前段時間我在《三聯(lián)生活周刊》上讀到一篇名為《靠追星年入百萬后，我對“頂流們”集體祛魅了》的人物稿件，寫的是一個化名“熊冪”的女生靠追星年入百萬的故事。

她講道，自己很早就意識到追星從來不只是情感消費，背后其實是一整套可以被設(shè)計放大、也能夠被變現(xiàn)的行業(yè)鏈條。

她在這套體系里深耕多年，積累了相當(dāng)豐富的追星和造星經(jīng)驗。后來甚至憑借這些經(jīng)驗進入電競行業(yè)，得到了一份相關(guān)實習(xí)。

盡管崗位的名稱叫編輯運營，但實際上做的是粉絲運營的工作。她回憶道，那時候電競行業(yè)里很多俱樂部還沒有真正建立起粉絲運營的意識，大部分官博發(fā)的內(nèi)容都很水，而她做的賬號甚至一度反超了官博。

這個細節(jié)讓我印象深刻。她進入電競行業(yè)的時間點，恰好是俱樂部開始隱約意識到“好像應(yīng)該做點什么”，卻又并不清楚具體該怎么做的階段。

如今幾年過去，再回過頭來看，電競俱樂部的粉絲運營進步了嗎？這個答案恐怕并不樂觀。

我們主編曾用一個類比來解釋這個問題。

他說，2019年騰訊花大價錢打造《陳情令》，這部劇本身就是一臺流量機器，不管最后演藍忘機和魏無羨的是誰，它大概率都會火。

在這個前提下，各家經(jīng)紀公司最重要的事情，并不是自己花錢去給藝人單獨打造個人IP，而是想盡辦法把自家演員塞進這個劇組。等到劇播了，藝人的粉絲自然會跟著涌來，之后再去承接流量、做后續(xù)運營，那是下一步的事。

這個邏輯放到電競行業(yè)里同樣成立。

類比之下，騰訊就是那個“制片方”，LPL、KPL就是那部“爆款劇”。為了運營頂級聯(lián)賽，騰訊每年投入的資源是天文數(shù)字，無論是賽事制作、演播體系、直播技術(shù)、解說團隊、宣傳推廣，還是明星選手包裝、年度盛典設(shè)計，都不是普通俱樂部能夠獨立承擔(dān)的。

在這個體系之中，俱樂部更像藝人或選手的經(jīng)紀公司。它們最核心的任務(wù)，并不是自己砸錢為選手做個人運營、做粉絲內(nèi)容，而是先拿到頂級聯(lián)賽的席位，再讓自家選手在賽場上打出高光表現(xiàn)，進入官方包裝和傳播的視野。

只要選手在頂級聯(lián)賽里站穩(wěn)腳跟，制片方的宣發(fā)資源自然會傾斜過來。官方解說會反復(fù)提到他的名字，紀錄片里會給到他的鏡頭，官方社交媒體也會不斷轉(zhuǎn)發(fā)他的高光集錦。俱樂部不需要親手制造流量，它只需要確保自己的選手能夠出現(xiàn)在流量源頭里。

于是在這樣的生態(tài)里，俱樂部真正的核心競爭力，往往不是運營粉絲的能力，而是擠進流量源頭的能力。

拿到頂級聯(lián)賽席位，簽下明星選手，打出漂亮成績，這三件事只要做對，宣發(fā)資源自然會順著體系流下來。至于粉絲運營，很多時候只能排在后面。不是俱樂部不想當(dāng)主人，而是在現(xiàn)階段，當(dāng)租客顯然更劃算。

這也引出了一個表面上看起來很矛盾的問題。粉絲運營似乎本來應(yīng)該是更便宜的生意，幾名運營人員，一些內(nèi)容預(yù)算，一套周邊體系，成本遠低于簽一個頂級選手?？蔀槭裁创蠖鄶?shù)俱樂部寧愿花幾百萬、上千萬續(xù)約選手，也不愿意多招一個運營？

答案其實藏在俱樂部的算賬方式里。

我們可以試著站在一個俱樂部老板的角度去想問題。幾百上千萬花在續(xù)約選手身上，預(yù)期收益是保住成績、保住贊助商、保住聯(lián)盟分成。這是一筆可計算、可預(yù)期、而且關(guān)系到生存的投入。

可如果把差不多的錢花在運營團隊上，預(yù)期收益也許只是漲幾十萬粉絲，多賣一些周邊，但這些收益既難以證明，也見效緩慢，更關(guān)鍵的是，它并不保命。

哪怕花大價錢續(xù)約一個明星選手，哪怕他明年狀態(tài)下滑，對俱樂部來說，至少這一年贊助商未必會跑?？赏瑯拥腻X砸進粉絲運營里，一旦明年成績崩了，粉絲該流失還是會流失。從這個角度看，這筆賬怎么算都是前者更劃算。

更何況，真正好的運營人才其實并不便宜。一個頂級的粉絲運營總監(jiān)，年薪可能并不比一個中游選手低多少。俱樂部老板自然會想，我花這筆錢請一個人，他能幫我贏比賽嗎？如果不能，那為什么不把錢直接加給選手？這未必是俱樂部短視，而是它們的生存壓力決定了資源配置的優(yōu)先級。

很多電競俱樂部的財務(wù)狀況也大致如此。

賽季初拿到贊助商的錢，先一口氣花在選手轉(zhuǎn)會和陣容搭建上，到了賽季中段，賬上往往已經(jīng)沒有多少可自由支配的資金了。

這時候再讓它增加一個運營崗位，或者批一筆持續(xù)三個月的粉絲活動預(yù)算，未必拿不出來，但由于它的財務(wù)結(jié)構(gòu)決定了這類“非緊急支出”幾乎總會被優(yōu)先砍掉，因此不是粉絲運營太貴，而是它永遠排不進那張“保命清單”的前列。

如果說前面的分析還停留在邏輯推演層面，那么社交媒體上的公開數(shù)據(jù)，其實能讓這種現(xiàn)實變得更加直觀。

我們以LPL某頭部俱樂部為例，其官方微博粉絲數(shù)約為555萬，而旗下僅一名核心選手的個人微博粉絲數(shù)就超過347萬。在互動量上，差距則更為懸殊，官博日常轉(zhuǎn)評贊在500左右，而選手個人微博的日?；恿砍＿_到1000以上。

另一家中游俱樂部的情況也類似，官博粉絲54萬，核心選手粉絲100萬，官博日?；恿績H500左右，選手互動量卻超過1000。

還有一家老牌俱樂部，官博粉絲871萬，但隨著核心選手退役離隊，官博日?；恿康?000以下，評論區(qū)充斥著“掃墓”“上香”的感慨。

這些數(shù)字揭示了一個尷尬的事實，選手個人的粉絲數(shù)普遍高于俱樂部，且互動量差距大，粉絲主要關(guān)注的還是選手，而不是俱樂部。每當(dāng)核心選手轉(zhuǎn)會或退役，俱樂部的流量根基就會走向崩塌。

而再看內(nèi)容結(jié)構(gòu)，問題會更明顯。

很多俱樂部官博過去一年的內(nèi)容，基本都呈現(xiàn)出高度同質(zhì)化的模式。賽程預(yù)告和比賽戰(zhàn)報占了很大比重，選手日常與花絮內(nèi)容也不少，商務(wù)推廣穩(wěn)定存在，但真正屬于粉絲互動、社群建設(shè)、俱樂部文化塑造的內(nèi)容，比例卻非常有限。

換句話說，大多數(shù)俱樂部官方賬號，本質(zhì)上更像一個賽事資訊發(fā)布平臺，而不是一個真正讓粉絲形成歸屬感的聚集地。

而如果和傳統(tǒng)體育俱樂部相比，這種差距就更加明顯。

歐洲那些成熟的足球豪門，其社交媒體內(nèi)容結(jié)構(gòu)完全不是圍著某一個球星轉(zhuǎn)。俱樂部歷史回顧、傳奇球員故事、青訓(xùn)體系、球迷文化，這些內(nèi)容都占很高比重。它們努力構(gòu)建的是一個跨越代際的俱樂部敘事，而不是短期依附于某一個球員的流量熱度。所以即便當(dāng)家球星轉(zhuǎn)會，仍然會有無數(shù)球迷穿著印著隊徽的球衣走進球場。

當(dāng)然，把傳統(tǒng)體育和電競直接放在一起比較本身未必完全公平。

兩者的發(fā)展階段不同，商業(yè)模式也不同。傳統(tǒng)體育俱樂部建立在地域歸屬、城市認同和長期歷史積累之上，而電競目前并沒有這樣的深層根基。

但即便如此，這種對比至少說明了一點，傳統(tǒng)體育俱樂部擁有自己的土地，而電競俱樂部則更像是在廠商、聯(lián)賽和平臺搭建的巨大房子里租下一間位置不錯的房間，借用那里的流量和規(guī)則來生存。

所以，從當(dāng)前的行業(yè)生態(tài)和生存壓力來看，俱樂部選擇當(dāng)租客，其實是理性的。你很難責(zé)怪一個仍然掙扎在盈虧邊緣的俱樂部，不愿意去做回報周期極長、效果又難以量化的長線品牌建設(shè)。

因此，與其說電競俱樂部不懂粉絲運營，不如說它們長期困在一個更現(xiàn)實的問題里。在一個總閥門掌握在別人手中的行業(yè)里，它們到底有沒有可能從一個接流量的租客，慢慢變成一個真正值得被獨立追隨的對象。

當(dāng)然，這并不是為俱樂部不做粉絲運營作開脫，因為從長期來看，如果俱樂部也只把自己當(dāng)作承載成績的容器，而不把那些被上游分發(fā)而來的注意力繼續(xù)沉淀成更穩(wěn)定的社群關(guān)系和品牌認同，那么它終究只能做一門隨著戰(zhàn)績起伏而大起大落的生意。

但和這個問題相比，“官博為什么發(fā)得那么水”只是表層現(xiàn)象。更難回答的是，俱樂部究竟能不能擁有自己的土壤，以及它們愿不愿意為了這塊土壤，熬過那段看起來并不劃算的時間。