作者｜Elio

“令老羅最恐懼的人15年后又出現(xiàn)了”，瑞幸官方發(fā)布全新廣告預(yù)熱微博后，羅永浩隨即轉(zhuǎn)發(fā)，“哈哈，不是最恐懼，是唯一恐懼?！?/p>

這組對話發(fā)生后，幾乎不用看廣告內(nèi)容，人們都能猜到發(fā)生了什么。羅永浩在互聯(lián)網(wǎng)上最經(jīng)典的梗之一，時隔十五年被瑞幸復(fù)現(xiàn)。接著瑞幸便官宣羅永浩為品牌超大杯推薦官。

瑞幸和羅永浩的合作其實(shí)早有伏筆。當(dāng)羅永浩開始視頻播客項目時，瑞幸敏銳地稱為其合作伙伴，出現(xiàn)在每一期對談嘉賓的手邊。今年1月，羅永浩更是用長達(dá)90分鐘的一鏡到底給瑞幸做AI營銷海報。

這條埋了幾個月之久的代言人合作線索，瑞幸與羅永浩之間的協(xié)作程度不斷加深，雙方某種程度結(jié)成共創(chuàng)者的關(guān)系。瑞幸似乎總能在營銷創(chuàng)意上帶給行業(yè)搶先一步的驚喜。

而在這場營銷案背后，還藏著瑞幸更深的經(jīng)營野望。

主推超大杯，靠9.9元咖啡開疆拓土的瑞幸走到了需要提升客單價的轉(zhuǎn)型期。今年1月底，瑞幸就在點(diǎn)單系統(tǒng)內(nèi)上線了“全線+3元升特大杯/超大杯”的選項，連續(xù)兩個季度利潤承壓后，瑞幸需要找到更健康的產(chǎn)品售賣模式。

2026年3月，瑞幸控股股東大鉦資本收購有著“咖啡界愛馬仕”之稱的藍(lán)瓶咖啡（Blue Bottle Coffee）。瑞幸咖啡的董事長黎輝，就是大鉦資本的創(chuàng)始人。他在2025年4月從幕后走向前臺，開始執(zhí)掌瑞幸這艘大船。

盡管藍(lán)瓶咖啡無法在短期內(nèi)與瑞幸的業(yè)務(wù)形成深度交叉，但行業(yè)普遍認(rèn)為這是瑞幸管理層試圖用全新業(yè)務(wù)提升公司利潤水平和估值天花板的舉措。

種種跡象表明，瑞幸背后的團(tuán)隊不滿足于“低價”標(biāo)簽，有消息稱瑞幸高層早在2023年便意識到價格戰(zhàn)不可持續(xù)，逐漸調(diào)回價格是必須要做的事。要以多業(yè)務(wù)協(xié)同+單線業(yè)務(wù)改造的方式，重塑瑞幸。

三萬家店背后，盈利空間消失

最近兩個季度瑞幸的日子的確不好過。

當(dāng)門店突破30000大關(guān)，經(jīng)營規(guī)模一騎絕塵的當(dāng)下，瑞幸陷入增收不增利的窘境中。根據(jù)瑞幸發(fā)布的第四季度及全年業(yè)績報告，去年四季度，瑞幸凈收入同比增長32.9%至127.77億元，凈利潤卻同比下滑39.1%至5.18億元。

2025年第三季度，瑞幸利潤同樣全面下滑，自營店店面利潤率由2024年同期的23.5%下滑至17.5%，經(jīng)營利潤率從15.5%下滑至11.6%，凈利潤同比下降到12.78億元。

外賣大戰(zhàn)被認(rèn)為是瑞幸利潤降低的罪魁禍?zhǔn)住?/p>

財報數(shù)據(jù)顯示，四季度瑞幸的配送費(fèi)用達(dá)到 16.3 億元，同比增長 94%，占營收的比重從去年同期 8.7% 大幅拉升到 12.8%。這一情況在第三季度更為突出，瑞幸三季度配送費(fèi)用同比暴增211%，配送費(fèi)占營收比重一度沖高至18.9%。

第三季度的財報電話會上，瑞幸CEO郭謹(jǐn)一坦言：“外賣平臺補(bǔ)貼咖啡奶茶為瑞幸?guī)砹舜罅坑唵危@些訂單的利潤不高?！辈贿^隨著外賣大戰(zhàn)熄火，瑞幸被配送費(fèi)拖累的情況2026年將會大幅減輕。

第四季度，郭謹(jǐn)一解釋道長期來看外賣不是咖啡主流的消費(fèi)形態(tài)，自提才是，“隨著時間推移，咖啡行業(yè)會自然回歸到自提為主的模式中，但需要一定時間過度?！庇行袠I(yè)研究機(jī)構(gòu)認(rèn)為，瑞幸的配送費(fèi)用率大概率還是會逐漸回落到10%以下的常態(tài)化水平內(nèi)。

但外賣大戰(zhàn)結(jié)束，瑞幸就可以高枕無憂了嗎？顯然不是。

瑞幸門店銷售的增速正在放緩。2025年第四季度瑞幸自營門店銷售增速只有1.2%，此前三個季度分別是8.1%、13.4%、14.4%。與此同時瑞幸門店擴(kuò)張腳步絲毫沒有放緩，全球新增8708家，中國新增8599家，門店總數(shù)同比增長39%。

隨著瑞幸門店突破3萬家，單店經(jīng)營壓力陡然增大，加密到一定程度后門店與門店之間形成的分流、擠壓現(xiàn)場開始顯現(xiàn)。一公里內(nèi)超過10家瑞幸，一個商場能開兩家，這種現(xiàn)象并不正常。

郭謹(jǐn)一也在財報電話會上發(fā)出預(yù)警，2026年瑞幸的同店表現(xiàn)和盈利能力仍可能會面臨階段性波動和挑戰(zhàn)。

華源證券曾做過測算，以2024年城鎮(zhèn)居民人均可支配收入為基準(zhǔn)，瑞幸的開店上限約為3.9萬家當(dāng)前3.1萬家的門店規(guī)模已逼近這一臨界點(diǎn)。盡管瑞幸高層依然強(qiáng)調(diào)門店擴(kuò)張的重要性，但很顯然單靠門店擴(kuò)張已經(jīng)無法帶來等比例的營收增長。瑞幸到了將規(guī)模擴(kuò)張讓位于單店經(jīng)營效率的時候了。

提高客單價，或許是不得不做的選擇。

早在2024年瑞幸就開始收窄9.9元力度，并通過聯(lián)名、出新品等方式拉高客單價。聯(lián)名周邊往往要買兩杯獲得，無形中就拉高了客單水平。此外根據(jù)瑞幸財報，2025年共推出140個新品，其中20%以上的銷售來自非咖啡產(chǎn)品，第四季度這一比例提高到23%。

“今天的現(xiàn)制咖啡品牌已無法僅依靠定價、爆款產(chǎn)品或單次營銷活動來取得持久成功?！甭氏乳_啟咖啡行業(yè)低價風(fēng)潮的瑞幸，也更早意識到價格戰(zhàn)的不可持續(xù)性。瑞幸成功的根源從不是IP聯(lián)名，出圈營銷，而是在規(guī)模效應(yīng)基礎(chǔ)上的精細(xì)化運(yùn)營。

2026年前后，瑞幸在價格層面的精細(xì)化運(yùn)營走向了全新階段。

首先瑞幸進(jìn)一步縮減了9.9元產(chǎn)品范圍，從三季度的8-10款產(chǎn)品縮減到只有美式、拿鐵基礎(chǔ)款2款。同時 “買二送一”、發(fā)放大額優(yōu)惠券的頻次開始減少。但顯然瑞幸不能把價格調(diào)整做得過于激進(jìn)，如果直接提價勢必會引發(fā)輿論反彈。

瑞幸選擇了在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上作出調(diào)整，這也就提到現(xiàn)階段借由羅永浩主推的“超大杯”。美式產(chǎn)品上瑞幸增加了加濃美式等新品，價格較普通美式提高1.5元。一些聯(lián)名產(chǎn)品，或季節(jié)限定產(chǎn)品定價較基礎(chǔ)款則做了明顯提升，提高幅度在30%-50%。

根據(jù)海豚投研調(diào)研統(tǒng)計，深烘 + 冬季養(yǎng)生限定系列（五養(yǎng)拿鐵）貢獻(xiàn)了咖啡類杯量增長的 35%-40%。

價格戰(zhàn)可以成為早期競爭的砝碼，但永遠(yuǎn)無法成為一個品牌立身，甚至一家企業(yè)長期生存的常規(guī)武器。羅永浩的營銷絕不是一次對聲量和流量的追逐，更藏著瑞幸要想更高利潤空間的商業(yè)布局，是瑞幸結(jié)構(gòu)性調(diào)整的表征。

庫迪結(jié)束9.9，咖啡行業(yè)進(jìn)入全面洗牌階段

打價格戰(zhàn)的終局只有一種，就是被更激進(jìn)、更夸張的低價打敗。

瑞幸要摘掉9.9標(biāo)簽，要從價格戰(zhàn)陷阱里爬出來，不僅出于對自己經(jīng)營考量，更關(guān)鍵是外部環(huán)境已經(jīng)變了天。咖啡市場全面進(jìn)入“萬店”“低價”時代，越來越多瑞幸的模仿者，或者有著更厚家底的跨界選手沖擊瑞幸的陣地。

就在羅永浩營銷上線不久，庫迪開啟了又一次對瑞幸的對標(biāo)、伏擊。瑞幸給出的促銷政策為“大杯+ 3元升級”，免費(fèi)升杯的名額每日限量3萬張券。庫迪則直接把升杯方式給到極致：買大杯就免費(fèi)升超大杯，不限量、不限頻次。瑞幸的促銷大概率是跟著羅永浩項目走，而庫迪把促銷周期拉到4月30日。

瑞幸制造了熱度，庫迪要做這波熱度的收割者。瑞幸把營銷預(yù)算分?jǐn)偨o了羅永浩、門店端，庫迪則是一股腦地全部投入到促銷中。力度比瑞幸更大。

庫迪咖啡首席策略官李穎波表示，公司致力于為用戶提供喝得起、喝得到的好咖啡，此次暢飲季活動聚焦容量、品質(zhì)、體驗的三重升級，通過9.9元超大杯不限量暢飲，進(jìn)一步降低用戶的決策成本和消費(fèi)疑慮。

但在企業(yè)經(jīng)營維度上，瑞幸要做的是經(jīng)營升級，庫迪則是對現(xiàn)有經(jīng)營策略的延續(xù)，是對品牌打造心智的強(qiáng)化。

2025年，庫迪憑借著9.9元政策的延續(xù)，以及瑞幸9.9元退潮后留下的空白，快速填補(bǔ)市場加速擴(kuò)張，目前門店規(guī)模達(dá)到18000家。

有行業(yè)人士采訪中表示：“因為9.9元并不能讓庫迪的（門店）模型健康，要想健康發(fā)展，就必須停掉9.9的活動，瑞幸之前也是同樣的邏輯”。事實(shí)上庫迪進(jìn)入2026年后也暫停了9.9元策略，只保留少數(shù)產(chǎn)品。

李穎波曾在采訪里算過庫迪的帳：一杯咖啡的平均材料成本是5到5.5之間，人工費(fèi)2元左右，房租成本1塊多，再算上水電雜費(fèi)，整體的成本大約可以控制在9元以內(nèi)。但按照這個成本計算，9.9元利潤極其微薄，再疊加一些門店損耗等問題，想賺錢很難。

有數(shù)據(jù)顯示，截至2025年12月前的90天內(nèi)，庫迪新開門店1655家，但關(guān)店1009家，關(guān)店數(shù)量已經(jīng)達(dá)到了開店數(shù)的一半。隨著咖啡門店加密持續(xù)，庫迪的9.9元政策想必很快就無法持續(xù)。有庫迪咖啡加盟商表示：“我開了三家店，都回本了。最快的15個月，最慢的24個月，和選址有很大關(guān)系”——最后一句話是關(guān)鍵信息點(diǎn)，選址決定了門店經(jīng)營，但隨著市場愈發(fā)飽和，優(yōu)勢點(diǎn)位早已被搶占，其他更多加盟商的難度可想而知。

至少對瑞幸和庫迪這樣已經(jīng)形成規(guī)?；推放普嘉坏钠髽I(yè)，可以蓋棺定論，9.9元的使命已經(jīng)結(jié)束。

下一個接棒的品牌大概率是蜜雪冰城旗下的幸運(yùn)咖、挪瓦咖啡。

2025年底，幸運(yùn)咖和挪瓦咖啡相繼突破萬店規(guī)模。幸運(yùn)咖主要產(chǎn)品定價僅為 6-8 元，但背靠著巨無霸級別的蜜雪冰城，幸運(yùn)咖有能力以更低價格、更長時間的方式拓展市場。極致低價、小店檔口、加盟杠桿、供應(yīng)鏈共享，這樣的優(yōu)勢是得天獨(dú)厚的，在當(dāng)下競爭環(huán)境里幾乎也是不可復(fù)制的。

挪瓦咖啡的策略是“小店+外賣”，30平米就能開店，且大多數(shù)門店“寄生”在便利店中，以“店中店”的形式開啟，日銷150杯便可做到盈虧平衡。據(jù)山東商報報道，截至2025年12月11日，挪瓦加盟門店達(dá)7000家，占所有門店數(shù)量的70%，這7000家加盟門店中超九成是與便利店聯(lián)營。

低成本開店，但挪瓦沒有參與價格戰(zhàn)。窄門餐眼數(shù)據(jù)顯示，挪瓦咖啡的人均消費(fèi)近17元，是幸運(yùn)咖的兩倍，單品價格也較瑞幸高出5-7元不等。不過目前挪瓦咖啡的模型是否適用于所有區(qū)域還有待驗證，加盟商的經(jīng)營情況也需要拉長時間去考量。

但可以肯定的是，咖啡行業(yè)的9.9元時代正在終結(jié)。

對瑞幸來說，更早地結(jié)束9.9元，并更早地在經(jīng)營上做轉(zhuǎn)型，身后盡管追兵兇猛，憑借著已經(jīng)建立起的規(guī)模優(yōu)勢和品牌優(yōu)勢，依然有很大機(jī)遇守住目前的市場地位。庫迪更像是瑞幸模式的跟隨著，而做了模式創(chuàng)新的挪瓦咖啡則需要進(jìn)一步被市場驗證。

更何況瑞幸也更早一步開啟了出海。

2月26日，瑞幸咖啡財報業(yè)績溝通會上，郭謹(jǐn)一披露了瑞幸出海的最新進(jìn)展。截至2025年底，瑞幸海外門店總數(shù)160家，覆蓋新加坡、馬來西亞、美國三個市場。馬來西亞2025年首年70店目標(biāo)達(dá)成，正式進(jìn)入加速擴(kuò)張階段，在美國已經(jīng)開出9家門店，還在對這塊復(fù)雜市場的摸索中。在出海首站新加坡，瑞幸足足用了3年打磨店型，到2025年下半年起已實(shí)現(xiàn)門店級盈利。郭謹(jǐn)一還表示除了門店層級有了穩(wěn)定盈利，瑞幸在新加坡的用戶規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大，門店杯量和價格實(shí)現(xiàn)雙增長。

從上述情況可以看出，除了美國市場，瑞幸基本跑通了在海外不同區(qū)域的經(jīng)營模式，未來隨著加速擴(kuò)張，瑞幸的海外業(yè)務(wù)將會給財報提供更重的貢獻(xiàn)。

2026年將是瑞幸的價格和戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)性調(diào)整的關(guān)鍵驗收之年。