東風(fēng)很聰明，在電動(dòng)化、智能化大兵團(tuán)作戰(zhàn)的時(shí)代中，選擇提前擁抱華為。

在嵐圖、奕派、猛士全面入局電動(dòng)化板塊，并且獲得一定成績(jī)之后，東風(fēng)成立了新的“奕境品牌”，并且抽調(diào)精兵良將。

其中，汪俊君出任董事長(zhǎng)。

汪俊君畢業(yè)于清華大學(xué)，有較強(qiáng)的工業(yè)認(rèn)知和研發(fā)能力，選擇技術(shù)出身的汪俊君出任董事長(zhǎng)，說(shuō)明東風(fēng)在新的電動(dòng)化時(shí)代，選擇以技術(shù)為主導(dǎo)來(lái)推動(dòng)企業(yè)快速發(fā)展。

這樣的決策更容易打開(kāi)市場(chǎng)。

而汪俊君也擁有不錯(cuò)的戰(zhàn)略視野，其曾任職于嵐圖汽車科技有限公司CTO、奕派科技公司總經(jīng)理，是東風(fēng)體系內(nèi)強(qiáng)勢(shì)推動(dòng)和華為乾崑合作的高層管理。

作為董事長(zhǎng)，汪俊君的工作內(nèi)容也非常清晰，既負(fù)責(zé)全新的奕境品牌發(fā)展，也會(huì)深一層次全面推動(dòng)?xùn)|風(fēng)和華為的深度融合。

另一個(gè)，曾清林出任品牌總經(jīng)理。

曾清林的強(qiáng)勢(shì)點(diǎn)是其擁有更加全面的工作經(jīng)驗(yàn)，研發(fā)、生產(chǎn)、銷售，幾乎覆蓋了汽車企業(yè)全產(chǎn)業(yè)鏈的工作經(jīng)驗(yàn)。

從工作經(jīng)驗(yàn)上來(lái)說(shuō)，其曾擔(dān)任嵐圖汽車銷售服務(wù)有限公司副總經(jīng)理職務(wù)。

汪俊君和曾清林都擁有推動(dòng)嵐圖品牌發(fā)展的足夠經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于東風(fēng)內(nèi)部來(lái)說(shuō)，這兩位的確是戰(zhàn)略眼光、研發(fā)能力極強(qiáng)的高層管理。

但畢竟，奕境是全新的品牌，需要處理大量的從0到1的原始工作，這對(duì)于汪俊君和曾清林來(lái)說(shuō)都是巨大的壓力。

在燃油車時(shí)代，東風(fēng)靠的是東風(fēng)本田、東風(fēng)日產(chǎn)、東風(fēng)神龍的銷量，來(lái)帶動(dòng)自主品牌發(fā)展，自主品牌在外資品牌面前不夠強(qiáng)勢(shì)。

但時(shí)代需要新能源車，更需要智能汽車。

2025年，新能源車型的銷量占比為53%，更多人選擇了新能源車型，增程、PHEV、純電這種以電池包為主體，內(nèi)燃機(jī)為備份的動(dòng)力策略。

在外資企業(yè)技術(shù)儲(chǔ)備薄弱，中國(guó)品牌順勢(shì)而為的大環(huán)境中，東風(fēng)選擇快速轉(zhuǎn)型，并且培養(yǎng)自有力量，一次次尋找全面轉(zhuǎn)型的機(jī)會(huì)。

所以，從0到1的奕境雖然是全新的品牌，但對(duì)東風(fēng)來(lái)說(shuō)，這是一次全新的、重要的機(jī)會(huì)。

是東風(fēng)，還是華為？

從產(chǎn)品設(shè)定上來(lái)看，奕境作為高端新能源品牌，一定是植入了大量的華為基因。

這是其勇闖高端新能源市場(chǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。

戰(zhàn)略上用華為，技術(shù)上捆綁華為，策略上則是不依賴華為。

作為一臺(tái)車來(lái)說(shuō)，基本的制造、生產(chǎn)、供應(yīng)商篩選，一定是東風(fēng)自己的力量體系，以此來(lái)保證一臺(tái)車最基本的機(jī)械素養(yǎng)。

類比成自建房，東風(fēng)負(fù)責(zé)龐大、保證安全的地基基礎(chǔ)。

而華為則負(fù)責(zé)地上的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，用鴻蒙座艙、激光雷達(dá)、駕駛輔助、營(yíng)銷力量來(lái)讓自建房擁有更好的賣相。

所以，奕境既是華為，也是東風(fēng)。

很多人對(duì)奕境有不同的看法，最大的疑惑就是“搭載華為套裝的車型那么多，多你奕境一個(gè)不多，少你一個(gè)不少”，或者說(shuō)“拿什么對(duì)抗問(wèn)界、鴻蒙智行”。

其實(shí)奕境要做的事情不是對(duì)抗，而是順勢(shì)造勢(shì)。

奕境誕生于全新的HI Plus模式，這是介于過(guò)去的HI模式（供應(yīng)商模式）和鴻蒙智行（華為主導(dǎo)）模式之間的一種更加靈活、更具深度的華為賦能模式。

HI Plus模式的特性就是，汲取了之前HI模式華為力量不足、鴻蒙智行又高度同質(zhì)化的問(wèn)題，在一定意義上釋放出了華為的力量，又能保證車企本身價(jià)值的全新模式。

東風(fēng)負(fù)責(zé)的主要任務(wù)是，建立品牌價(jià)值、負(fù)責(zé)傳統(tǒng)制造、產(chǎn)品定價(jià)以及產(chǎn)品售后，在HI Plus模式中，車企的靈魂還在。

而華為則會(huì)把更多核心的技術(shù)，智能座艙、電氣化架構(gòu)、駕駛輔助等科技技術(shù)投入進(jìn)來(lái)，并且在一臺(tái)車還是草圖的階段就介入進(jìn)來(lái)。

這種HI Plus模式可以理解為，華為是深度合伙人，它既不是股東，也不是供應(yīng)商，更不是主導(dǎo)方。所以奕境更像是東風(fēng)、華為沒(méi)有資金注入的50:50品牌。

他們的目標(biāo)非常簡(jiǎn)單、直接，就是一同發(fā)力做好奕境的新車、新產(chǎn)品。

所以，對(duì)于奕境來(lái)說(shuō)，這是東風(fēng)大體量全面轉(zhuǎn)型的重點(diǎn)項(xiàng)目，其自由度更高，同時(shí)拿到的華為技術(shù)權(quán)限更高。

既然華為不深度主導(dǎo)，那么對(duì)于東風(fēng)來(lái)說(shuō)，將做好奕境的重要任務(wù)交付給汪俊君和曾清林則很有必要。

一個(gè)是，這兩位是技術(shù)型人才，在和華為合作的過(guò)程中，可以和華為一同成長(zhǎng)，創(chuàng)造更高的行業(yè)技術(shù)壁壘、積累更深的產(chǎn)品設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)。

另一個(gè)，他們都擁有嵐圖的運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于東風(fēng)內(nèi)部來(lái)說(shuō)，這種經(jīng)驗(yàn)極其重要，是保證奕境是否有更大作為的核心關(guān)鍵。

如今的市場(chǎng)，其實(shí)留給奕境的發(fā)揮空間還很大。

一方面，核心的BBA市場(chǎng)潰敗嚴(yán)重，大力促銷的BBA仍然無(wú)法挽回要走的用戶群體，不是用戶的消費(fèi)預(yù)算不足，而是用戶需要全新的產(chǎn)品。

過(guò)去12個(gè)月，國(guó)內(nèi)中高端新能源車型的銷量輕松突破200萬(wàn)，這是中國(guó)制造、智能科技成功的具象化表現(xiàn)。

另一方面，智能化、電動(dòng)化是離不開(kāi)的主旋律，伴隨著下一代用戶群體的逐步成長(zhǎng)，更年輕的消費(fèi)者有買車需求，誰(shuí)能契合下一代的消費(fèi)意識(shí)，誰(shuí)就能獲得巨大的成功。

所以在這個(gè)新的市場(chǎng)中，奕境的發(fā)展空間不小。

主要是其和華為的合作模式更強(qiáng)、更新，更有自由度，可以按照東風(fēng)自己的想法，來(lái)設(shè)計(jì)生產(chǎn)自己理想中的智能汽車。

在這種模式下，奕境天生就具有很強(qiáng)的價(jià)值感，東風(fēng)不錯(cuò)的制造能力、華為出色的智能科技，這不是簡(jiǎn)單的1+1=2，而是有望以1+1之力勇闖新能源2.0時(shí)代。