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作者 · 飯飯 編輯 · 章章

封面&頭圖來(lái)源 · 絲芙蘭SEPHORA官方小紅書(shū)

中國(guó)美妝零售市場(chǎng)正經(jīng)歷深刻重構(gòu)。

據(jù)尼爾森IQ發(fā)布的《2025中國(guó)美業(yè)全景報(bào)告》數(shù)據(jù)，截至2025年中國(guó)美業(yè)線上營(yíng)收近八成；線下則呈現(xiàn)兩極分化——一邊是傳統(tǒng)百貨專柜的式微，另一邊是話梅、調(diào)色師等新型集合店的崛起。在這一變局中，曾經(jīng)的高端美妝零售巨頭絲芙蘭，迎來(lái)了入華20年來(lái)的至暗時(shí)刻。

2020年至2021年，絲芙蘭中國(guó)營(yíng)收從92.64億元攀升至108.77億元的歷史高點(diǎn)，凈利潤(rùn)維持在4.3億元左右。但據(jù)高盛研究數(shù)據(jù)顯示，2021至2024年，中國(guó)高端美妝市場(chǎng)規(guī)?？s水214億元，受多重因素影響，絲芙蘭中國(guó)自2022年以來(lái)累計(jì)虧損已超10億元，更有近30個(gè)品牌相繼退出。

這家入華20年的美妝零售巨頭，究竟如何走出困局？

01.

四年虧損探因

誰(shuí)動(dòng)了絲芙蘭的“蛋糕”？

C2CC傳媒X新妝通過(guò)梳理絲芙蘭發(fā)展史不難發(fā)現(xiàn)，其在中國(guó)市場(chǎng)的成功，建立在“獨(dú)家+渠道覆蓋+BA體系”三條堅(jiān)實(shí)的護(hù)城河之上。

自2005年進(jìn)入中國(guó)以來(lái)，絲芙蘭憑借LVMH集團(tuán)的全球資源，構(gòu)建了龐大的獨(dú)家品牌陣營(yíng)。從蔚藍(lán)之美（WEI）這樣獨(dú)家合作十余年的常青樹(shù)，到奧杰尼（ALGENIST）、彼得羅夫、雅詩(shī)敦、伊詩(shī)貝格等一眾品牌，涵蓋了護(hù)膚、彩妝、香水等多個(gè)品類，巔峰時(shí)期獨(dú)家產(chǎn)品貢獻(xiàn)了門(mén)店三到四成的銷售額。

2023年，絲芙蘭在中國(guó)已擁有超過(guò)300家門(mén)店，覆蓋全國(guó)89個(gè)城市。更重要的是，絲芙蘭是高端美妝行業(yè)中首家實(shí)現(xiàn)全渠道打通的零售企業(yè)，既有官網(wǎng)、APP、微信小程序、京東和天貓的旗艦店等9大平臺(tái)的全網(wǎng)電商矩陣。

同時(shí)，絲芙蘭對(duì)一線銷售人員的培訓(xùn)投入不菲，從產(chǎn)品知識(shí)到服務(wù)禮儀，構(gòu)建了一套標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)體系。然而，這套體系在后來(lái)的執(zhí)行中逐漸變形，成為消費(fèi)者詬病的“尾隨式導(dǎo)購(gòu)”。

回到開(kāi)篇，2021年之所以成為絲芙蘭中國(guó)業(yè)績(jī)的“分水嶺”，此后連續(xù)虧損的背后是多股力量的疊加沖擊。

■國(guó)際品牌渠道重構(gòu)：從“獨(dú)家”到“多棲”

隨著電商渠道的成熟，國(guó)際品牌不再甘于被單一渠道綁定。

2024年醉象進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，雖將線下首發(fā)交給了絲芙蘭，但同步開(kāi)設(shè)了天貓官方旗艦店。OLAPLEX、The Ordinary等品牌亦是如此，The Ordinary入駐絲芙蘭的同期也登陸了小紅書(shū)并開(kāi)啟直播。甚至LVMH旗下的迪奧、嬌蘭，它們也逐漸將重心轉(zhuǎn)向品牌直營(yíng)店和官網(wǎng)電商，絲芙蘭從“獨(dú)家”淪為“可選項(xiàng)”。

■新型集合店崛起：用“無(wú)壓力”購(gòu)物俘獲年輕人

以話梅、調(diào)色師、KKV為代表的新型美妝集合店，正在用另一種方式瓜分絲芙蘭的客群。

這些新物種摒棄了絲芙蘭式的“貼身跟隨”，迎合了年輕一代對(duì)自由、無(wú)壓力購(gòu)物體驗(yàn)的偏好。同時(shí)，通過(guò)高顏值門(mén)店+海量平價(jià)SKU+大牌小樣的組合，既保證了社交屬性下的流量入口，又維持了性價(jià)比優(yōu)勢(shì)。

■海南離島免稅政策松綁：價(jià)格優(yōu)勢(shì)的“降維打擊”

去年年底，海南離島免稅政策持續(xù)松綁，顯著降低了高端美妝等商品的購(gòu)買成本，免稅渠道的價(jià)格優(yōu)勢(shì)持續(xù)放大。對(duì)于價(jià)格敏感型消費(fèi)者而言，選擇免稅渠道成為理性消費(fèi)決策，對(duì)絲芙蘭等傳統(tǒng)渠道形成價(jià)格分流效應(yīng)。

■跨國(guó)公司的戰(zhàn)略時(shí)差：反應(yīng)遲緩的代價(jià)

絲芙蘭在中國(guó)市場(chǎng)的困境，某種程度上是“戰(zhàn)略時(shí)差”的產(chǎn)物。

作為L(zhǎng)VMH集團(tuán)旗下品牌，絲芙蘭的決策鏈條需要經(jīng)過(guò)亞太層級(jí)的匯報(bào)，導(dǎo)致對(duì)本土市場(chǎng)變化的反應(yīng)明顯滯后。海外熱款如Kat Von D、Fenty Beauty、Rare Beauty、Kylie Cosmetics遲遲未進(jìn)入中國(guó)，而The Ordinary的引入也被市場(chǎng)質(zhì)疑“現(xiàn)在才來(lái)？”。

更典型的案例 ， 是匈牙利品牌 Omorovicza，其拳頭產(chǎn)品皇后水在絲芙蘭斷貨近一年，消費(fèi)者只能轉(zhuǎn)戰(zhàn)海外旗艦店或代購(gòu)。這種供應(yīng)鏈和決策效率的短板，在快節(jié)奏的中國(guó)美妝市場(chǎng)顯得尤為致命。

02.

絲芙蘭的反擊

改變與困境

業(yè)績(jī)承壓之下，絲芙蘭中國(guó)的高管層經(jīng)歷劇烈動(dòng)蕩。

2024年1月，任職五年的前大中華區(qū)總經(jīng)理陳冰離職，由亞洲區(qū)總裁Alia Gogi暫管。4月，丁霞接任，這位曾在耐克和京東時(shí)尚任職的新掌舵人，被寄予扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)的厚望。

但不到一年，2025年3月，絲芙蘭全球CEO Guillaume Motte直接接手中國(guó)業(yè)務(wù)，丁霞的匯報(bào)線隨之調(diào)整。同期，大中華區(qū)首席運(yùn)營(yíng)官周影衍退休、市場(chǎng)副總裁程佩珩、零售副總裁朱超然等多位核心高管相繼離職。

一年之內(nèi)三度換帥，戰(zhàn)略執(zhí)行的連續(xù)性雖備受考驗(yàn)，但也可以看出絲芙蘭中國(guó)面對(duì)多重夾擊，并非坐以待斃。

在品牌布局方面，絲芙蘭中國(guó)積極實(shí)行“引進(jìn)來(lái)”戰(zhàn)略。

一是繼續(xù)引進(jìn)國(guó)際小眾品牌，如2024年推出的“Next Big Thing”計(jì)劃，引入GROWN ALCHEMIST等海外新銳。二是擁抱國(guó)產(chǎn)美妝品牌，2022年絲芙蘭中國(guó)啟動(dòng)“中國(guó)品牌發(fā)光計(jì)劃”，宣稱三年內(nèi)扶持5個(gè)本土高端美妝品牌成為銷量過(guò)億的代表，毛戈平·光韻、瑪麗黛佳、相宜本草唐等11個(gè)品牌相繼入駐。

如今，這11個(gè)品牌中，瑜冪全平臺(tái)銷聲匿跡，相宜本草唐、oleva+、兩兩、beauty junko都已撤出絲芙蘭。

2025年下半年，BABI、酵色、戀火等國(guó)貨彩妝批量入駐絲芙蘭，意圖將線上驗(yàn)證過(guò)的爆款快速引入線下，拓寬品牌邊界。

在門(mén)店布局上，絲芙蘭開(kāi)始向三四線城市滲透。從宜昌、臨沂、九江到贛州、揚(yáng)州、江門(mén)，絲芙蘭已進(jìn)駐中國(guó)超過(guò)100個(gè)城市，試圖在低線城市尋找增量空間。這與過(guò)去偏愛(ài)高線城市核心商圈的策略形成鮮明對(duì)比。

然而，上述改變并未真正解決核心問(wèn)題——絲芙蘭的渠道獨(dú)家性正在持續(xù)貶值，消費(fèi)者難免發(fā)出質(zhì)疑：“為何要去絲芙蘭買這些品牌？”

03.

他山之石

國(guó)際美妝連鎖的參考樣本

事實(shí)上，絲芙蘭的困境并非孤例，其他國(guó)際美妝連鎖品牌在中國(guó)的沉浮，提供了有價(jià)值的參照。

Olive Young：效率與選品的新范式

與絲芙蘭依賴長(zhǎng)期獨(dú)家協(xié)議不同，Olive Young的“獨(dú)家”更偏向階段性首發(fā)與優(yōu)先分發(fā)——新品先在自有渠道上線，數(shù)周內(nèi)獲得完整曝光資源，完成首輪放量后迅速進(jìn)入電商或海外渠道。這種機(jī)制確保了貨架始終有新鮮產(chǎn)品，契合韓國(guó)本土極快的潮流周期。

今年1月，絲芙蘭宣布與Olive Young達(dá)成合作，將在門(mén)店設(shè)置專屬區(qū)域引入其高人氣產(chǎn)品。這一史無(wú)前例的“渠道聯(lián)手”，既是絲芙蘭對(duì)自身選品能力的補(bǔ)強(qiáng)，也側(cè)面印證了Olive Young模式的吸引力，既然獨(dú)家“走不通”，不如建立更靈活、更高效的上新機(jī)制。

Ulta Beauty：打造“全客群美妝生態(tài)”

Ulta Beauty走出了一條與絲芙蘭截然不同的道路。核心策略體現(xiàn)在三個(gè)方面：

產(chǎn)品矩陣“高低端兼顧”：同時(shí)提供香奈兒、迪奧等奢侈品牌和e.l.f.、NYX等高性價(jià)比品牌，彩妝、護(hù)膚、香水品類均衡發(fā)展；

獨(dú)家品牌“共創(chuàng)共生”：與名人共創(chuàng)品牌、引進(jìn)新興理念品牌、發(fā)展自有品牌Ulta Beauty Collection；

會(huì)員體系“高粘性”：Ultamate Rewards活躍會(huì)員超4300萬(wàn)，貢獻(xiàn)95%以上銷售額。

對(duì)絲芙蘭的啟示在于，與其死守“純高端”定位，不如構(gòu)建更包容的客群覆蓋。

屈臣氏：門(mén)店運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型突圍

屈臣氏中國(guó)連續(xù)六年利潤(rùn)下滑，2025年息稅前利潤(rùn)同比下滑263%，但積極通過(guò)數(shù)字化戰(zhàn)略尋求破局。

具體體現(xiàn)在，其在O+O數(shù)字化領(lǐng)域的融合。門(mén)店與小程序、企業(yè)微信、社群等觸點(diǎn)貫通，消費(fèi)者可線上下單到店自提，或店內(nèi)掃碼購(gòu)買門(mén)店未陳列的SKU。

同時(shí)積極布局即時(shí)零售，依托門(mén)店網(wǎng)絡(luò)推出“閃電送”，核心城區(qū)30分鐘送達(dá)，門(mén)店成為前置倉(cāng)、體驗(yàn)店、服務(wù)中心的復(fù)合體。還計(jì)劃在2026年升級(jí)超1500家門(mén)店，強(qiáng)化沉浸式體驗(yàn)，增加互動(dòng)裝置，店員轉(zhuǎn)型為“健康美容顧問(wèn)”。

寫(xiě)在最后：好消息是，絲芙蘭在國(guó)際市場(chǎng)仍保持?jǐn)U張態(tài)勢(shì)，積極布局東南亞，并通過(guò)設(shè)立新子公司進(jìn)軍比利時(shí)高端美妝零售市場(chǎng)。截至2025年，絲芙蘭全球門(mén)店已突破3000家。

但對(duì)絲芙蘭中國(guó)來(lái)說(shuō)，這是一條充滿不確定性的轉(zhuǎn)型之路。新銳爆款的生命周期能撐多久？平價(jià)國(guó)貨與高端定位的沖突如何調(diào)和？當(dāng)“獨(dú)家”不再，消費(fèi)者的到店理由是什么？這些問(wèn)題，絲芙蘭仍在摸索答案。

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