最近，地產(chǎn)圈被一條公告刷屏了。

龍湖發(fā)布消息稱，公司兩大主要股東承諾向員工信托無償捐贈合計1億股股份。

根據(jù)前一個交易日的收盤價來算，捐贈股份價值約7.7億元。

在行業(yè)低迷的當(dāng)下，吳亞軍竟拿出1億股真金白銀獎勵團隊。這樣的反向操作，讓人頗感意外。

濤哥一直認(rèn)為，看懂一家房企，不能只看它在順境時能飛多高，更要看它在逆境時有多穩(wěn)。

今天，我們就借著這1億股和龍湖最新年報，來看看龍湖核心團隊到底做對了什么，能得到這樣的重賞，以及現(xiàn)在的龍湖究竟處于怎樣的狀態(tài)。

1

鐵腕降債，債務(wù)結(jié)構(gòu)脫胎換骨

在這份捐贈公告里，有兩句話極其抓人眼球。

第一句是：“該計劃旨在認(rèn)可及激勵在行業(yè)下行周期中，堅定地基于企業(yè)長期價值而做出正確選擇的核心人才。”

第二句是：“該等捐贈安排體現(xiàn)主要股東對本公司長期發(fā)展的信心及支持。”

要理解核心團隊的功勞，首先要明白他們面對的是怎樣的“地獄級”副本。

過去幾年，房地產(chǎn)行業(yè)的雷聲此起彼伏。很多曾經(jīng)風(fēng)光無限的千億巨頭，最終都倒在了“現(xiàn)金流斷裂”上。

在這個階段，對于房企來說，不逾期、不展期、不違約、活下去，比什么都重要。

過去三年半，龍湖核心團隊完成了一件極有挑戰(zhàn)的事——

整體有息負(fù)債降了約600億元，信用類融資被壓縮到僅剩200多億元

這組數(shù)據(jù)的含金量不言而喻，在行業(yè)融資渠道幾乎冰封的背景下，龍湖不是在借新還舊，而是在實打?qū)嵉剡€債。

再看融資成本，降到了3.51%，創(chuàng)歷史新低。平均合同借貸年期拉長到了12.12年，處于歷史高位，為跨越周期提供堅實支撐。

截至去年底，龍湖在手現(xiàn)金292億元，凈負(fù)債率為52.2%，現(xiàn)金短債倍數(shù)為1.85倍，剔除預(yù)收款后的資產(chǎn)負(fù)債率54.7%。

這意味著龍湖手里的現(xiàn)金，完全能夠覆蓋掉短期內(nèi)必須要還的錢，而且還有富余。在當(dāng)下的房地產(chǎn)圈，能做到這一點的民營房企堪稱鳳毛麟角。

更難得的是債務(wù)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。在龍湖的總借貸中，銀行融資的占比達(dá)89%。

濤哥跟很多銀行的朋友聊過，現(xiàn)在的銀行對房企放貸是極其苛刻的。龍湖能把銀行融資占比提到這么高，靠的是多年口碑換來的絕對信用背書。

這幾年，龍湖能在行業(yè)最瘋狂的時候克制拿地欲望，在行業(yè)最困難的時候頂住壓力降債，守住公司的生死線，都離不開管理層的清醒與鐵腕。

2

破釜沉舟，完成業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)切換

如果說“保交樓、降負(fù)債”是防御，那么“業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型”就是進攻。

龍湖核心團隊這幾年干成的第二件大事，就是帶領(lǐng)龍湖完成從“地產(chǎn)開發(fā)商”到“城市綜合運營商”的轉(zhuǎn)型。

2025年，龍湖運營及服務(wù)業(yè)務(wù)合計實現(xiàn)收入267.7億元，創(chuàng)歷史新高。全年實現(xiàn)核心權(quán)益后利潤79.2億元，整體毛利率超50%，凈利率約30%。

看懂這組數(shù)據(jù)的震撼之處了嗎？當(dāng)開發(fā)業(yè)務(wù)因為市場量價齊跌而利潤大幅承壓時，恰恰是運營和服務(wù)業(yè)務(wù)，托住了龍湖的基本盤。

用趙軼的話說，這兩塊業(yè)務(wù)“承擔(dān)了壓艙石和穩(wěn)定器的角色”。

拆開來看，運營業(yè)務(wù)方面，商業(yè)投資全年租金收入112.1億元，同比增長4%，運營99座商場，出租率保持97%。

長租公寓冠寓開業(yè)超六個月項目出租率達(dá)95.7%，租金收入24.8億元，盈利能力行業(yè)領(lǐng)先。

服務(wù)業(yè)務(wù)方面，龍湖智創(chuàng)生活在管面積約3.6億平方米，全年收入112.3億元；智慧營造“龍湖龍智造”全年收入13億元。

業(yè)績會中還提到了一個極其關(guān)鍵的指標(biāo)：龍湖已經(jīng)連續(xù)三年實現(xiàn)了“覆蓋資本性開支后的正向經(jīng)營性現(xiàn)金流”。

這句話聽起來有點學(xué)術(shù)，翻譯過來就是：龍湖靠自己賣房子、收租金、做服務(wù)賺進來的錢，不僅夠付利息、交稅，甚至還有結(jié)余。

“低負(fù)債、低融資成本、正向現(xiàn)金流驅(qū)動”，這個在過去行業(yè)狂飆突進時顯得有些保守的模式，在今天，成了龍湖穿越周期的終極護城河。

龍湖管理層預(yù)測，最晚到2028年，運營及服務(wù)業(yè)務(wù)收入將超過地產(chǎn)開發(fā)收入。

這不是修修補補的轉(zhuǎn)型，而是對自身商業(yè)模式的徹底重構(gòu)。

過去，地產(chǎn)開發(fā)的規(guī)模足夠大，銷售速度足夠快，現(xiàn)金流足夠好，房企的收入、債務(wù)結(jié)構(gòu)都建立在這個地基之上。

現(xiàn)在要發(fā)展新模式，如果不重新打地基，僅靠業(yè)務(wù)的遷移是不現(xiàn)實的。

所以龍湖這幾年一直在做的事，就是老老實實打新地基，把業(yè)務(wù)的調(diào)整與債務(wù)的調(diào)整進行深度融合。

如今，“一個龍湖”生態(tài)圈已徹底成型——

開發(fā)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)提供底層現(xiàn)金流和口碑，商業(yè)和資管負(fù)責(zé)賺長周期的穩(wěn)定租金并沉淀優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，物業(yè)和代建負(fù)責(zé)輕資產(chǎn)輸出賺取服務(wù)費。

能在行業(yè)下行期完成艱難的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)切換，為公司找到未來的第二曲線，正是龍湖核心團隊最有遠(yuǎn)見的地方。

3

穿越周期，人才是核心競爭力

理解了前面兩層邏輯，我們再回頭看吳亞軍這7.7億元的捐贈，就會有更深的體感。

很多人可能會好奇：吳亞軍為什么要在行業(yè)下行期獎勵員工？

這正是濤哥佩服吳亞軍的地方，也是這份公告里最核心的理念：長期主義導(dǎo)向。

以前地產(chǎn)行業(yè)的激勵，大多是基于當(dāng)年的利潤分紅，本質(zhì)上是一種短期行為。

但這次捐股，明確指出是為了激勵“基于企業(yè)長期價值而做出正確選擇”的人。

很多事短期內(nèi)不僅不賺錢，甚至極其痛苦。但正是這些正確而艱難的選擇，鑄就了龍湖的核心競爭力。

吳亞軍雖然已經(jīng)退居幕后，但她作為創(chuàng)始人，對行業(yè)和公司的洞察依然極其敏銳。

她比誰都清楚，房地產(chǎn)行業(yè)高增長的時代已經(jīng)徹底結(jié)束了。未來，人才和組織能力才是企業(yè)最核心的資產(chǎn)。

行業(yè)比拼的不是誰膽子大、誰杠桿高，而是誰的內(nèi)功深、誰的服務(wù)好、誰的資產(chǎn)運營能力強。

于是，在房企紛紛“縮表求生”的時候，吳亞軍反其道而行之——

以人才為支點，撬動戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

也就是說，用7.7億股真金白銀，把核心人才的利益與公司的未來深度綁定。

這不僅僅是為了留住人，更是為了在組織內(nèi)部樹立一個極其明確的導(dǎo)向：龍湖不需要只會順周期賺錢的投機者，龍湖需要的是能夠逆周期做事、真正創(chuàng)造長期價值的員工。

龍湖年報里提到：“我們將構(gòu)建以客戶為中心的價值生態(tài)，走出一條更具韌性、更可持續(xù)的高質(zhì)量發(fā)展道路。”

從開發(fā)到運營，從物理空間到數(shù)字生態(tài)，龍湖的戰(zhàn)略方向已經(jīng)無比清晰。

然而，要把這幅藍(lán)圖變成現(xiàn)實，需要一支能打硬仗、愿意陪公司熬過低谷、走向新階段的鐵軍。

1億股，7.7億，就是吳亞軍給這支鐵軍的定心丸。

房地產(chǎn)行業(yè)的洗牌還在繼續(xù)，那些真正有戰(zhàn)略定力、有人才厚度、有底線思維的開發(fā)商，正在慢慢走出ICU，在新的賽道上穩(wěn)步前行。

在穿越周期的下半場，龍湖已經(jīng)把最重要的子彈，打向了未來。

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