作者：YouCore

來源：YouCorer

1

麻煩領(lǐng)導(dǎo)

美國(guó)國(guó)父富蘭克林，年輕時(shí)有個(gè)政敵，處處跟他作對(duì)。

富蘭克林沒有討好他，反而做了一件奇怪的事：寫信跟那人借一本稀有藏書。

那人雖然驚訝，還是借了。

一周后富蘭克林還書，附了一封感謝信。

之后那人主動(dòng)跟富蘭克林攀談，兩人成了終身好友。

富蘭克林后來總結(jié)：想讓一個(gè)人喜歡你，不是幫他忙，而是請(qǐng)他幫你一個(gè)忙。

這個(gè)現(xiàn)象后來被稱為「富蘭克林效應(yīng)」。

當(dāng)你幫了一個(gè)人，你的大腦會(huì)自動(dòng)找一個(gè)理由解釋這個(gè)行為。

最好的理由是什么？

是我認(rèn)可這個(gè)人、我喜歡這個(gè)人。

于是，幫過的忙越多，你越覺得這人值得幫。

適度麻煩領(lǐng)導(dǎo)，讓他為你付出，他反而會(huì)更在意你。

2

敢于爭(zhēng)利

杰克·韋爾奇執(zhí)掌GE時(shí)，有一個(gè)下屬年年都找他要資源，年年都能要到。

有人問韋爾奇：這人怎么總能要到？

韋爾奇說：因?yàn)樗看味紟е鴶?shù)據(jù)和方案來。他告訴我他需要什么、為什么需要、拿到后能做到什么、做不到怎么辦。

韋爾奇說：我最煩的人不是要東西的人，是要東西還說不清價(jià)值的人。

資源分配的底層邏輯不是公平，是投資回報(bào)率。

你去找領(lǐng)導(dǎo)爭(zhēng)資源，他的腦子里只有一個(gè)問題：給你之后，我能得到什么？

你如果能回答這個(gè)問題，你不是在求他，你是在幫他做提升投資回報(bào)率。

找領(lǐng)導(dǎo)爭(zhēng)資源或待遇，有個(gè)非常好用的框架：

比如，我希望團(tuán)隊(duì)擴(kuò)招兩人。（明確需求）

過去一年我們貢獻(xiàn)了30%增長(zhǎng)。（量化貢獻(xiàn)）

擴(kuò)招后預(yù)計(jì)第2年能做到50%增長(zhǎng)。（預(yù)期回報(bào)）

如果做不到，我愿意承擔(dān)績(jī)效扣分的后果。（風(fēng)險(xiǎn)兜底）

跟領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)最好用的幾種框架，我也已經(jīng)梳理成SOP模板了，你直接照抄即可。

3

管理預(yù)期

李廣曾只率領(lǐng)一百多名騎兵，在塞外意外遭遇了幾千匈奴主力。

部下都想跑，李廣反而下令：前進(jìn)、解鞍、休息。

匈奴望見這一幕，反而以為是誘敵之計(jì)，不敢進(jìn)攻，連夜跑路。

這個(gè)策略叫「示強(qiáng)以懾?cái)场?/strong>。

但職場(chǎng)里有個(gè)反向策略更實(shí)用：「示弱以控預(yù)期」。

你明明能做到100，你要說只能做到80，最后做到90，領(lǐng)導(dǎo)就會(huì)覺得驚喜。

反過來，你說能做到100，做到了領(lǐng)導(dǎo)覺得應(yīng)該，做不到領(lǐng)導(dǎo)覺得你不行。

因?yàn)?strong>人對(duì)他人的評(píng)價(jià)，不是基于絕對(duì)表現(xiàn)，而是基于表現(xiàn)與預(yù)期的差距。

就像你去買奶茶，店員說：5分鐘。

你等了10分鐘才拿到，你什么心情？你覺得被騙了。

另一家店，店員說：大概15分鐘。

你等了10分鐘拿到了，你什么心情？你覺得挺快。

兩杯同樣的奶茶，同樣的等待時(shí)間，完全不同的體驗(yàn)。

差別在哪？在于預(yù)期。

Photo by Tim Gouw on Unsplash

— THE END —

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