波斯灣風(fēng)暴下全球民航震蕩與秩序探索

*本文為環(huán)球旅訊特約觀察員/資深民航業(yè)管理咨詢顧問 于占福投稿，不代表環(huán)球旅訊立場

從4月5日起，受中東戰(zhàn)事連鎖反應(yīng)的影響，中國國內(nèi)航線燃油附加費開始統(tǒng)一執(zhí)行新標準：漲幅5倍，漲至原標準的6倍。

中國民航所面對的經(jīng)營環(huán)境和綜合競爭格局正式進入到一個更為嚴峻的新階段。在這種情況下，航司更應(yīng)該將哪些議題作為經(jīng)營策略和戰(zhàn)術(shù)的關(guān)注點？

01

戰(zhàn)火燒到了油箱

一條從中東延伸至每張機票的成本傳導(dǎo)鏈

2026 年 2 月 28 日深夜，波斯灣燃起戰(zhàn)火的那一刻，距離中國每一位旅客的機票價格，其實并沒有那么遙遠。

沖突暴發(fā)當(dāng)日，布倫特原油價格單日暴漲近13%，升至每桶82美元。進入3月第二周，周均價進一步攀升至87.48美元，較沖突前漲幅超過24%。3月23日盤中，布倫特價格一度觸及113美元以上的階段高點。

整個3月，國際油價在100-120美元區(qū)間高位震蕩，霍爾木茲海峽 “近乎中斷” 的航運現(xiàn)狀，讓這一波地緣風(fēng)險溢價表現(xiàn)出異乎尋常的韌性。

對中國而言，這場戰(zhàn)火還多了一道政策信號。

3月初，國家發(fā)改委約談國內(nèi)主要煉油企業(yè)，口頭要求立即暫停成品油出口，叫停新合同簽約— 盡管存放于保稅倉庫的航空煤油另有例外條款，但這一動作所傳遞的能源安全底線意識已不言而喻。

從供給端的政策收緊，到國內(nèi)航空煤油綜合采購價從2月初的5050元/噸攀升至3月下旬的5680元/噸（漲幅約 12.5%），傳導(dǎo)鏈條清晰而真實。

這條傳導(dǎo)鏈最終落腳在兩份調(diào)價公告上。

• 國際航線先行：各大航司陸續(xù)宣布上調(diào)國際航線燃油附加費，漲幅普遍超過 50%，部分航線翻倍 —— 南航對飛往美國航線的經(jīng)濟艙附加費上調(diào)250元，公務(wù)艙上調(diào)500元。

• 緊隨其后，從今天即4月5日起，國內(nèi)航線燃油附加費統(tǒng)一執(zhí)行新標準：800公里以下航段，每人收取 60元（原標準10元，漲幅5倍）；800公里以上航段，每人收取120元（原標準20 元，漲幅5倍）。

這不是一次可以用 “臨時波動” 輕描淡寫的成本沖擊。它已經(jīng)真實地落在了中國每一張機票的價格標簽上。

02

兩面夾擊

燃油漲價疊加競爭白熱化，

航司正在經(jīng)歷史上最難定價決策

油價上漲，對航空公司而言從來不只是成本上的問題，更是一道關(guān)于競爭格局的艱難選擇題。

2025年財報已經(jīng)呈現(xiàn)出行業(yè)承壓的全貌：國航、東航、南航三家合計營收超過4900億元，全面超越2019 年同期。

但利潤端卻是另一幅圖景：國航歸母凈利潤-17.7億元，東航-16.33 億元，南航勉強實現(xiàn)六年來首次盈利（業(yè)績向好的航空貨運仍并表計算是因素之一），錄得8.57億元?！霸隽坎辉隼?，是行業(yè)對這份行業(yè)成績單最簡潔的評語。

而 2026 年 3 月起燃油成本的大幅抬升，意味著這個局面將從兩端開始同時承壓，發(fā)展環(huán)境更為惡化。

• 在同業(yè)競爭維度，國內(nèi)干線運力過剩、票價內(nèi)卷的基本盤并未改變。數(shù)據(jù)顯示，2024年民航經(jīng)濟艙平均票價已降至約767元，同比下降12.1%，比2019 年還低3.8%；2025年全年均價進一步降至約738 元，同比繼續(xù)小幅下滑，僅在三季度后期出現(xiàn)局部止跌企穩(wěn)，行業(yè)整體仍處于低價競爭格局。航空公司爭奪同樣的旅客，靠的幾乎是單一的價格杠桿。

• 而另一個競爭對手，是完全不受這一波油價沖擊的高鐵。高鐵以電力驅(qū)動，對航油價格免疫，這在今天不只是一個技術(shù)事實，更是一個在定價博弈中極具戰(zhàn)略價值的結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢。

• 更殘酷的現(xiàn)實在于，在約70美元 / 桶的油價條件下，三大航的單座公里成本約為0.43-0.46元，已接近高鐵二等座票價水平（約0.46元/公里），民航幾乎已無任何向上浮動定價的空間。

• 國內(nèi)1500公里以內(nèi)的中短途航線占全國航班比例超過60%，而這恰恰是高鐵競爭最激烈的區(qū)間（約 500-1300 公里）。截至2025年末，中國高鐵營業(yè)里程已達5.0萬公里，網(wǎng)絡(luò)仍在持續(xù)延伸。隨著油價突破100美元，民航的單位成本超過高鐵的對外票價而明確翻轉(zhuǎn)為劣勢處境，已經(jīng)幾乎無法避免。
  

于是，擺在航司面前的是一個幾乎無解的兩難：

• 漲價，極可能把價格敏感旅客直接推向高鐵；

• 不漲價，成本上漲將直接侵蝕利潤，經(jīng)營壓力進一步惡化。

這不是一次靠熬就能過去的周期性波動。這是一次對中國民航商業(yè)模式韌性的系統(tǒng)性考驗。

03

降本空間已近枯竭：

戰(zhàn)略重心必須切換至收入端

面對這道考題，大多數(shù)人的本能反應(yīng)是 “再擠一擠成本”。但問題在于，成本端的空間已經(jīng)所剩無幾。

航油成本占三大航總運營成本的比例約為30%-40%，是最大的單項剛性支出 — 而這恰恰是跟著油價走、航司自身幾乎無法控制的部分。

剩余的成本結(jié)構(gòu)里，飛行員薪酬、維修、機場收費、融資成本，同樣是高度剛性的。

國航的財報測算顯示，油價每變動5%，其成本隨之變動約25億元；南航的測算則是油價每變動10%，成本聯(lián)動約52億元。當(dāng)布倫特從70美元跳升至100美元以上，這個彈性意味著什么，數(shù)字本身已經(jīng)說明了一切。

成本端的彈性幾乎已被耗盡。真正有彈性的出口，只剩收入端。

增收的路徑，大致有兩條：

• 路徑A：把機票本身做精 — 重建產(chǎn)品定價權(quán)與溢價空間。 在這條路上，關(guān)鍵詞是品牌運價（Branded Fares）的精細化經(jīng)營，以及支撐其實現(xiàn)多渠道分發(fā)的 NDC 技術(shù)能力。

• 路徑B：在機票之外激活相鄰收入流。MRO 機務(wù)維修、航空餐食商業(yè)化、常旅客計劃的深度貨幣化、旅游產(chǎn)品打包平臺 — 這些領(lǐng)域，全球領(lǐng)先航司已有大量成熟實踐。

需要客觀地說一句：這兩條路，中國的航司尤其是頭部三大航集團并非毫無布局，但整體上存在著顯著的 “布局了但沒做精” 的問題，同時也有些業(yè)務(wù)是完全未曾以對外的定位強勢發(fā)展過，導(dǎo)致尚未形成真正顯著的在機票之外的新增收入流。

問題不在于方向沒有選對，而在于執(zhí)行的深度和系統(tǒng)性遠遠不夠。

而這一次油價危機，或許正是倒逼戰(zhàn)略重心切換的最好窗口。

在具體實踐中，還需要考慮到監(jiān)管邊界的現(xiàn)實 — 以付費選座為例，國內(nèi)付費選座需在監(jiān)管框架內(nèi)開展，當(dāng)前可開放比例有限，與國際全量開放存在差異。這提醒我們，國際經(jīng)驗需要在中國市場的監(jiān)管框架內(nèi)有所取舍，而非照搬。

核心原則是：
在現(xiàn)實的邊界之內(nèi)，把每一寸空間做到極致。

04

路徑 A

機票本身，還有多少增收空間可以被認真經(jīng)營？

一個在中國民航業(yè)內(nèi)或長期存在的誤解是：機票是高度同質(zhì)化的商品，根本沒有定價權(quán)可言。

這個判斷并不準確。

更準確的表述是：在沒有做好產(chǎn)品精細化和渠道分發(fā)的情況下，機票的確是高度同質(zhì)化的商品。

但這是經(jīng)營結(jié)果，而非客觀規(guī)律。

看一組來自全球頭部全服務(wù)航司的參照：

• 漢莎集團在歐洲航線上將經(jīng)濟艙分為四檔品牌運價：Light（僅手提行李、不可改簽退票）、Classic（含托運行李、可改簽）、Flex（可免費改簽退票）和 Green（附帶可持續(xù)航油抵消的環(huán)保溢價）。

• 每檔運價之間，權(quán)益差異清晰可感知：行李額、選座時機、改簽退款的靈活度、里程累積比例 — 都有明確的梯度差別。Flex與Light 之間的價差，在常態(tài)運營中可以達到30%-50%。

• 這套體系的擴張勢頭至今仍未停歇。2026年3月，漢莎集團進一步將Light運價延伸至長途商務(wù)艙和高端經(jīng)濟艙— 商務(wù)艙Light版僅含1件托運行李而非2件，選座需額外支付80-120歐元，即便是最高級別的常旅客精英會員也不例外。

• 外界對此有批評，但漢莎的邏輯非常清晰：把原先 “打包在里面” 的權(quán)益拆解出來單獨定價，讓旅客為 “他們真正需要的” 部分付費，同時為 “不需要” 的部分提供更低入門價格。

這是一種成熟的收益管理思維，而不是簡單的漲價。

• 英國航空的做法同樣有類似思維。在歐洲短途的經(jīng)濟艙（Euro Traveller）同樣設(shè)有三檔：Basic（僅手提）、Plus（含托運行李、有限改簽）、Plus Flex（全額退款、任意時間改簽）。

• 而長途的高端經(jīng)濟艙（World Traveller Plus）在比標準經(jīng)濟艙多7英寸座椅間距、更好餐食、獨立座艙的基礎(chǔ)上，旺季票價溢價可達200%-300%。

• 而在現(xiàn)實中，旅客為 “確定性權(quán)益” 愿意付出的溢價，遠超航司的想象。

這背后還有一個關(guān)鍵性的技術(shù)支撐能力需要匹配：即渠道分發(fā)的一致性。

產(chǎn)品設(shè)計得再精細，如果只能在官網(wǎng)呈現(xiàn)，無法通過 OTA和企業(yè)商旅平臺（TMC）觸達大量用戶，溢價設(shè)計就只是紙上工程。NDC（新分銷能力）體系正是解決這個問題的技術(shù)路徑 — 它允許航司將精細化的產(chǎn)品完整、及時地分發(fā)至所有銷售渠道，而不再受制于傳統(tǒng) GDS 系統(tǒng)的標準化束縛。

目前全球超過60%的航司已部署NDC，2024年第一季度NDC訂單已占參與航司間接分銷總量的約30%，歐洲航司的滲透率更已達41%。需要警示的一個反例是美國航空-它曾試圖強制要求100%遷移至NDC渠道，結(jié)果企業(yè)商旅客大量流失，教訓(xùn)極為深刻。NDC的推進必須漸進，而非一刀切。

中國三大航目前的局面，是產(chǎn)品端的精細化程度不足，且已有的一些差異化產(chǎn)品設(shè)計難以在OTA 和企業(yè)客戶渠道完整呈現(xiàn)。這不是改不了，是還沒有真正下決心去改。

在經(jīng)濟轉(zhuǎn)型、企業(yè)差旅預(yù)算收緊、個人出行價格敏感度持續(xù)提升的市場格局下，航空公司的品牌運價體系即便持續(xù)精細化，也依然面臨溢價天花板下沉的現(xiàn)實約束。簡單復(fù)制海外的行李額、改簽、選座模式，已難以形成有效吸引力。真正適合中國大陸旅客的差異化權(quán)益，可以考慮圍繞確定性、安全感、時間成本、隱性痛點展開，可重點探索六大維度的可能性：

1. 準點保障權(quán)益
   例如延誤超2小時自動改簽、免手續(xù)費轉(zhuǎn)簽、優(yōu)先候補、延誤現(xiàn)金補貼 / 里程補償。大陸旅客最在意 “不耽誤事”，這是比餐食更強的付費點。

2. 出行鏈路一體化權(quán)益
   例如機場接送機券、快速安檢、貴賓廳、行李直掛、優(yōu)先登機打包成 “全程省心包”。價格敏感旅客愿意為少折騰支付小額溢價。

3. 彈性退改的輕量化版本
   例如不做全價Flex，只做 “低價 + 有限退改”，滿足怕計劃變動的剛需人群。這是存量市場最大的付費轉(zhuǎn)化區(qū)。

4. 家庭 / 同行專屬包
   例如多人同行統(tǒng)一座位、兒童優(yōu)先、嬰兒行李額外額度、同行合并改簽。這是民航最穩(wěn)定、最不價格敏感的客流。

5. 輕量型 “舒適升級”
   例如座椅間距微升級、小礦水 / 濕巾 / 耳塞 / 靠枕等低成本但體感強的輕服務(wù)。成本低、感知強、易溢價。

6. 隱性成本抵扣權(quán)益
   例如免費行李額不漲價、超額行李優(yōu)惠、線上值機保障、跨航司聯(lián)運保障。旅客厭惡 “隱形收費”，把透明做成產(chǎn)品就是競爭力。

品牌運價的本質(zhì)不是漲價，而是在存量市場里，把旅客最害怕的不確定性、麻煩、隱性支出，變成可購買的確定性。

而面對高鐵在 500–1300 公里區(qū)間的壓倒性優(yōu)勢，民航的破局不能僅依賴 “被動拉長航線”，可以考慮構(gòu)建三層結(jié)構(gòu)性錯位策略：

1. 航線結(jié)構(gòu)錯位：做強 1500 公里以上長途干線與快線網(wǎng)絡(luò)。全面聚焦高鐵無法覆蓋的超遠程、高時效、跨省多段市場，將資源從競爭慘烈的中短途撤出，集中打造時效不可替代的骨干通道。

2. 樞紐網(wǎng)絡(luò)錯位：做強 “一次飛抵” vs 高鐵 “多次換乘”。高鐵再密，也難以實現(xiàn)三四線城市→全國主要目的地的當(dāng)日直達。航司應(yīng)放大樞紐中轉(zhuǎn)的時效優(yōu)勢，形成 “高鐵做通勤，民航做跨區(qū)通達” 的分工。

3. 產(chǎn)品時效錯位：把 “航空 = 最高時效” 做成可感知產(chǎn)品。推出更多更為豐富的 “商務(wù)快線”“準點承諾”“當(dāng)日往返” 等高時效標簽產(chǎn)品，用不可替代的時間價值對抗高鐵的價格與舒適度優(yōu)勢。

民航與高鐵不是零和博弈，而是市場分層。民航的真正護城河，從來不是票價，而是不可替代的時空覆蓋能力與時效價值。

05

路徑 B

機票之外，全球航司已經(jīng)證明了什么？

如果說路徑 A 是把手中的牌打得更好，路徑 B 則是開發(fā)一張全新的牌。

全球民航業(yè)已經(jīng)用真實的財務(wù)數(shù)據(jù)證明：機票之外，確實存在可以形成顯著貢獻的相鄰收入流。

常旅客計劃的貨幣化：一筆可以被貨幣化的資產(chǎn)（需與市場環(huán)境適配）

2024年，達美航空從與美國運通的聯(lián)名信用卡合作中獲得收入約74億美元；2025年這一數(shù)字進一步增長至約82億美元，占達美全年運營收入的約13%。這筆收入最顯著的特點，是它不隨航油價格、不隨季節(jié)性需求而波動— 在經(jīng)濟逆周期和突發(fā)事件中，它提供了航司最穩(wěn)定的現(xiàn)金流支撐。

美國航空從與花旗和巴克萊的聯(lián)名卡合作中獲得約62 億美元，阿拉斯加航空的忠誠度收入占其總收入的約 16%。

更令人印象深刻的是疫情期間的一個案例。2020年，美聯(lián)航將旗下MileagePlus常旅客計劃單獨剝離為破產(chǎn)隔離的獨立法律實體，以其作為抵押完成了68億美元的融資。彼時，MileagePlus的獨立估值約為220億美元— 一度超過美聯(lián)航航空主業(yè)本身的市值。

這個常旅客計劃，2019年全年產(chǎn)生約53億美元現(xiàn)金收入，EBITDA 約18億美元，利潤率高達34%，且有約 71%的收入來自信用卡公司等第三方外部伙伴，而非航司自身。

與此形成對比的，是國航鳳凰知音的數(shù)據(jù)：截至2025 年已突破1億會員規(guī)模，2023年會員購票貢獻客運收入 415億元，占國航客運收入的52.8%。這是一個令人震撼的數(shù)字— 超過一半的客運收入來自常旅客會員。但其中來自銀行等第三方的里程變現(xiàn)收入占比極低，商業(yè)價值未被充分釋放。

造成這種差距的，不是中國航司不了解這個方式，而是中國的結(jié)構(gòu)性土壤確實不同。移動支付的極度普及（人均持有信用卡不足0.6張，且整體在持續(xù)收縮），使得信用卡公司沒有足夠的刷卡手續(xù)費空間來高價購買里程；國內(nèi)銀行之間缺乏激烈競爭，航司也無法像美國同行那樣以 “獨家合作” 的方式拍出高價協(xié)議；加之三大航均與十余家銀行碎片化合作，每家銀行分到的份額和黏性都有限，里程的商業(yè)價值因此被系統(tǒng)性低估。

這個現(xiàn)狀短期內(nèi)不會根本改變。但它提示的方向，是在現(xiàn)有約束下深化單一戰(zhàn)略銀行伙伴關(guān)系、做精會員商城的消費場景、提升里程的非機票兌換滲透率，而非照搬美國的量級和形式。

旅游產(chǎn)品打包平臺：強大航網(wǎng)即天然平臺

這是一條與航空主業(yè)邏輯聯(lián)動最直接、也最容易找到 “主業(yè)延伸” 說服力的路徑。

達美假期（Delta Vacations）作為獨立旅游打包平臺，2024年貢獻收入約7.7億美元，占達美航空當(dāng)年總營收的約1.25%；2019 年峰值時該板塊達12億美元規(guī)模，占當(dāng)年總營收的 約2.55%。其 2021 年上半年預(yù)訂收入已較 2019 年同期回升 20% 以上。

核心邏輯極為簡單：強大的航網(wǎng)本身就是一個旅游產(chǎn)品的分發(fā)平臺，酒店、租車、目的地體驗的打包銷售，是對原有飛行旅客最自然的價值延伸。

國航假期、東方假期、南航假期均有類似布局，但在產(chǎn)品深度、運營能力和品牌認知度上，與北美同行的差距極為顯著。這不是方向的問題，是精耕深度的問題。

MRO 機務(wù)維修：從成本中心到利潤中心

漢莎技術(shù)（Lufthansa Technik）是全球最具說服力的對標。

2024年，其MRO業(yè)務(wù)收入74.41億歐元，調(diào)整后EBIT 高達6.35億歐元，服務(wù)超過800家外部客戶，外部商業(yè)服務(wù)占比超過89%— 換言之，漢莎技術(shù)服務(wù)漢莎集團內(nèi)部的比例不足 11%，它已經(jīng)徹底跳出 “內(nèi)部后勤” 的定位，成為一個面向全球市場的獨立商業(yè)實體。其數(shù)字化生態(tài)（AVIATAR+AMOS）已服務(wù)全球超過 11000 架飛機。

反觀國內(nèi)，國航旗下的 Ameco（北京飛機維修工程有限公司，國航與漢莎技術(shù)的合資公司）2024 年盈利約 4 億元人民幣，是國航少數(shù)盈利子公司之一。

東航技術(shù)、南航工程技術(shù)均有規(guī)?？捎^的工程能力積累，但對外商業(yè)化服務(wù)的規(guī)模和定價能力，與漢莎技術(shù)的差距或能達到“量級” 的差距。

三大航的龐大機隊本身就是極強的能力孵化器，這一能力轉(zhuǎn)化為對外商業(yè)服務(wù)的步伐有巨大潛力空間。

航空餐食與地面服務(wù)：內(nèi)部后廚的商業(yè)化路徑

新加坡航空剝離地面服務(wù)與航食業(yè)務(wù)所形成的SATS，提供了一個從內(nèi)部附屬服務(wù)→獨立上市公司→全球行業(yè)巨頭的完整演化路徑。

2025 財年，SATS營收約58億新加坡元（約45億美元），控制樟宜機場約80%的地面處理和航食業(yè)務(wù)，在27個國家215個站點運營，覆蓋全球超50%空運貿(mào)易航線。

阿聯(lián)酋集團的dnata同樣沿循這條路徑：從迪拜一家小型旅行社起步，如今年收入已達約58億美元，國際業(yè)務(wù)占總收入75%。

三大航的北京、上海、廣州樞紐，每天處理的飛機架次、餐食份數(shù)和旅客人次，提供了充足的能力積累。但從業(yè)務(wù)布局上，三大航系的航食產(chǎn)能幾乎都停留在 “自給自足” 的內(nèi)部服務(wù)邏輯，向其他航司和非航場景輸出商業(yè)服務(wù)的步伐，尚大有空間。尤其是三座樞紐城市本身，巨大的人口基數(shù)，每天巨大的非航餐飲場景，絕對值得拓展。

飛行培訓(xùn)：被忽視的供給缺口與商業(yè)機會

漢莎航空訓(xùn)練（Lufthansa Aviation Training）以12個全球培訓(xùn)地點、200家以上外部航司客戶、年收入約7 億美元的規(guī)模，將原本只服務(wù)內(nèi)部的飛行員培訓(xùn)能力系統(tǒng)轉(zhuǎn)化為了一門面向全球的商業(yè)。

亞太地區(qū)是全球飛行員短缺最嚴峻的區(qū)域，未來二十年的需求缺口龐大。三大航擁有規(guī)模可觀的飛行訓(xùn)練中心和模擬機資源，卻幾乎全部停留在內(nèi)部供給邏輯 — 這是一個與主業(yè)邏輯聯(lián)動無可辯駁、卻至今未被認真商業(yè)化的方向。

06

重新排好戰(zhàn)略優(yōu)先級

在合理邊界內(nèi)做到極致

中國民航的市場主體是多元的，既包括大型航空集團，也包括大量機制靈活的民營航司、地方航司。不同主體資源稟賦不同，但向收入端要效益、向精細化要空間的戰(zhàn)略方向，對全行業(yè)一致。

國資委對主業(yè)聚焦的要求、監(jiān)管對合規(guī)運營的底線、市場對效率與服務(wù)的期待，共同構(gòu)成行業(yè)經(jīng)營的現(xiàn)實框架。但這并非限制發(fā)展，而是為可持續(xù)擴張劃定了清晰邊界。

前文所提出的品牌運價、NDC 渠道、旅游平臺、MRO 商業(yè)化、航食與地面服務(wù)、飛行培訓(xùn)等方向，對全行業(yè)航司均具備參考價值，均屬于航空運輸主業(yè)的合理延伸，邏輯清晰、邊界明確。

在戰(zhàn)略優(yōu)先級上，全行業(yè)航司可遵循統(tǒng)一節(jié)奏：

• 最優(yōu)先、最快見效的，是路徑 A 的產(chǎn)品與渠道能力升級。品牌運價精細化、NDC 分銷體系完善，是所有航司均可落地的內(nèi)功，也是應(yīng)對低價內(nèi)卷最直接的武器。

• 次優(yōu)先、中期突破的，是常旅客計劃的深度商業(yè)化。無論國有還是民營，會員都是最珍貴的資產(chǎn)，關(guān)鍵在于把流量變成可持續(xù)收入。

• 中長期布局的，是 MRO、旅游平臺、飛行培訓(xùn)等輔營業(yè)務(wù)的商業(yè)化。這些方向符合主業(yè)延伸邏輯，適合有能力、有資源的航司逐步構(gòu)建第二增長曲線。

全球民航業(yè)已經(jīng)證明：機票只是旅客關(guān)系的起點，不是終點。油價沖擊是外部壓力，更是行業(yè)轉(zhuǎn)型的契機。

對中國所有客運航司而言，成本端已無退路，向收入端系統(tǒng)性重構(gòu)、向精細化要效益，已是全行業(yè)共同的必答題。