內(nèi)容來(lái)源：前阿里大政委、阿里云特邀組織專家、近20年企業(yè)組織管理實(shí)戰(zhàn)專家寧曉東在《AI 時(shí)代下敏捷組織與人才管理》中的內(nèi)容分享。

分享嘉賓：寧曉東，實(shí)戰(zhàn)派戰(zhàn)略落地與組織增效專家，前阿里巴巴集團(tuán)大政委，阿里云培訓(xùn)中心特邀組織專家，數(shù)企引擎管理咨詢 CEO，《商業(yè)評(píng)論》管理行動(dòng)獎(jiǎng) “人力資源金獎(jiǎng)” 獲得者。

責(zé)編| 柒排版| 沐言

第 9543篇深度好文：5743字 | 17分鐘閱讀

組織管理

一、時(shí)代底色：

AI正在重構(gòu)組織管理的底層規(guī)則

1.不變的底層邏輯：生產(chǎn)力決定生產(chǎn)關(guān)系

所有的組織變革，本質(zhì)上都是生產(chǎn)力革新倒逼的生產(chǎn)關(guān)系重構(gòu)。AI作為當(dāng)下生產(chǎn)力中最活躍的要素，正在徹底改寫企業(yè)管理的游戲規(guī)則：

① 技術(shù)革新不可逆

AI的三要素算力、算法、數(shù)據(jù)，正在從互聯(lián)網(wǎng)大廠的專屬能力，變成中小企業(yè)可觸達(dá)的通用資源。

中國(guó)算力市場(chǎng)，阿里云份額穩(wěn)居第一，等于第2-4名總和；而算法與模型的開(kāi)源化，讓技術(shù)門檻持續(xù)降低。

② 生產(chǎn)關(guān)系必須同步迭代

當(dāng)AI讓個(gè)體能力被指數(shù)級(jí)放大，傳統(tǒng)老板一言堂的金字塔管理、層層審批的科層制、重管控輕賦能的管理模式，必然會(huì)制約生產(chǎn)力的發(fā)展。

AI時(shí)代，管理的核心從管控人變成賦能人，從讓員工聽(tīng)話變成讓員工創(chuàng)造。

③ 企業(yè)增長(zhǎng)邏輯徹底改變

工業(yè)時(shí)代的線性增長(zhǎng)（ 今年5%、明年8% ）正在被顛覆，踩中AI與產(chǎn)業(yè)結(jié)合主航道的企業(yè)，能實(shí)現(xiàn)每年60%-70%的非線性增長(zhǎng)（ 如杭州立鏢機(jī)器人，全球交付近10萬(wàn)臺(tái)工業(yè)機(jī)器人，成立即盈利，年復(fù)合增長(zhǎng)持續(xù)超60% ）。

2.企業(yè)管理的核心破局點(diǎn)：經(jīng)驗(yàn)的數(shù)字化沉淀

AI的價(jià)值，從來(lái)不是替代員工，而是放大組織的核心能力。 寧曉東老師提出，所有企業(yè)擁抱AI的前提，是完成這四步核心沉淀：

隱性經(jīng)驗(yàn)顯性化→顯性經(jīng)驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)化→標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)驗(yàn)數(shù)字化→數(shù)字經(jīng)驗(yàn)資產(chǎn)化

很多老板的核心困境，是公司的核心算法、核心經(jīng)驗(yàn)全裝在自己腦子里，一旦自己缺位，公司就停擺。

而AI時(shí)代，只有把老板和核心人才的隱性經(jīng)驗(yàn)，拆解成可落地的標(biāo)準(zhǔn)、流程、SOP，完成數(shù)字化沉淀，才能通過(guò)AI實(shí)現(xiàn)規(guī)?；瘡?fù)制，形成企業(yè)不可替代的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

二、AI原生組織：

未來(lái)高效組織的5大核心特征

AI時(shí)代的優(yōu)秀組織，不是在傳統(tǒng)組織上疊加AI工具，而是從戰(zhàn)略到文化，全面圍繞AI重構(gòu)的原生組織。寧曉東老師結(jié)合阿里的組織轉(zhuǎn)型實(shí)踐，提煉了AI原生組織的5大核心特征：

特征維度核心內(nèi)涵阿里實(shí)戰(zhàn)落地戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)AI化 AI作為核心生產(chǎn)力與創(chuàng)新引擎，深度嵌入業(yè)務(wù)邏輯，重塑產(chǎn)品服務(wù)與商業(yè)模式 阿里將AI全面融入電商、云計(jì)算、物流等核心業(yè)務(wù)，從千問(wèn)大模型到產(chǎn)業(yè)端的供應(yīng)鏈智能調(diào)度，讓AI成為業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的核心驅(qū)動(dòng)力 組織架構(gòu)敏捷化 強(qiáng)前臺(tái)+大中臺(tái)模式，前臺(tái)是直面客戶的跨職能敏捷特戰(zhàn)單元，中臺(tái)是強(qiáng)大的數(shù)據(jù)與 AI 能力平臺(tái) 阿里打破傳統(tǒng)部門墻，前臺(tái)團(tuán)隊(duì)直面客戶需求快速響應(yīng)，大中臺(tái)整合算力、數(shù)據(jù)、技術(shù)能力，為前臺(tái)提供彈藥，實(shí)現(xiàn)小前端、大后臺(tái)的高效協(xié)同 人才與技能AI 化 人機(jī)協(xié)同成為標(biāo)準(zhǔn)工作模式，組織內(nèi)出現(xiàn)AIBP（AI業(yè)務(wù)伙伴）新角色 阿里內(nèi)部全面普及人機(jī)協(xié)同工作模式，每個(gè)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)配置AI相關(guān)人才，幫助團(tuán)隊(duì)把高結(jié)構(gòu)化、重復(fù)性的工作交給AI，讓員工聚焦高價(jià)值的創(chuàng)新工作 決策機(jī)制數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)化 從經(jīng)驗(yàn)決策轉(zhuǎn)向數(shù)據(jù) + 算法決策，建立基于實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)的決策閉環(huán) 阿里的業(yè)務(wù)決策全面基于數(shù)據(jù)智能，從雙十一的流量調(diào)度，到極兔快遞的物流時(shí)效優(yōu)化，通過(guò)算法模型實(shí)現(xiàn)全鏈路的預(yù)測(cè)、模擬與優(yōu)化 文化氛圍試錯(cuò)共創(chuàng)化 高度包容有價(jià)值的失敗，鼓勵(lì)基于數(shù)據(jù)的快速試錯(cuò)與持續(xù)學(xué)習(xí) 阿里文化核心唯一不變的是變化，鼓勵(lì)員工用AI工具做低成本創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)，把試錯(cuò)納入組織的正常運(yùn)營(yíng)邏輯，而非一味追求零失誤

三、AI時(shí)代組織能力構(gòu)建的三板斧：

心力、腦力、體力

阿里27年的管理實(shí)踐證明，無(wú)論技術(shù)如何迭代，組織能力的核心永遠(yuǎn)圍繞三個(gè)維度展開(kāi)：心力（ 組織文化 ）、腦力（ 組織人才 ）、體力（ 組織治理 ）。

AI時(shí)代，這三個(gè)維度的內(nèi)涵被重新定義，但底層邏輯始終不變。

1.心力：組織文化，是企業(yè)穿越周期的靈魂

很多管理者認(rèn)為文化是虛的，但阿里的實(shí)戰(zhàn)告訴我們：虛的東西要做實(shí)，實(shí)的東西要做虛，這才是管理的精髓。 文化從來(lái)不是墻上的口號(hào)，而是組織里每個(gè)人的言行舉止，是看得見(jiàn)、聽(tīng)得到、摸得著的行為準(zhǔn)則。

① 文化的核心內(nèi)核：使命、愿景、價(jià)值觀

使命：企業(yè)為何而存在，本質(zhì)是極致的利他，回答我們用一群人的命，去做什么事。阿里的使命讓天下沒(méi)有難做的生意，就是所有業(yè)務(wù)的底層原點(diǎn)。

愿景：企業(yè)階段性要實(shí)現(xiàn)的美好圖景，本質(zhì)是自利與利他的平衡，回答未來(lái)我們要成為什么樣的公司。阿里活102年的愿景，讓所有管理動(dòng)作都圍繞長(zhǎng)期主義展開(kāi)。

價(jià)值觀：企業(yè)做事的共同標(biāo)準(zhǔn)和原則，是組織的性格，決定了我們用什么樣的方式做事。從早期的獨(dú)孤九劍到六脈神劍，再到如今的新六脈神劍，阿里的價(jià)值觀始終與業(yè)務(wù)深度綁定，而非空中樓閣。

② 文化落地的洋蔥模型：從底層假設(shè)到行為落地

阿里的文化構(gòu)建，遵循從內(nèi)到外的五層邏輯，層層遞進(jìn)，缺一不可：

核心基本假設(shè)：組織底層的信念，比如阿里堅(jiān)信人性本善、相信年輕人、客戶第一，這是所有制度的底層邏輯。

精神層（使命愿景價(jià)值觀）：把底層假設(shè)轉(zhuǎn)化為明確的理念，形成組織的精神共識(shí)。

制度層：用制度把價(jià)值觀固化下來(lái)，比如阿里的價(jià)值觀考核、紅線管理、合伙人制度，讓文化有制度保障。

行為層：把價(jià)值觀拆解為可量化、可考核的行為標(biāo)準(zhǔn)，比如客戶第一拆解為5個(gè)行為等級(jí)，從不推諉責(zé)任到超前服務(wù)、防患于未然，讓文化落地有明確的指針。

器物與儀式層：辦公環(huán)境、年陳儀式、文化活動(dòng)、數(shù)字化文化工具，讓文化融入日常工作的每一個(gè)細(xì)節(jié)。

③ AI時(shí)代文化落地的4大核心保障

土壤保障：核心管理者必須身體力行、帶頭踐行價(jià)值觀，老板的言行，就是公司最核心的文化。

組織保障：搭建專門的文化落地團(tuán)隊(duì)（ 如阿里的HRG/政委體系 ），作為文化落地的一線縱隊(duì)，確保文化不跑偏。

機(jī)制保障：用考核、激勵(lì)、晉升等機(jī)制，讓踐行價(jià)值觀的人得到獎(jiǎng)勵(lì)，違背價(jià)值觀的人受到懲罰，阿里對(duì)價(jià)值觀紅線實(shí)行一票否決制。

人才保障：招聘環(huán)節(jié)就嚴(yán)把價(jià)值觀關(guān)，選擇與組織價(jià)值觀同頻的人，從源頭保障文化濃度。

2.腦力：人才管理，是組織持續(xù)增長(zhǎng)的核心引擎

AI時(shí)代，人才是第一生產(chǎn)力的內(nèi)涵被重新定義：頂尖的人才，代表頂尖的生產(chǎn)力。

但管理的核心邏輯從未改變：業(yè)務(wù)決定組織，組織決定人才。所有的人才工作，都必須從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略出發(fā)，最終回歸業(yè)務(wù)結(jié)果。

① 人才管理的核心價(jià)值鏈

未來(lái)的業(yè)務(wù)→未來(lái)的組織→未來(lái)的人才→差距識(shí)別→人才戰(zhàn)略落地

很多企業(yè)的人才管理陷入誤區(qū)，只盯著招人、培訓(xùn)、留人，卻脫離了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。

正確的邏輯是：先想清楚未來(lái)3年業(yè)務(wù)要走到哪里，再明確需要什么樣的組織架構(gòu)支撐，再拆解需要什么樣的人才，最后識(shí)別現(xiàn)有人才的差距，制定針對(duì)性的解決方案。

② 核心人才梯隊(duì)打造四部曲

阿里的人才梯隊(duì)建設(shè)，經(jīng)過(guò)27年驗(yàn)證，核心就是定標(biāo)、對(duì)標(biāo)、達(dá)標(biāo)、發(fā)展四步閉環(huán)：

(一）定標(biāo)：定義人才標(biāo)準(zhǔn)

先明確核心崗位的勝任力模型，把人才標(biāo)準(zhǔn)拆解為同心力（ 價(jià)值觀 ）、勝任力（ 當(dāng)下能力 ）、進(jìn)化力（ 未來(lái)潛力） 三個(gè)維度。

基層看執(zhí)行力，中層看管理力，高層看戰(zhàn)略力，不同層級(jí)有明確的行為錨定標(biāo)準(zhǔn)，避免拍腦袋選人。

(二）對(duì)標(biāo)：科學(xué)評(píng)鑒能力差距

通過(guò)線上測(cè)評(píng)、結(jié)構(gòu)化面試、360度評(píng)價(jià)、評(píng)鑒中心等方式，對(duì)人才進(jìn)行全面盤點(diǎn)，明確每個(gè)人的能力優(yōu)勢(shì)與差距，避免我覺(jué)得他行的主觀判斷。

(三）達(dá)標(biāo)：針對(duì)性培養(yǎng)提升

基于能力差距，為人才制定個(gè)性化發(fā)展計(jì)劃（IDP），遵循7-2-1學(xué)習(xí)原則：

70%來(lái)自實(shí)戰(zhàn)中的挑戰(zhàn)性任務(wù)，20%來(lái)自導(dǎo)師輔導(dǎo)與 peer learning，10%來(lái)自課程培訓(xùn)，讓人才在實(shí)戰(zhàn)中成長(zhǎng)。

③ 發(fā)展：動(dòng)態(tài)管理與人才配置

通過(guò)績(jī)效-價(jià)值觀九宮格，把人才分為明星、野狗、小白兔、老黃牛等類型，差異化管理：

明星員工：重點(diǎn)激勵(lì)、擴(kuò)大職責(zé)、重點(diǎn)保留，給予更多發(fā)展機(jī)會(huì)；

野狗員工（業(yè)績(jī)好、價(jià)值觀差）：堅(jiān)決淘汰，哪怕業(yè)績(jī)?cè)俸茫膊荒芷茐慕M織文化；

小白兔員工（價(jià)值觀好、業(yè)績(jī)差）：先輔導(dǎo)提升，無(wú)法改進(jìn)則堅(jiān)決調(diào)整，避免劣幣驅(qū)逐良幣。

④ AI時(shí)代人才效能管理的核心矩陣

AI不會(huì)替代所有崗位，但會(huì)徹底重構(gòu)崗位的價(jià)值。寧曉東老師提出，企業(yè)要把所有崗位放入四個(gè)象限，制定差異化的人效提升策略：

象限崗位特征AI時(shí)代管理策略資源投入占比

第一象限

戰(zhàn)略高價(jià)值、高結(jié)構(gòu)化

自主部署AI與智能體，實(shí)現(xiàn)核心能力的AI化，打造企業(yè)黑盒競(jìng)爭(zhēng)力

30%

第二象限

戰(zhàn)略低價(jià)值、高結(jié)構(gòu)化

直接引入外部成熟AI智能體，替代重復(fù)性工作，降本提效

20%

第三象限

戰(zhàn)略低價(jià)值、低結(jié)構(gòu)化

外包給第三方專業(yè)機(jī)構(gòu)，聚焦核心資源到高價(jià)值環(huán)節(jié)

10%

第四象限

戰(zhàn)略高價(jià)值、低結(jié)構(gòu)化

聚焦高能量核心員工，這是AI最難替代的部分，也是企業(yè)的核心護(hù)城河

40%

AI時(shí)代，企業(yè)要讓核心員工聚焦戰(zhàn)略高價(jià)值、低結(jié)構(gòu)化的創(chuàng)新工作，把重復(fù)性、高結(jié)構(gòu)化的工作交給AI和外包，用40%的核心團(tuán)隊(duì)，調(diào)度70%的智能資源，驅(qū)動(dòng)100%的業(yè)務(wù)成果。

3.體力：組織治理，是釋放組織效能的生產(chǎn)關(guān)系重構(gòu)

如果說(shuō)文化是靈魂，人才是引擎，那么組織治理就是企業(yè)的骨架，決定了組織能跑多快、走多遠(yuǎn)。AI時(shí)代的組織治理，核心是打破傳統(tǒng)科層制的束縛，重構(gòu)更敏捷、更柔性、更以客戶為中心的生產(chǎn)關(guān)系。

① 組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的核心原則

弱化崗位，強(qiáng)化角色：崗位是一堵墻，角色是價(jià)值創(chuàng)造的定位。不要用崗位職責(zé)限制員工，而要明確每個(gè)角色要?jiǎng)?chuàng)造的核心價(jià)值，讓員工圍繞價(jià)值主動(dòng)創(chuàng)造。

弱化部門，強(qiáng)化價(jià)值：打破部門墻，以客戶價(jià)值為核心，構(gòu)建跨職能的敏捷團(tuán)隊(duì)，讓組織從縱向管控轉(zhuǎn)向橫向協(xié)同。

以客戶為中心，而非以老板為中心：組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)，要圍繞如何更快響應(yīng)客戶需求，而非如何讓老板更好管控，讓聽(tīng)得見(jiàn)炮火的人做決策。

② 敏捷績(jī)效管理：戰(zhàn)略落地的核心抓手

績(jī)效管理不是年底的打分考核，而是貫穿全年的戰(zhàn)略落地閉環(huán)。寧曉東老師結(jié)合阿里實(shí)戰(zhàn)，提出了敏捷績(jī)效管理的四環(huán)12步模型，這也是戰(zhàn)略落地的核心方法論：

第一環(huán)：定目標(biāo)（P），核心3步

拆目標(biāo)：遵循上下內(nèi)外我原則，上承公司戰(zhàn)略，下接崗位職責(zé)，內(nèi)聯(lián)協(xié)同部門，外對(duì)客戶價(jià)值，內(nèi)修個(gè)人成長(zhǎng)。

用SMART原則確保目標(biāo)明確、可量化、可實(shí)現(xiàn)、相關(guān)聯(lián)、有時(shí)限，遵循五定原則：定指標(biāo)、定目標(biāo)、定權(quán)重、定策略、定標(biāo)尺。

談目標(biāo)： 核心是扣動(dòng)員工的心靈扳機(jī)，不是把目標(biāo)硬塞給員工，而是通過(guò)WWHAS五要素（ 是什么、為什么、怎么做、接受認(rèn)可、強(qiáng)化期望 ），讓員工從要我做變成我要做。

曬目標(biāo)： 目標(biāo)縱向?qū)R、橫向互鎖，全員通曬，強(qiáng)化員工的承諾感，讓團(tuán)隊(duì)形成共同看見(jiàn)、一起成就的氛圍。

第二環(huán)：追過(guò)程（D），核心3步

做回顧： 定期復(fù)盤目標(biāo)進(jìn)展，不是等年底才看結(jié)果，而是通過(guò)周/月/季度回顧，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、調(diào)整策略。

給輔導(dǎo)： 管理者的核心職責(zé)是賦能，而非問(wèn)責(zé)。針對(duì)目標(biāo)差距，給員工提供方法、資源、輔導(dǎo)，幫助員工拿到結(jié)果。

控進(jìn)度： 通過(guò)數(shù)據(jù)化的過(guò)程管理，把控目標(biāo)節(jié)奏，及時(shí)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)，避免年底一算賬，目標(biāo)全泡湯。

第三環(huán)：評(píng)結(jié)果（C），核心3步

先自評(píng)： 讓員工先對(duì)自己的績(jī)效完成情況做自我評(píng)估，引導(dǎo)員工主動(dòng)反思。

再他評(píng)： 上級(jí)結(jié)合員工自評(píng)、過(guò)程表現(xiàn)、業(yè)務(wù)結(jié)果，給出客觀評(píng)價(jià)，同時(shí)納入360度周邊反饋，避免主觀偏見(jiàn)。

活力曲線： 通過(guò)績(jī)效排序，拉開(kāi)差距，讓優(yōu)秀的人得到激勵(lì)，讓落后的人看到差距，激活團(tuán)隊(duì)整體活力。

第四環(huán)：做復(fù)盤（A），核心3步

照鏡子： 通過(guò)績(jī)效面談，幫助員工看到自己的優(yōu)勢(shì)與不足，而非單純的打分問(wèn)責(zé)。

改進(jìn)&提升： 針對(duì)績(jī)效差距，制定下一個(gè)周期的改進(jìn)計(jì)劃與發(fā)展目標(biāo)，讓績(jī)效管理真正實(shí)現(xiàn)借事修人。

重新出發(fā)： 把上一個(gè)周期的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，轉(zhuǎn)化為下一個(gè)周期的目標(biāo)與行動(dòng)，形成持續(xù)迭代的閉環(huán)。

③ 激勵(lì)體系設(shè)計(jì)：錢要給到位，心要暖到位

AI時(shí)代，員工的需求更加多元，激勵(lì)的核心不是用錢砸，而是扣動(dòng)員工的心靈扳機(jī)。寧曉東老師提出，激勵(lì)要做到強(qiáng)化激勵(lì)，弱化獎(jiǎng)勵(lì)：

物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)是基礎(chǔ)：錢給不到位，一切都是空談。要建立與績(jī)效、價(jià)值創(chuàng)造匹配的薪酬激勵(lì)體系，讓奮斗者得到合理的回報(bào)，避免既要馬兒跑，又要馬兒不吃草。

非物質(zhì)激勵(lì)是核心：馬斯洛需求理論告訴我們，當(dāng)生理安全需求被滿足后，員工更看重歸屬、尊重、自我實(shí)現(xiàn)的需求。

阿里內(nèi)部有上百種非物質(zhì)激勵(lì)方式，比如榮譽(yù)體系、成長(zhǎng)機(jī)會(huì)、授權(quán)賦能、公開(kāi)認(rèn)可、情感關(guān)懷等，用最少的錢，達(dá)到最好的激勵(lì)效果。

激勵(lì)的核心原則：多夸少懟，多獎(jiǎng)少罰，激勵(lì)頻次要大于績(jī)效周期，要每日一夸，不要每日一懟，讓激勵(lì)融入日常，而非只在年底兌現(xiàn)。

四、管理者：

AI時(shí)代，不變的比變化的更重要

面對(duì)AI的浪潮，很多管理者陷入了工具焦慮，總怕錯(cuò)過(guò)一個(gè)AI工具，就被時(shí)代淘汰。但寧曉東老師在分享的最后，給出了最核心的忠告：

既不要高估AI帶來(lái)的短期變化，更不要低估AI帶來(lái)的長(zhǎng)期變化。

技術(shù)可以一日千里，但人性亙古難變。無(wú)論AI如何發(fā)展，只要公司里還有一個(gè)碳基員工，招聘、激勵(lì)、目標(biāo)、考核、文化這些管理的基本功，就永遠(yuǎn)不會(huì)過(guò)時(shí)。

AI時(shí)代，企業(yè)最大的護(hù)城河，從來(lái)不是你用了多少先進(jìn)的AI工具，而是你能否打造一個(gè)以客戶價(jià)值為中心、以人的成長(zhǎng)為核心、持續(xù)進(jìn)化的敏捷組織；

能否回歸組織的原點(diǎn)，回歸人的原點(diǎn)，讓一群有情有義的人，在一起做一件有價(jià)值、有意義的事。

畢竟，工具永遠(yuǎn)是手段，人才是目的。借AI之力，成就人，成就組織，才是這個(gè)時(shí)代管理的終極答案。

*文章為作者獨(dú)立觀點(diǎn)，不代表筆記俠立場(chǎng)。

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