回歸創(chuàng)業(yè)公司管理模式。

來源 |華商韜略

作者 |張雅馨

今年2月，理想的交付量同比微增0.6%。

這個增幅放在新能源汽車行業(yè)幾乎可以忽略不計(jì)，但熟悉這家公司的人知道，這0.6%意味著什么——它終結(jié)了理想長達(dá)八個月的交付下滑。

更有人樂觀預(yù)計(jì)，2026年二季度，或許將是理想汽車全面反攻的起點(diǎn)。

要想理解這場反攻的分量，必須先回到被視作理想發(fā)展史上“分水嶺”的MEGA事件——

在此之前，理想是“爆款制造機(jī)”，連續(xù)11個季度盈利；

在此之后，理想經(jīng)歷了2025年交付量同比下滑18.81%、凈利潤同比下滑85.8%的陣痛。

這場危機(jī)，不僅成為理想的剎車點(diǎn)，也迫使一個以“極致理性”著稱的創(chuàng)始人，完成了一次自我重構(gòu)。

01

回 歸

MEGA事件不是李想的第一次至暗時刻。

早在2005年泡泡網(wǎng)創(chuàng)業(yè)時期，他就經(jīng)歷過90%的員工一夜之間集體辭職的窘境。

在當(dāng)時的員工眼里，他用極致的目標(biāo)導(dǎo)向來管理公司，缺少人文關(guān)懷，顯得“過分理性、只關(guān)注事完全不關(guān)注人�！�

十多年后的2019年，理想ONE量產(chǎn)前，公司的賬上現(xiàn)金只夠再維持三個月，李想見了150多個投資人，全部被拒：

由于特斯拉股價暴跌，蔚來被資本拋棄，整個新能源賽道的項(xiàng)目，沒人敢投。

無奈之下，他硬著頭皮找到了自己曾經(jīng)在B輪融資時拒絕過的王興，得到3億美元，解了燃眉之急。

多年后，李想在羅永浩的訪談里回憶這段，依舊哽咽：

“差點(diǎn)把公司做沒了。”

這就是李想——用極致的理性和堅(jiān)韌，在商場的殘酷廝殺中生存。

后來，他同樣這般用流程、KPI、職業(yè)經(jīng)理人體系將理想汽車全面武裝，要的是可控、是效率，是像機(jī)器一樣精密運(yùn)轉(zhuǎn)。

2024年3月，MEGA上市，“棺材車”三個字沖上熱搜。

面對設(shè)計(jì)師的改款請求，李想堅(jiān)決拒絕把車尾削平，認(rèn)為：

“改了就是認(rèn)輸”。

這并非賭氣——

子彈頭造型把風(fēng)阻系數(shù)降到0.215，續(xù)航實(shí)打?qū)嵍嗔?0公里。

李想還是那個李想，用工程邏輯做決策，用理性對抗全世界。

理想MEGA，來源：理想汽車

但這次，不一樣了。

MEGA的失敗不是單一原因——輿論是表，產(chǎn)品是中，組織是里。

三重危機(jī)疊加，終結(jié)了理想的“爆款制造機(jī)”時代。

輿論層面，MEGA遭遇的是堪稱“汽車史上最大的抹黑事件”之一。

這場精準(zhǔn)狙擊直接導(dǎo)致不少用戶放棄訂單，更打亂了理想的純電戰(zhàn)略布局。

為了徹底擺脫負(fù)面聯(lián)想，理想被迫將原計(jì)劃的純電M系列全部更名為i系列。

一個字母的變化背后，是價值20億的模具作廢、重新開模的巨大代價。

產(chǎn)品層面，MEGA作為理想首款純電車型，承載著開辟新戰(zhàn)場的使命。

但上市初期，就遭遇如“冰箱、彩電”被拆分為選裝配置等用戶體驗(yàn)割裂，引發(fā)大量詬病。

雖然上市一周后，理想作出緊急調(diào)整：

取消Pro與Ultra版，僅保留Max版作為標(biāo)配；

售價統(tǒng)一下調(diào)，回歸聚焦爆款的產(chǎn)品邏輯；

銷售重點(diǎn)從場景塑造轉(zhuǎn)向性能與性價比競爭。

但市場的第一印象已經(jīng)形成。

最慘的時候，MEGA月銷量一度低于500臺，負(fù)責(zé)該產(chǎn)品的工廠停產(chǎn)一月。

更深層的原因，藏在組織層面。

過去三年，理想一直在學(xué)習(xí)“華為式矩陣組織”，試圖用流程和KPI把自己升級成一家成熟的現(xiàn)代化企業(yè)。

但這種模式在實(shí)踐時出現(xiàn)了排異反應(yīng)——

按照價格段劃分的三條產(chǎn)品線，在有限的細(xì)分市場互相爭搶資源，導(dǎo)致職能重疊、決策碎片化。

一位前員工曾私下評價：

“理想早期成功靠的是產(chǎn)品定義和用戶洞察的敏銳度，那是創(chuàng)始人的天賦。學(xué)華為的過程中，體系化了，但前端戰(zhàn)斗力也流失了。”

李想后來復(fù)盤時，也承認(rèn)自己犯了節(jié)奏錯誤：

“錯誤地把理想MEGA的‘從0到1’階段，當(dāng)成了‘從1到10’階段進(jìn)行經(jīng)營。理想汽車從上至下過于關(guān)注銷量和競爭，讓欲望超越了價值。”

受MEGA“余震”影響，曾經(jīng)穩(wěn)坐新勢力頭把交椅的理想，一度跌出2025年新勢力月度銷量排行榜前五。

2025年10月底，理想因“冷卻液防腐性能不足”，召回了超11000輛2024款MEGA，顯著影響利潤，第三季度凈虧6.24億元。

李想意識到，一場內(nèi)部的“手術(shù)”勢在必行。

在11月的財(cái)報(bào)電話會上，他做出決定：

結(jié)束運(yùn)行3年的職業(yè)經(jīng)理人治理體系，回歸創(chuàng)業(yè)公司管理模式。

而回歸的重要標(biāo)志，就是不再學(xué)習(xí)華為。

02

再 造

早在2022年，李想就開始引入華為的IPD流程。

當(dāng)時，理想ONE剛剛站穩(wěn)腳跟，而由華為賦能的問界則正在快速蠶食市場。

在MEGA危機(jī)之前，理想核心高層中的一半都擁有華為背景，并從不同層面為理想導(dǎo)入了華為的管理和模式：

原華為榮耀海外銷售與MKT部長鄒良軍，加入理想后擔(dān)任銷售與服務(wù)高級副總裁，他將理想的全國市場劃分為26個戰(zhàn)區(qū)，推行高強(qiáng)度KPI管理；

擁有18年華為工作經(jīng)歷的李文智，加盟理想后主導(dǎo)財(cái)經(jīng)中臺優(yōu)化，將原有的OKR機(jī)制升級為PBC績效模式。

PBC的核心是結(jié)果導(dǎo)向、強(qiáng)制排名：

每個人都背著明確的KPI，每個季度都要對標(biāo)、排名、考核。

它的效果也一度立竿見影——2023年理想銷量同比增長190%。

MEGA危機(jī)爆發(fā)后，李想的第一反應(yīng)就是用更強(qiáng)效的流程解決問題。

2024年4月，理想汽車發(fā)布全員公告，宣布開啟矩陣型組織2.0升級：

CEO辦公室正式更名為“產(chǎn)品與戰(zhàn)略群組”，新設(shè)立GTM團(tuán)隊(duì)，專門負(fù)責(zé)新產(chǎn)品上市操盤。

公告里寫得很清楚：“理想內(nèi)部要繼續(xù)深入向華為學(xué)習(xí)組織能力建設(shè)，聚焦用戶價值，提高決策質(zhì)量和經(jīng)營效率�！�

但一年多的整改，反而令理想的虧損持續(xù)擴(kuò)大。

包括PBC模式在理想汽車的“水土不服”也逐漸顯露：

銷售體系為達(dá)成指標(biāo)出現(xiàn)惡性競爭，跨區(qū)域搶客戶、內(nèi)部返傭等問題頻發(fā)；

過度聚焦短期銷量目標(biāo)，導(dǎo)致對純電車型市場趨勢判斷出現(xiàn)偏差。

在2025年Q3財(cái)報(bào)業(yè)績溝通會上，李想深刻反思：

“理想汽車最初七年是創(chuàng)業(yè)公司管理模式；隨著規(guī)模擴(kuò)大，我們在2022年嘗試了職業(yè)經(jīng)理人的治理體系，一番努力后，團(tuán)隊(duì)卻變成了越來越差的自己。我們決定回歸到創(chuàng)業(yè)公司模式�！�

此后，多名華為系高管陸續(xù)離職。

2025年底，曾任HR業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的李文智、曾任銷售與服務(wù)高級副總裁的鄒良軍、曾任GTM負(fù)責(zé)人的孫百功，相繼離開理想。

這并非簡單的“清洗”，而是組織基因的重新錨定。

李想不再試圖讓理想成為“第二個華為”，而是要重新做回理想。

2026年1月，李想再次出手，對供應(yīng)鏈動刀，將“零部件集群”部門并入“制造”板塊，由副總裁李斌統(tǒng)籌管理，原負(fù)責(zé)人羅屏離職。

合并后，制造部人數(shù)膨脹到一萬多人，占了公司總?cè)藬?shù)的三分之一，成為智能汽車群組里的“超級大部門”，把原本對標(biāo)蔚來三電研究院的一級部門，直接降級成制造部下屬單位——

這是李想“提升效率、壓縮成本”的決心。

在回歸創(chuàng)業(yè)模式的邏輯下，任何冗余的層級都必須砍掉。

組織變革不止在總部，更在前線。

2026年2月，理想內(nèi)部發(fā)布通知，正式啟動“門店合伙人計(jì)劃”。

這個計(jì)劃并非加盟模式，而是面向一線門店管理者推出的激勵機(jī)制。

從部分頭部門店開始試點(diǎn)，優(yōu)秀店長將獲得獲客、運(yùn)營、團(tuán)隊(duì)管理的經(jīng)營決策權(quán)，以及利潤分享權(quán)，考核標(biāo)準(zhǔn)從單一的銷量轉(zhuǎn)向門店整體經(jīng)營結(jié)果。

一位理想內(nèi)部人士透露了李想這次改革的核心理念：

“讓懂用戶、懂市場的人掌握核心位置，像經(jīng)營自己的生意一樣管理門店�！�

這一次，李想不再只關(guān)注事，也開始關(guān)注起了“人”。

曾經(jīng)信奉流程的李想，開始把權(quán)力下放，學(xué)著信任那些和他一樣，想把車造好、賣好的人。

隨著組織變革，理想的產(chǎn)品線也完成了重新配置，而產(chǎn)品策略的調(diào)整，也是李想“讓欲望回歸能力”的另一種踐行方式。

03

重 組

今年1月，理想第二產(chǎn)品線負(fù)責(zé)人張驍離職創(chuàng)業(yè)，公司順勢將此前按價格區(qū)間劃分的三條產(chǎn)品線，合并為兩條，完成了產(chǎn)品線的“瘦身”：

第一產(chǎn)品線由湯靖負(fù)責(zé)，覆蓋MEGA、L9、L8、L7；第二產(chǎn)品線由李昕負(fù)責(zé)，覆蓋i系列和L6。

過去三年，理想學(xué)華為學(xué)得最徹底的地方，就是產(chǎn)品線的劃分方式。

按照40萬元以上、30-40萬元、30萬元以下的價格段，三條產(chǎn)品線各司其職，理論上應(yīng)該精準(zhǔn)覆蓋每一個細(xì)分市場。

但實(shí)際運(yùn)行中，在有限的細(xì)分市場里，三條線互相爭搶資源，職能重疊，決策碎片化，嚴(yán)重拉低了銷售效率。

一位內(nèi)部員工曾私下吐槽：

“同一個用戶，三個產(chǎn)品線都想搶，最后誰也沒搶明白。”

這背后，是理想曾經(jīng)引以為傲的“爆款邏輯”，被“擴(kuò)張欲望”稀釋了。

李想在復(fù)盤時，也承認(rèn)了這一戰(zhàn)略失誤：

“我們過去太想覆蓋每一個價格區(qū)間，結(jié)果是在哪個區(qū)間都沒有做到絕對的統(tǒng)治力。”

與產(chǎn)品線縮減同步的，是SKU的精簡。

2026年初，理想宣布L系列回歸“單品爆款”邏輯：

核心配置全系標(biāo)配，徹底消除“入門版體驗(yàn)打折”的痛點(diǎn)。

這意味著，理想重新?lián)肀Я薕NE和L9時代的成功密碼——

聚焦單一頂級配置，用極致產(chǎn)品力打穿市場，而不是用配置梯度去迎合每一個預(yù)算區(qū)間的用戶。

其實(shí)，早在MEGA失利后，理想就已開始回歸聚焦單品的爆款產(chǎn)品邏輯。

SKU的復(fù)雜引發(fā)用戶詬病不久，MEGA就進(jìn)行了版本縮減，聚焦MAX,不斷進(jìn)行產(chǎn)品迭代。

2025年4月，理想推出MEGA Home家庭特別版，針對中國家庭用戶需求進(jìn)行多項(xiàng)升級：

第二排旋轉(zhuǎn)零重力座椅、更大的后排屏幕、全車電動門——

這些迭代，是團(tuán)隊(duì)認(rèn)真聽取了1000多個早期用戶的建議后做出的調(diào)整。

很快，這一變革就有了成效：

2025年8月，MEGA交付量突破3100臺，登頂50萬以上純電車型TOP1;

10月，MEGA已穩(wěn)居50萬以上MPV市場的標(biāo)桿位置，成為純電動MPV保值率第一的產(chǎn)品。

“完成永遠(yuǎn)比完美重要100倍。先做出一堆60分的垃圾，再快速迭代到90分，遠(yuǎn)比你磨一個滿分的作品重要�！�

李想在訪談節(jié)目上的這句話，是對MEGA危機(jī)最好的詮釋。

MEGA并不完美，但它讓理想汽車進(jìn)入純電賽道，并通過不斷迭代，實(shí)現(xiàn)了“起死回生”，同時讓李想完成了一次自我重構(gòu)。

無論是組織變革還是產(chǎn)品線的重組，最終目的都是為了讓理想重回增長軌道。

目前，李想這場“療愈”已初見成效：

2026年2月交付量26421臺，同比微增0.6%。

銷量有起色的同時，他還有了新動作：布局具身智能。

04

新賭注

早在2025年2月，理想內(nèi)部就通過了“智能汽車戰(zhàn)略閉環(huán)管理方案”——

授權(quán)總裁馬東輝擔(dān)任智能汽車戰(zhàn)略負(fù)責(zé)人，同時兼任“產(chǎn)供銷聯(lián)席會”主任，接替此前由李想擔(dān)任的職務(wù)。

內(nèi)部人士透露稱，“決策層認(rèn)為汽車業(yè)務(wù)已經(jīng)相對成熟，純電產(chǎn)品也基本成型，李想需要騰出更多精力專注于AI領(lǐng)域的研究�！�

在今年1月的內(nèi)部會議上，李想明確表示，在汽車之外，理想一定會做人形機(jī)器人，并將盡快推動產(chǎn)品落地亮相。

“2026年是所有想要成為AI頭部公司上車的最后一年；最晚2028年，L4級別自動駕駛一定能落地�！�

伴隨這一表態(tài)的，是研發(fā)組織的徹底重構(gòu)。

他將自動駕駛團(tuán)隊(duì)拆分為三大板塊——

基座模型、軟件本體、硬件本體，形成“模型—軟件—硬件”的協(xié)同鏈路。

李想的目標(biāo)很明確：

讓理想汽車成為全球?yàn)閿?shù)不多的，能同時布局基座模型、芯片、操作系統(tǒng)和具身智能業(yè)務(wù)的公司。

為了達(dá)成這個目標(biāo)，他開始全網(wǎng)急聘人才，甚至放出狠話：“要把原來那些去到機(jī)器人創(chuàng)業(yè)公司的人再招回來�！�

這也是李想為理想設(shè)定的“第二增長曲線”。

“現(xiàn)在電動車行業(yè)拼參數(shù)已經(jīng)拼到死胡同了，做智能終端又容易變成把手機(jī)應(yīng)用搬到車?yán)铮瑢儆谥貜?fù)建設(shè)�！�

2026年3月的財(cái)報(bào)電話會上，李想將全新一代L9定義為“具身智能機(jī)器人的開端之作”，并直言：“至少未來三到五年，中高端汽車的競爭其實(shí)就是具身智能的競爭�！�

數(shù)據(jù)可以說明他布局具身智能的決心：

2025年，理想汽車研發(fā)投入高達(dá)113億元，其中AI相關(guān)投入占了50%；

2026年，研發(fā)費(fèi)用預(yù)計(jì)保持在120億元左右，AI投入占比同樣維持在一半。

在銷量承壓、利潤腰斬的階段，依然保持百億級研發(fā)投入，并將近一半資源投向一個短期內(nèi)看不到回報(bào)的領(lǐng)域——

這是一種典型的“逆向押注”，也是經(jīng)歷MEGA危機(jī)以后的“幸存者焦慮”。

李想比任何人都清楚，增程的紅利早晚有吃完的一天。

2025年，理想L系列銷量同比下滑超過30%，曾經(jīng)引以為傲的“冰箱彩電大沙發(fā)”被友商迅速復(fù)制，體驗(yàn)差距日益縮小，整體增程賽道的增速也連續(xù)多月回落。

同時，MEGA的失敗讓李想明白了一個深刻的道理：

不能等到危機(jī)來臨時再轉(zhuǎn)身，而是要“在晴天時修屋頂”。

“最終全球布局基座模型、芯片、操作系統(tǒng)、具身智能等業(yè)務(wù)的公司不會超過3家，理想會努力成為其中一家�！�

這是一個野心，也是一個賭注。

但這一次轉(zhuǎn)身，不再是欲望驅(qū)動，而是幸存者的清醒。

· END ·

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