倉儲會員店做得就是“廠庫店”一體化，將生產(chǎn)加工、倉儲、零售集成在一個空間內(nèi)，從而實現(xiàn)很高的流通即吞吐效率。

鄭兆豐得益于創(chuàng)始人的“餐飲基因”，在做“廠庫店”集成一塊，應(yīng)該說做出了一定效率，它在跑它的一套生鮮加工SOP體系。

從投資投入角度來看，這可能也是中小超市企業(yè)做生鮮加工更現(xiàn)實的一條路子。在門店數(shù)還沒有上來之前，沒有必要大投入去做加工工廠。

第二，服務(wù)做得不錯。

鄭兆豐提供上門退換貨服務(wù)，要求員工做到“直到顧客滿意為止”，海鮮濾水剪角、提供凈水、大面積休息區(qū)、兒童游玩區(qū)等等都能看到鄭兆豐的服務(wù)。

這塊，鄭兆豐也是在逐步落地它的一套服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。

第三，注重營銷，品牌建設(shè)意識好。

作為一家才10家店的超市公司來講，鄭兆豐品牌建設(shè)理念，以及營銷意識是不錯的。

得益于社交媒體的興起與去中心化的傳播，現(xiàn)在，一些規(guī)模很小的企業(yè)，甚至單店企業(yè)，都能在互聯(lián)網(wǎng)上制造出比較大的“聲量”了，進(jìn)而借助互聯(lián)網(wǎng)模式來快速傳播、快速滲透、快速獲客。

這在以前是很難實現(xiàn)的。

鄭兆豐則在這一波傳播低門檻化潮流下，做出了價值。

它幾家店的時候，就能做出一定市場聲量了，它也會講互聯(lián)網(wǎng)時代、信息透明時代下的故事。

鄭兆豐的品牌理念，則“初心”很正。

是以消費者為中心、以顧客需求為中心來打造品牌，打造組織、流程、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，以及業(yè)務(wù)閉環(huán)。

鄭兆豐創(chuàng)始人鄭春慶稱：“社區(qū)超市這門生意，不是掙一代人的錢，可以掙好幾代人的錢?！?/p>

《商業(yè)觀察家》早在半年前，曾訪問過鄭兆豐，當(dāng)時與鄭兆豐創(chuàng)始人鄭春慶采訪交流3個小時。

下面，《商業(yè)觀察家》將交流內(nèi)容部分展現(xiàn)如下。

一

消費者要什么

《商業(yè)觀察家》：鄭兆豐是怎么站穩(wěn)超市業(yè)的？

鄭春慶：被倒逼出來的。其實也沒什么竅門，就是有那種韌勁，堅持下去。

開第一家店是2017年，是一家社區(qū)店。我們兩個合伙人都沒干過超市，我之前是開飯店的，多年都自己進(jìn)貨，我成了最有采購經(jīng)驗的人。

當(dāng)時，憑著粗淺的認(rèn)知，以為只要賣便宜了，大家就都會來。結(jié)果賣得很少，來的大部分人都是老年人。

直到開業(yè)快一年的時候，有一天我在店門口待著，聽到兩個早起買菜的大姨在門店南門口聊天。

其中一個阿姨問另一個大姨說：你怎么買這么點東西？那個大姨回答：我現(xiàn)在也吃不了多少，我就買點好的。

這兩個大姨的對話把我“點醒”了。

“原來我們的超市沒有滿足好顧客的需求”——上年紀(jì)顧客的需求也都是要品質(zhì)的。

顧客要的是品質(zhì)，而我們還在做價格。

由此，當(dāng)天晚上，我就給當(dāng)時的股東和店長開會。我說，我們得改了，超市得做中上等的貨。第一家店都是我自己進(jìn)貨，所以，開會之后的原則就是揀好點的貨進(jìn)。

這樣調(diào)整大概過了一個多月，門店年輕人多一些了，超市營業(yè)額也明顯提升了。我們就持續(xù)改，堅持做品質(zhì)，要賣好的商品，結(jié)果年輕人更多了，營業(yè)額又可見明顯提升。

所以說，我們也是后期總結(jié)才發(fā)現(xiàn)，只要滿足了顧客需求，顧客就會來。

《商業(yè)觀察家》：鄭兆豐是怎么去發(fā)現(xiàn)需求？

鄭春慶：比如先看要滿足哪部分人群的需求。同樣一塊區(qū)域，要分出各個社區(qū)人群的實際需求，比如入住居民構(gòu)成、年齡分段、顧客畫像，不這樣做細(xì)分，產(chǎn)生不了銷售，門店也無法調(diào)整。

實際上，當(dāng)我找不到消費者需求時，我也很焦慮。

這跟“發(fā)心”——企業(yè)的使命，是有關(guān)系的。

《商業(yè)觀察家》：鄭兆豐的發(fā)心是什么？

鄭春慶：首先，零售企業(yè)，利潤不能從“食品安全”去拿，降本增效不能從這去降。

包括員工食堂的用油，超市炸貨的用油，我們以前一直用的當(dāng)?shù)赜蛷S海珠的油，合作十多年了。有一天我問采購主管：是非轉(zhuǎn)基因的嗎？他說：是非轉(zhuǎn)基因的。我又問：有福臨門、金龍魚的油好嗎？他說：論牌子肯定沒有。

后來，我就跟采購要求，鄭兆豐的用油今后都換成金龍魚的。他說：你知道換金龍魚，一年要多花多少錢嗎？我說：一年多花幾十萬嘛，這幾十萬能換來消費者的認(rèn)可，我感覺值。

我們做的所有事，咱們的“初心”、“發(fā)心”，不都是為了消費者“放心”、“安心”嘛。

現(xiàn)在消費者都具備鑒別能力，不要跟消費者去捉迷藏。

《商業(yè)觀察家》：換油等成本增加，會加價到商品終端嗎？

鄭春慶：商品不漲價，做商業(yè)是做綜合毛利的。或者這么說，我做得安全了，消費者就來得多了。

零售行業(yè)做品質(zhì)最終還是為了贏得消費者信任，零售的關(guān)鍵不就是復(fù)購率嗎。

我一直堅信，最大的利他就是利己。你對顧客好，顧客會反饋給你。

二

改店投入4000元/平米

《商業(yè)觀察家》：2023年之前，鄭兆豐一直開的都是面積幾百到上千平米的社區(qū)店，主營基礎(chǔ)生鮮食材和高頻日用雜貨，為何會突然想到從社區(qū)店模式調(diào)到開大店深加工模式？

鄭春慶：想著不要再在同一個模式里“卷”價格了。

其實在外界看到現(xiàn)在鄭兆豐的模式之前，我偷摸地已經(jīng)修改了多少次了。鄭兆豐總在調(diào)整、調(diào)改。但我們不是跟風(fēng)調(diào)改店，我是發(fā)現(xiàn)門店已經(jīng)適合不了人們現(xiàn)在的需求了，才改的。

《商業(yè)觀察家》：鄭兆豐最新的調(diào)改做了什么？

鄭春慶：鄭兆豐去年還是按定位——“做生活體驗者”去做超市，現(xiàn)在又在發(fā)生改變——由一個社區(qū)的商品零售商轉(zhuǎn)成了一個社區(qū)的服務(wù)商。

賺商品差價模式，會導(dǎo)致超市里擺滿“不是顧客想要的東西”。服務(wù)商就是賺服務(wù)的費用。

前五六年的時候，員工問我，說什么叫“標(biāo)準(zhǔn)”？我說：你家里做飯下鍋的時候是啥標(biāo)準(zhǔn)就是“標(biāo)準(zhǔn)”，把你能入口能下鍋的直接給老百姓就叫“標(biāo)準(zhǔn)”。

到開到第9家門店的時候，我說，鄭兆豐對生鮮商品品質(zhì)的“標(biāo)準(zhǔn)”就是“幫助每個家庭都沒有垃圾了”（不會扔掉食材）。我們是一步步地往這個方向去做，包括超市現(xiàn)在的火鍋食材，食品安全都是基于這樣的想法。

《商業(yè)觀察家》：鄭兆豐改一家店投入多大？

鄭春慶：我們的改造不僅僅是裝修。以前傳統(tǒng)的售賣方式、模式已經(jīng)不適合現(xiàn)在的消費者了，所以我們的改店都是全部淘汰掉，全部砸空，要從零開始。

改店必須投入很大。通常，鄭兆豐一家店在改造投入上，是平均4000元一平米的標(biāo)準(zhǔn)。

改的目的是什么？一是安全，二是追求體驗感。

比如我們?nèi)ツ晖瓿筛脑斓幕菝駡@店，之前太老了，包括里面的加工間都老化，里面的線路、水路時間都很長了，有安全隱患。做企業(yè)首要則是安全，要是顧客來的時候都怕失火著火的，顧客哪會來得安心？

體驗感也是一種營銷，也是顧客的需求。顧客對購物環(huán)境的要求也在不斷升級。若不是做到極致、做到完美，改他干什么？

怎么去調(diào)改？先整明白自己要賺哪部分人的錢，想要服務(wù)哪部分人群，就去找具備這塊消費需求的人群附近的物業(yè)。再想，這撥人想要什么，你能給他們提供什么，他們想要的你能給他，生意不就成了。這就是定位。

《商業(yè)觀察家》：鄭兆豐目前做的事是，提升唐山市場生鮮經(jīng)營標(biāo)準(zhǔn)，但最近市場普遍在談“消費降級”？

鄭春慶：我沒有感受到消費降級。我們一直在增長，最近兩年鄭兆豐都增長30%多。

我認(rèn)為只是人們的需求發(fā)生改變了，人們的生活方式也發(fā)生改變了。比如，女人在家?guī)Ш⒆?，給孩子做飯是上一輩傳統(tǒng)的生活方式。隨著社會發(fā)展，女人都走向了社會，都出來干工作了，她還有時間去做飯嗎？

算一下成本也很簡單。買菜一個小時，做飯一個小時，再收拾屋子一個小時，這半天時間就沒有了，她還要上班工作呢。所以，現(xiàn)在的家庭婦女再也不是老圍著廚房打轉(zhuǎn)，而是買現(xiàn)成的成品、即食。這并不是消費降低了，是社會進(jìn)步了，讓女人創(chuàng)造了更大的價值。

人們的需求也并非低價格、廉價的商品。當(dāng)下只是這么多年以來，大家對物質(zhì)的需求已經(jīng)滿足了，已經(jīng)體驗過了，人們現(xiàn)在更理性了，不再瞎買東西了，體現(xiàn)在超市經(jīng)營中的現(xiàn)象就是：處理的貨，要賣掉很難，好貨則不愁賣。

三

做好“標(biāo)準(zhǔn)化”

《商業(yè)觀察家》：您是做餐飲出身，這是鄭兆豐重視生鮮加工的原因和長板所在嗎？

鄭春慶：人專業(yè)干什么肯定會偏向什么。往往做（廚師）技術(shù)的偏向技術(shù)，不會廚師的會更偏向管理。

超市在轉(zhuǎn)型餐飲化的時候，是偏向于技術(shù)還是偏向于管理？如果這點理解不透的話，千萬不要盲目去做，這塊，連我做餐飲的人都迷茫了一段時間。

之后，突然之間我想明白了一件事：餐飲為啥黃？是沒有效率，大家都在用手工去做東西，并沒有做出人效、坪效。我是做技術(shù)的偏向技術(shù)，但如果是我本人去炒這個菜，都不可能是一個味道，這對顧客的體驗感非常不好。所以說，怎么去實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化是最重要的，只有標(biāo)準(zhǔn)化才能完成餐飲更大的效率，以及品質(zhì)的穩(wěn)定，讓顧客產(chǎn)生對你的信任感。

超市轉(zhuǎn)向餐飲化，首先一點是要做一個讓所有消費者信任的企業(yè)。不這樣的話，任何的改造都是不成功的。

《商業(yè)觀察家》：加工熟食的標(biāo)準(zhǔn)化如何體現(xiàn)？鄭兆豐的加工熟食板塊的員工也很多，看上去人力成本不低？

鄭春慶：啥叫“標(biāo)準(zhǔn)化”？比如100斤的燉肉要放一斤大料，換小鍋燉10斤的肉是放一兩大料，用計算方式計算出另一種烹飪料包就叫“標(biāo)準(zhǔn)化”。

現(xiàn)制熟食加工的邏輯是將門店的加工廚房變成一個小型的中央廚房。中央廚房的功能有大有小，是鍋大鍋小的問題。中央廚房只是設(shè)備更大的加工廚房。

超市轉(zhuǎn)型餐飲化做好加工熟食，關(guān)鍵是要做品類管理。第一、要做標(biāo)準(zhǔn)化；第二、品類要精簡，要精簡sku數(shù)，“大單品”的概念不去做，產(chǎn)生不了銷售的。

餐飲這些年為什么一開始是“加法”后來是“做減法”？就是要通過ERP的篩選，看哪些東西賣得好，顧客的需求能不能找到。

中國零售包括線上面臨共同一種問題，中國人認(rèn)為“給顧客更多的選擇權(quán)”會更人性化，但回頭去看開市客、山姆，消費者真的需要那么多的選擇嗎？我也經(jīng)常去開市客、去山姆，我總結(jié)出來了，人家的思維方式是把最好的東西，把顧客最想要的東西給他呈現(xiàn)出來，讓顧客省心是最好的。山姆占領(lǐng)了顧客的心智——只服務(wù)對品質(zhì)有需求的人。

做企業(yè)一定要“斷舍離”。鄭兆豐定位就做生鮮，生鮮銷售占比基本都能到80%。非生鮮品類，門店只是做一些日常剛需的功能性產(chǎn)品。

從生鮮行業(yè)角度來看，過去幾年時間，生鮮從生到熟的概念 ，越來越卷了?，F(xiàn)在超市都在“卷”加工熟食，連肉皮凍都是熟的了。去一些食品展則真的會震撼到，中國供應(yīng)鏈的強(qiáng)大，中國制造業(yè)的強(qiáng)大，進(jìn)步了很多。

但大家都走這個路線的話，接下來就還是“卷”——因為你的商品又同質(zhì)化了。那么，現(xiàn)在誰先改，誰先占著優(yōu)勢了。

一個企業(yè)一定要形成自己的特色，依托供應(yīng)鏈，要有自己企業(yè)核心的東西。

《商業(yè)觀察家》：那超市應(yīng)該怎么做差異化？

鄭春慶：現(xiàn)在的供應(yīng)鏈（差距）只是信息差的問題。并不是說你需要去建個中央廚房，加入渾水，你就有勝算。

現(xiàn)在大企業(yè)的差異化已經(jīng)做成整體一體化的產(chǎn)業(yè)鏈了，養(yǎng)雞屠宰雞再加工到餐桌，這種企業(yè)肯定是勝出的，相當(dāng)于人家養(yǎng)雞的錢也賺了，只是把利潤拿到后端來了。

現(xiàn)在烘焙店為啥難做？因為烘焙全都有第三方成熟的供應(yīng)鏈了，他們先“卷”起來了，先“標(biāo)準(zhǔn)化”了。

熟食的“卷”也會變成一種常態(tài)——“卷”價格后面是“卷”質(zhì)量。未來，質(zhì)量不行的企業(yè)會被“卷”死。

現(xiàn)在創(chuàng)新非?？欤胰藗儧]有以前有耐心了。人們在追求品質(zhì)生活的時候在追求一種新奇感，而傳統(tǒng)的產(chǎn)品沒有刺激性了。所以，最好的商品，最好的服務(wù)，包括附加的價值都要不斷去創(chuàng)新跟進(jìn)。

做好服務(wù)不是為營銷，或者說，你的營銷就是你的服務(wù)，你在推銷商品就是在做銷售。過去超市做活動太單一了，未來，所有生意的關(guān)鍵都在于要“找出人們真正需要的東西”，你得想在消費者前面。

《商業(yè)觀察家》：鄭兆豐的加工熟食都是在門店操作，這與中央廚房在成本效率上有優(yōu)劣之分嗎？

鄭春慶：工廠得一步步根據(jù)門店的需求來做。工廠也是一把雙刃劍，把物流建完，供應(yīng)能力就強(qiáng)。一旦對物流、中央廚房發(fā)起下單，門店要用100斤牛肉，中央廚房立馬就配送過來了，但如果當(dāng)天買牛肉的訂單少，就會有賠錢的風(fēng)險。

相對門店現(xiàn)場加工模式而言，中央廚房不能掌握門店實際消費，在調(diào)節(jié)生產(chǎn)上不如門店現(xiàn)場制作來得靈活。目前來說，我們在門店現(xiàn)場加工，能更靈活感知動銷，能做到及時調(diào)整，將損耗降到最低。

比如如果客流大，上午已經(jīng)先加工賣了50斤，這時怕下午人流量挺大，中午我就可以再加工50斤?？梢愿鶕?jù)客流以需定產(chǎn)，上午只賣了20斤，那下午就不加工了，既能控制損耗成本，又能保持鮮度。

所以并不是說中央廚房建起來了，成本就低了。零售行業(yè)不能失去靈活。

四

鄰里關(guān)系

《商業(yè)觀察家》：鄭兆豐是如何做生鮮加工管理的？

鄭春慶：做企業(yè)的，掙錢得“兩手抓”：一要做銷售，然后才是管理。鄭兆豐超市的店長要做財務(wù)培訓(xùn)的，門店都是標(biāo)準(zhǔn)化管理。店長不單是個管理者，更是個經(jīng)營者。

我經(jīng)常教員工要去發(fā)現(xiàn)問題背后的原因，門店管理層要把本質(zhì)挖出來，才能解決問題。

比如員工因為錯碼銷售罰款不敢打秤，我會讓店長跟店員解釋清楚，打錯秤會影響到顧客對超市的信任感，會以為超市是故意“缺斤少兩”。實際上，員工打錯秤，公司都沒有罰過員工的錢，都是公司來承擔(dān)。因為，第一，超市要贏得顧客的信任；第二，鄭兆豐對員工罰款有“不錯掙回機(jī)制”——只要在多長時間內(nèi)沒有再錯碼銷售，公司就會把罰款退回去。反之，公司每年在對顧客賠償?shù)狼干稀按睢绷瞬簧俚腻X。

補(bǔ)貼是為了讓顧客信任鄭兆豐，但鄭兆豐又理解員工，認(rèn)識到每個人承受壓力的能力不一樣，有些員工越被罰會越緊張，最后我們也沒有解聘員工，而是調(diào)至別的崗位。

因為我是從基層過來的，我都理解：員工真的很需要這份工作，尤其現(xiàn)在這大環(huán)境，員工都想上這個班。鄭兆豐不輕易放棄，也不會輕易放棄任何一個員工。

但凡能給他留下來，我們就把他留下來，比如放到別的崗位去試試？調(diào)崗，然后觀察。人要不斷地給他機(jī)會，人要放在合適的工作上。

《商業(yè)觀察家》：不輕易放棄任何一個員工，很難得，不太容易做到。

鄭春慶：消費者也是心明眼亮的，知道老板好，他買你的東西就很放心。

疫情一解封，很多老百姓就來鄭兆豐買菜，為啥？

疫情期間鄭兆豐不但不漲價還降價。疫情時，很多顧客經(jīng)常跑過來幫忙，感覺和我們的關(guān)系特別親。

我總跟員工說，咱們是做社區(qū)店的，零售行業(yè)最好的一種關(guān)系就是跟顧客變成一種互相托付的鄰里關(guān)系，產(chǎn)生了某種好像是“你離不開我、我離不開你”的這種鄰里關(guān)系。

它比掙錢好像還有意義，感覺特別好，很有幸福感。

鄭兆豐因為疫情反而口碑直線提升。到現(xiàn)在還有不少顧客發(fā)來信息，各個鄉(xiāng)、各個區(qū)還給我發(fā)，說“鄭兆豐你啥時候來我們區(qū)”，說“這個店要是鄭兆豐來做多好”。顧客都盼著你去了，你還發(fā)愁生意嗎。

我感覺開超市跟人相處一樣，這中間會發(fā)生不少的事。關(guān)鍵是你對事情的理解。事發(fā)生的時候，其實是顧客又給了你一次機(jī)會——因為你有把壞事變成好事的機(jī)會。

按照傳統(tǒng)商超模式，顧客從超市拿完商品結(jié)完賬就走了，一趟購物流程中跟門店可能沒有留下任何交集。但是，也許因為商品質(zhì)量的問題，也許因為服務(wù)的問題，顧客向你提出來的時候，是又給了你一次改善和讓你進(jìn)步的機(jī)會。如果你把它做得更好，顧客是不是更信任你？

店員有時候吐槽說，現(xiàn)在不少的顧客總愛提這個那個意見，我說他這不是幫著我們進(jìn)步嘛，假如都沒有人跟你說話的時候，人都不來的時候，你這企業(yè)還能進(jìn)步嗎。

《商業(yè)觀察家》：但服務(wù)有成本，如何平衡？

鄭春慶：在賣場我經(jīng)常跟店員說，比如店員給某個商品打個膜，你要想想打完之后，還能不能比這種更好的方法？是不是打到了完美、漂亮、安全？還有沒有一種相對更極致的方法能提供給顧客？企業(yè)是從員工的每一個動作、每一個細(xì)節(jié)都讓消費者感受到“你用心了”，才是提供了最好的服務(wù)。

我一直提出“要把老百姓的日子當(dāng)自己的日子來過”。

前幾年，有段時間蒜苔一類的蔬菜比肉都貴，12塊錢一斤，看到顧客天天就是買便宜的蘿卜大白菜。我跟采購說，第一、蒜苔給降降價；第二、賣場不要捆綁那么大，三口之家400克一份炒一盤正好，價格就能做到十塊錢以下，這樣顧客心理上更能接受，既能讓老百姓省了錢，孩子們也能嘗到更多新鮮蔬菜。

超市實際上沒太損失，就算有一兩款不賺錢就不賺錢吧，不見得所有東西都能掙錢。

從蒜苔延伸到所有的蔬菜品類都是這個道理。因為咱們做的是社區(qū)店，消費者每天都可以下樓來買新鮮的，作為消費者是希望天天吃新鮮的商品。

實際上，不少消費者對蔬菜的克重概念并不強(qiáng)，對份量感還可以。改成400克之后，顧客說，鄭兆豐咋這么精準(zhǔn)呢。這是不是“最好的服務(wù)”？服務(wù)是用心來服務(wù)的。咱們要做貼心的服務(wù)，幫顧客把顧客需要的設(shè)計好，做好，想方設(shè)法去讓顧客“省心”，處處讓消費者感受到鄭兆豐的“用心”。

做零售一點竅門都沒有，都是把同樣的事重復(fù)做、反復(fù)做、堅持做，慢慢才有結(jié)果。

《商業(yè)觀察家》：鄭兆豐未來有何拓展計劃？

鄭春慶：我沒有想過鄭兆豐要開多少家店這件事。我認(rèn)為還是把一件事做到極致最好。把別人做不到位的做到位，把別人做得不好的東西做好，這倒是機(jī)會所在。因為你在滿足人們需求的時候就找到了商機(jī)。

現(xiàn)在受經(jīng)營面積的約束，我認(rèn)為鄭兆豐還沒有做到能給消費者提供真正的配套服務(wù)、完全滿足消費者的需求?，F(xiàn)在是商品能滿足了，但是對顧客的配套服務(wù)不夠。

怎么讓超市真正地服務(wù)好顧客？比如說給顧客提供了物質(zhì)，那顧客精神方面的需求呢。我的設(shè)想是未來我們會在超市里邊做小型驛站，孩子放學(xué)了可以寄托、寄放在這，孩子可以在這寫寫作業(yè)，家長下班以后可以來接孩子。

比如另外再提供一些各種餐桌，給顧客休息。顧客買完東西，門店現(xiàn)場就給你做好，你拿走就可以吃，甚至在超市里做家庭聚會都可以。說白了就是打造一種生活的場景——真正讓顧客感覺到鄭兆豐不僅是一個真正消費的場所，還能滿足所有需求。也就是說，鄭兆豐要從零售商轉(zhuǎn)換成一個服務(wù)商，這是我內(nèi)心想要的。目前我們在超市收銀線外基本都提供了餐桌，驛站還沒有成型。

我總跟店長們說，首先得人家來（顧客要來），人家不來你怎么去研究利潤。你要想你對顧客付出了什么，人家才愿意來。天天研究利潤，那是錯誤的。

《商業(yè)觀察家》：鄭兆豐怎么做自有品牌？

鄭春慶：零售商涉足自有品牌其實是在走日本零售商的路子，變成生產(chǎn)制造型零售商，自己生產(chǎn)自己售賣，自己開店，來應(yīng)對外部價格沖擊，這樣做是非常有必要的。

自有品牌商品開發(fā)目前還沒有涉足，但未來會有?，F(xiàn)在中國生產(chǎn)能力這么強(qiáng)大，零售商的任務(wù)是得研究怎么把產(chǎn)品銷售出去。零售本來就是搞銷售的，天天去研究“怎么生產(chǎn)”是零售的事嗎？生產(chǎn)已經(jīng)很成熟了，只是信息差的問題——找到匹配的經(jīng)營理念及供應(yīng)鏈，只需要做“選品”就行了。

所以，要讓零售回歸簡單，零售就是一件簡單的事——超市要做的就是把顧客引到店里來，讓顧客更愿意上你這來。

商業(yè)觀察家

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