先看一組服務客戶的數據：

2004年起步，與多家國內頭部標桿企業(yè)持續(xù)合作超過15年，其中最多的一家企業(yè)咨詢合作超過50次，培訓合作超過280次。

22年來，累計服務了超過3000家地產企業(yè)?？蛻艉軡M意率常年超95%，老客戶續(xù)單率占比超79%。

在地產行業(yè)的黃金年代，百強房企中超9成都是它的客戶，今天中國地產圈最具分量的頭部央國企們，也大都是它的長期戰(zhàn)略合作伙伴。

這家被業(yè)內高管人人熟知的公司就是——賽普咨詢。

2026年，中國房地產行業(yè)已經走過最煎熬的五年，當行業(yè)劇烈調整的時候，很多機構漸漸消失了…

而這家曾被業(yè)內稱為地產管理領域“黃埔軍?！钡墓?，不僅依然在場，陪伴中國地產企業(yè)穿越周期，并且擴展出新的業(yè)務邊界，進入到城投、新能源、公共服務、物流、政府管理等多個行業(yè)。

這家公司的故事，就像一面鏡子，折射出中國地產20年管理進化與命運分野。

同時，它也為每一個正在經歷行業(yè)調整的企業(yè)和從業(yè)者，提供了一份穿越周期的真實樣本。

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從標桿起筆，與中國企業(yè)共成長

賽普的故事，要從與萬科合作講起。

2002年，萬科提出了一個重要的理念：向制造業(yè)學習。學什么？學流程管理。彼時的萬科需要一家懂制造業(yè)流程的咨詢公司，來幫他搭建面向未來的體系。

當時，賽普的創(chuàng)始人團隊恰恰在做ISO9000等國際標準體系認證，憑借在制造業(yè)積累的豐富經驗，很幸運地接下了萬科這個咨詢項目。

合作完成后，他們發(fā)現了兩件事。其一，地產行業(yè)的管理精細化程度跟制造業(yè)相比差距巨大，提升空間很大。其二，地產行業(yè)大量業(yè)務都是外包的——設計、施工、采購、營銷，幾乎全是外包，對協同及管理的要求更高，對咨詢服務的接受度天然比制造業(yè)更強。

2004年，賽普咨詢正式成立，專做房地產管理咨詢。SAP字母代表“專業(yè)”與“激情”，這也成了賽普此后22年一直堅持的底色。

成立之初，賽普就提出了一個重要的策略——“燈塔戰(zhàn)略”。在每個城市盡可能跟排名前三的頭部企業(yè)合作，從上往下做，先做標桿，再做輻射。

這個策略很快見效。那個年代，整個行業(yè)都在學習萬科。萬科率先提出靠系統(tǒng)、靠體系，不是靠人。于是大家都問：誰給萬科做的咨詢？賽普。

在與一個又一個頭部企業(yè)的合作中，賽普與客戶共創(chuàng)并打磨出了有行業(yè)特點的方法論工具。

與萬科合作時，賽普應用了“龜型圖分析工具”——后來成為房企廣泛使用的流程要素分析圖，這個工具原本是汽車行業(yè)通過TS16949國際質量管理體系認證需要進行流程分析的管理工具，就是從萬科開始被賽普引入地產圈。

與金地合作時，打磨出了“VAC價值鏈分析模型”——7橫7縱，把房地產開發(fā)全周期每個專業(yè)條線的工作裝進一張圖里，后來幾乎成為每家企業(yè)進行專業(yè)協同交圈分析的必備工具。

與招商蛇口合作時，打磨出了“地鐵圖分析工具”——用于分析房地產開發(fā)各條線配合關系，后來也被稱為“軌道圖”“站點圖”，成為運營條線的核心工具。

與華潤置地合作時，共同構建了管控體系設計四步法，并打造了跨層級、跨專業(yè)的“全鏈能力模型”，構建能力指標體系，并通過“六力四比”系統(tǒng)提升內部專業(yè)能力，并最終助力實現綜合實力第一的目標。

一個一個客戶做下來，賽普在創(chuàng)業(yè)早期就完成了一個關鍵動作：

不是照搬國際咨詢公司通用方法論，而是跟中國房企一起共創(chuàng)并“磨”出實用的可操作的方法論工具，在一線項目實踐中扎扎實實地應用并驗證。

管理方法論往往是相通的，作為賽普的核心競爭優(yōu)勢，它不僅為中國地產行業(yè)的管理升級、能力提升奠定了堅實的基礎，同時也為其后續(xù)進入的其他行業(yè)的管理提升與業(yè)務發(fā)展帶來了巨大的價值。

賽普非常認可一句話：學習別人，成長自己。

在與標桿企業(yè)合作的同時也在學習他們的最佳實踐：萬科早期的規(guī)范、透明的管理體系，碧桂園的大運營，華潤的戰(zhàn)略與組織管理到綠城的產品與服務觀，都對賽普的發(fā)展帶來深刻的影響。

2

陪伴中國地產，走過黃金二十年

2008年之后，中國地產進入了最高速發(fā)展的十年。這也是賽普規(guī)模擴張最快的十年。巔峰時期，賽普團隊規(guī)模達到近200人，百強房企覆蓋率超90%。

驅動增長的不只是行業(yè)銷售規(guī)模的上升，更關鍵的是：地產公司普遍做大做強，全國拓展。全國一拓展，就要招人、建體系、調組織。

組織架構從一級拉到二級、三級、甚至四級——每一次組織裂變，都需要重新梳理一遍組織架構、責權、流程、機制。

賽普當時有一句名言：組織兩年不調整，你就已經落后了——不是落后于別人，而是落后于自己的業(yè)務。

也正是在這個階段，賽普從一家以流程起步的咨詢公司，演變?yōu)楦采w戰(zhàn)略規(guī)劃、組織責權、運營體系、績效激勵、制度流程、風控體系、人才培養(yǎng)、數字化規(guī)劃八大核心服務的全鏈條管理咨詢機構，并提出了“五力提升”模型——

組織力、專業(yè)力、產品力、運營力、風控力。

而賽普對行業(yè)最深遠的影響，還是“大運營”。很多人把大運營和高周轉畫等號，但賽普一直強調：大運營是把資金使用效率用到最高，而不是把杠桿用到最大。

2019年，賽普將十余年方法論集結出版，《大運營：房地產運營管理體系3.0》加上2020年出版的《操盤》，累計銷售超11萬冊，網上曾多次賣脫銷。

書中賽普給出大運營的定義：以財務經營為導向，以現金流和利潤為核心，以計劃管理為主線，實現全項目、全周期、全專業(yè)的高效統(tǒng)籌經營。強調“儲-建-融-供-銷-存-回-結”8階段動態(tài)一體化適配經營策略。

賽普在物業(yè)與商業(yè)領域同樣著述頗豐，《物業(yè)決勝經營力》(2023年)、《商業(yè)產業(yè)管理聚焦》《商業(yè)產業(yè)決勝經營力》(2024年)等多部著作，年復一年地向行業(yè)輸出最新的管理研究成果。

賽普企業(yè)文化里有一個關鍵詞：分享。他們毫不吝嗇地將自己的方法和工具通過培訓、書籍、期刊、文章形式，把自己最核心的專業(yè)積累攤開給行業(yè)看。

據悉，“分享”的價值觀是早期員工自己投票選出來，這也是賽普后來能被稱為“黃埔軍?！钡牡讓釉颉?/p>

在發(fā)展過程中，賽普的咨詢顧問持續(xù)被頭部企業(yè)挖角，進入到甲方做運營、流程管理或人力的相關工作，為行業(yè)輸出了很多專業(yè)人才，賽普會持以開放的心態(tài)，樂意看到人才的流動與成長。

同時也有多家地產老板把子女送到賽普實習，希望他們能學到東西，賽普也會提供給他們學習與實踐的機會。

賽普設立的“賽普學院”與華潤、保利、綠城、招商蛇口、金茂、建發(fā)、越秀等眾多知名企業(yè)保持了長期深度的培訓合作，參與他們的人才培養(yǎng)計劃。

從課程采購數量看：全周期沙盤370次，項目總角色認知102次，戰(zhàn)略解碼58次，產品力提升35次，這些經典課程通常是同類型內容的客戶首選，在獲得客戶高度贊揚的同時，也極大地促進了企業(yè)管理人員的經營管理與專業(yè)能力水平的持續(xù)提升。

從參與人員看：覆蓋從一把手、城市總、項目總到中高層、管培生的各個層級，這種累計數千次咨詢、上千場培訓、多部專業(yè)著作的輸出，為行業(yè)培養(yǎng)和賦能了一代管理人才。

在濤哥看來，很多頭部央國企之所以能與賽普持續(xù)合作長達十余年甚至二十年，合作數十次、上百次，根本原因在于兩個字：一是“?！保恰罢\”。

專業(yè)與分享讓賽普有能力持續(xù)為客戶解決問題，尊重與真誠讓每一次合作都變成下一次合作的起點。其始終將客戶滿意作為衡量咨詢顧問價值貢獻的第一標準，至今總計近5600個咨詢和培訓合同沒有出現過一起法律糾紛。

據濤哥了解，如今即使一些客戶因為市場原因，經營陷入困境，賽普也不會因為不能支付款項而提起法律訴訟，管理團隊始終認為：愿意選擇我們的客戶都是好客戶，不僅要服務好，更要善待好我們的每一個客戶，才能有更長遠的發(fā)展。

這其實跟地產公司做產品是一個邏輯：產品好靠的是專業(yè)創(chuàng)新，口碑好靠的是真誠待客。賽普進入的新行業(yè)基本都來自地產轉行到其他行業(yè)的老客戶帶入或推薦。

3

下一個20年，穿越周期并轉身

2021下半年行業(yè)驟然變化，這一次，賽普其實已提前預測到未來可能的變化。

賽普在此期間曾提出“經營對標體檢模型”，提醒企業(yè)什么速度是合理的，什么杠桿是危險的，什么土儲是超標的。可惜，當時多數企業(yè)都沒有真的重視。再后來的故事，大家都知道了。

賽普同時預見，房地產在國民經濟中的定位，正在發(fā)生根本性的改變，它在走向一個成熟的傳統(tǒng)行業(yè)，而不再是高速增長的風口。

為幫助企業(yè)應對這一變化，賽普在產品層面，從過去側重運營體系搭建，轉向更深層的戰(zhàn)略解碼和全鏈綜合能力提升。

把價值鏈上每一個環(huán)節(jié)能力都拉起來——投資力、客研力、產品力、營銷力、運營力、服務力，都在范圍之內，幫助開發(fā)商完成全鏈能力提升。

如今為應對行業(yè)去庫存的壓力，又開發(fā)了項目經營分析模型及量價平衡模型，為眾多企業(yè)提供一項一策、精準攻堅去庫存的應對策略，并輔導落地。

同時為實現自身的業(yè)務轉型，在行業(yè)層面，從單一的地產行業(yè)向多個領域拓展。

不僅與眾多城投企業(yè)達成了合作，還進入了新能源(如陽光新能源)、公共服務(如中國水務)、物流運輸(如滴滴、傳化)、政府管理(陜西國資委、深圳工務署)、文體商旅(華潤體育、晉陵體育、港中旅)等多行業(yè)企業(yè)。

比如他們?yōu)榘ǔ啥汲峭对趦鹊亩嗉页峭豆咎峁?zhàn)略規(guī)劃服務；為陽光新能源優(yōu)化了項目管理模式及計劃運營體系；為中國水務提供戰(zhàn)略規(guī)劃并構建了大運營體系及組織崗位優(yōu)化；為陜西省國資委編制十五五戰(zhàn)略規(guī)劃；為深圳工務署完善了組織架構及責權體系。值得一提的是，以上所有非地產行業(yè)咨詢項目的獲得基本都來自老客戶的相互推薦。

在濤哥看來，賽普本身就屬于一個穿越周期的樣本。如今他們不僅是地產行業(yè)“黃埔軍?！?，也是行業(yè)轉型升級的護航者，更是多個行業(yè)管理及專業(yè)能力提升的賦能者。

濤哥曾跟賽普的朋友聊過一個問題：服務過3000多家企業(yè)之后回頭看，哪些企業(yè)穿越了周期，為什么他們能做到？

賽普的回答非常簡潔，他們結合華潤置地提煉的一套成功因素框架：贏在戰(zhàn)略，贏在組織，贏在能力，贏在文化。既是華潤置地的成功實踐，也是所有行業(yè)取得成功的四個關鍵要素。

以華潤置地為例，戰(zhàn)略清晰且堅定，從早年“城市投資開發(fā)運營商”定位轉變?yōu)椤?+1”一體化業(yè)務模式，再到如今的“三條曲線”，每次組織變革都是行業(yè)里最先啟動的，而且持續(xù)不斷地優(yōu)化。專業(yè)能力建設從未停步，包括這兩年推進的全鏈能力提升，再加上強執(zhí)行力文化和激勵驅動機制，四個維度形成完整閉環(huán)。

賽普把這個框架進一步提煉為一個簡潔的結論：沒有跨過周期的企業(yè)，要么是戰(zhàn)略沒有做對，要么是組織能力沒有跟上。

對于行業(yè)的未來，賽普有幾個判斷，濤哥覺得值得分享給大家：

其一，地產企業(yè)不能僅靠單一住宅，要上升到資產的角度去發(fā)展——大資管、REITs、商業(yè)、寫字樓、租賃住房，并且都要和金融精細化結合。

其二，行業(yè)未來會繼續(xù)向頭部集中，央國企主導行業(yè)的大方向不會變，但是誰能拿到市場份額，本質還是看組織能力。

其三，地產將跟城市運營緊密結合，要從單一的開發(fā)企業(yè)轉變?yōu)椤俺鞘羞\營商”，把“產城人”——產業(yè)、城市、居民三個維度貫通。

當下，賽普正為行業(yè)解決三個最集中的問題：戰(zhàn)略重做、組織調整、能力提升。尤其是“十五五”規(guī)劃開局之年，很多國有企業(yè)正在重新審視自己的戰(zhàn)略方向。

在賽普看來，地產行業(yè)最早靠膽量，后來靠資金，未來一定靠能力，能力提升比較快的企業(yè)，會走得比較穩(wěn)健。

回看22年，賽普最值得驕傲的事，就是兌現了當年定下的那個愿景：成為最受客戶與員工信賴的專業(yè)管理咨詢服務機構。

在濤哥看來，房地產行業(yè)不會消失。從日本、新加坡、美國的經驗看，它會變，但永遠存在。正如賽普所說——

不管行業(yè)處于什么階段，對能力提升的需求是不變的。不同的階段，需要提升的能力不一樣，但你必須提升。

這句話，既適合當下的每個企業(yè)，也適合每個從業(yè)者。而賽普也用自身長期實踐證明了：

適應市場變化，持續(xù)產品創(chuàng)新，善待每個客戶，保持良好口碑，就擁有穿越周期的力量。

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