4月8日下午，阿里巴巴集團 CEO 吳泳銘發(fā)布全員內(nèi)部信，宣布啟動新一輪 AI 領(lǐng)域組織架構(gòu)重大調(diào)整。短短一個月內(nèi)，阿里 AI 領(lǐng)域經(jīng)歷了核心技術(shù)負(fù)責(zé)人出走、戰(zhàn)略事業(yè)群重組、集團級架構(gòu)升級的連環(huán)變革，背后是技術(shù)理想與商業(yè)變現(xiàn)的激烈碰撞、分散布局向集中攻堅的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向。

出品 | 網(wǎng)經(jīng)社

撰寫 | 無痕

審稿 | 云馬

配圖 | 網(wǎng)經(jīng)社圖庫

AI架構(gòu)大調(diào)整：集團級統(tǒng)籌 打通 AI 全鏈路的 “頂層設(shè)計”

4月8日吳泳銘發(fā)布的內(nèi)部信，是對 ATH 事業(yè)群成立后的進一步組織升級，核心是打破部門壁壘、集中頂級資源、明確分工協(xié)同。

首先，集團層面設(shè)立技術(shù)委員會，AI 決策升至最高層。技術(shù)委員會由吳泳銘親自擔(dān)任組長，核心成員僅三人：周靖人（首席 AI 架構(gòu)師）、李飛飛（阿里云 CTO）、吳澤明（集團 CTO）。

其次，通義實驗室升級為通義大模型事業(yè)部，獨立化、業(yè)務(wù)化運作。此前通義實驗室隸屬于阿里云，定位模糊，既承擔(dān)研發(fā)任務(wù)，又受限于云事業(yè)群的預(yù)算與考核，研發(fā)自主性不足。此次升級為獨立事業(yè)部，由周靖人直接負(fù)責(zé)，意味著通義獲得獨立的資源配置權(quán)、業(yè)務(wù)目標(biāo)權(quán)與團隊管理權(quán)，從 “技術(shù)研發(fā)部門” 轉(zhuǎn)變?yōu)?“核心業(yè)務(wù)單元”。

此次調(diào)整同時完成關(guān)鍵人事任免，凸顯 “技術(shù)優(yōu)先、專業(yè)分工” 的思路：李飛飛出任阿里云 CTO：此前為集團副總裁、阿里云數(shù)據(jù)庫產(chǎn)品事業(yè)部總裁，此次接任 CTO，徹底剝離周靖人的阿里云管理職責(zé)，讓其專注 AI 模型研發(fā)；吳澤明卸任淘寶閃購 CEO：專注集團 CTO 與技術(shù)委員會工作，不再兼任業(yè)務(wù)崗，全力統(tǒng)籌集團 AI 推理與業(yè)務(wù)技術(shù)平臺；雷雁群接任淘寶閃購 CEO：完成業(yè)務(wù)線與技術(shù)線的管理分離，避免技術(shù)高管精力分散。

對此，資深人工智能投資人、網(wǎng)經(jīng)社電子商務(wù)研究中心特約研究員郭濤認(rèn)為，這一調(diào)整精準(zhǔn)對接阿里未來五年云和AI商業(yè)化收入突破1000億美元的目標(biāo)。依托技術(shù)治理升級強化頂層統(tǒng)籌、大模型商業(yè)化提速搶占市場、基礎(chǔ)設(shè)施協(xié)同筑牢技術(shù)根基，能推動AI能力在電商、云計算等多元場景規(guī)模化滲透，加速構(gòu)建從底層芯片、云基礎(chǔ)設(shè)施到上層模型應(yīng)用的全棧競爭力。

浙江省數(shù)智技術(shù)與服務(wù)聯(lián)合會副會長、網(wǎng)經(jīng)社電子商務(wù)研究中心主任曹磊認(rèn)為，從人才配置來看，此次調(diào)整體現(xiàn)了"技術(shù)派掌權(quán)"的特征。阿里通過明確高管分工，讓專業(yè)人才專注專業(yè)領(lǐng)域，避免技術(shù)人才陷入繁瑣的業(yè)務(wù)管理，這種人才使用方式，能最大化發(fā)揮技術(shù)人才的價值，加速 AI 技術(shù)創(chuàng)新與落地。

此外，這種 "頂層決策 + 專業(yè)分工" 的模式，既能避免 "九龍治水" 的資源內(nèi)耗，又能確保技術(shù)路線的一致性，提升決策效率，實現(xiàn) "當(dāng)斷則斷" 的快速響應(yīng)。

林俊旸離職：技術(shù)與商業(yè)的決裂 阿里 AI 的陣痛與轉(zhuǎn)折

兩次架構(gòu)調(diào)整的背后，或是源于3月初千問核心人員的離職風(fēng)波。

3月4日凌晨，阿里最年輕 P10、通義千問（Qwen）總架構(gòu)師林俊旸在海外社交媒體發(fā)文 “me stepping down. bye my beloved qwen”，正式宣布離職，瞬間引爆國內(nèi) AI 圈。這位帶領(lǐng) Qwen 從 0 到 1 躋身全球開源第一梯隊的技術(shù)天才，用一句簡短告別，結(jié)束了在阿里 7 年的研發(fā)生涯，也揭開了阿里 AI 內(nèi)部長期存在的深層矛盾。

（圖為：林俊旸）

林俊旸的離職或非偶然，而是技術(shù)路線、組織模式、商業(yè)目標(biāo)三重分歧無法調(diào)和的結(jié)果。

作為 Qwen 的 “靈魂人物”，林俊旸堅持大模型研發(fā)必須保持預(yù)訓(xùn)練、后訓(xùn)練、對齊、多模態(tài)等全環(huán)節(jié)垂直整合，只有團隊高度協(xié)同、集中資源，才能實現(xiàn)技術(shù)快速迭代與突破。但阿里集團管理層計劃將統(tǒng)一的 Qwen 團隊拆分為多個獨立模塊，實行水平分工管理，各模塊直接向周靖人匯報，大幅壓縮林俊旸的管理權(quán)限。這種調(diào)整被林俊旸視為 “拆解核心研發(fā)能力”，雙方根本對立。

林俊旸秉持 “激進開源、生態(tài)優(yōu)先” 的技術(shù)信仰，堅持核心模型權(quán)重完全開放，通過全球社區(qū)共建維持 Qwen 的競爭力，反對為短期營收限制開源邊界。而集團管理層面對云業(yè)務(wù)增長壓力，要求將旗艦?zāi)Ｐ娃D(zhuǎn)為 API 專有服務(wù)，聚焦商業(yè)化變現(xiàn)，用 Token 消耗、營收數(shù)據(jù)直接考核模型團隊?！白屧彀l(fā)動機的工程師背賣機票的 KPI”，成為雙方矛盾的精準(zhǔn)寫照。

2026 年初，Qwen3.5 旗艦?zāi)Ｐ驮诓糠衷u測中表現(xiàn)未達內(nèi)部預(yù)期，疊加 3 月 3 日馬云參與的內(nèi)部定調(diào)會議強調(diào) “AI 是未來之戰(zhàn)，集團 All in AI”，加速了組織調(diào)整節(jié)奏。林俊旸在得知 ATH 事業(yè)群規(guī)劃、明確自身權(quán)力被削弱后，最終選擇離職。

林俊旸離職后，Qwen 核心團隊出現(xiàn) “集體震蕩”：后訓(xùn)練負(fù)責(zé)人郁博文、Qwen3.5 核心貢獻者李凱新等多位技術(shù)骨干陸續(xù)離職，一度引發(fā)外界對阿里 AI 研發(fā)能力的質(zhì)疑。但阿里管理層迅速穩(wěn)住局面，3 月 16 日正式成立 ATH 事業(yè)群，由吳泳銘親自掛帥，以 “創(chuàng)造 Token、輸送 Token、應(yīng)用 Token” 為核心，整合通義實驗室、千問 App、悟空事業(yè)部、百煉 MaaS 等所有 AI 業(yè)務(wù)。

林俊旸的離開，標(biāo)志著阿里 AI “技術(shù)理想主義” 時代的終結(jié)，徹底轉(zhuǎn)向 “商業(yè)導(dǎo)向、集團統(tǒng)籌、規(guī)模化變現(xiàn)” 的務(wù)實路線。這場 “陣痛” 雖損失了核心技術(shù)人才，卻掃清了戰(zhàn)略落地的內(nèi)部障礙，為后面的架構(gòu)調(diào)整埋下伏筆。

從 “模型競賽” 到 “Token 經(jīng)濟” 阿里 AI 的轉(zhuǎn)向

林俊旸離職與架構(gòu)大調(diào)整，本質(zhì)是阿里 AI 戰(zhàn)略的系統(tǒng)性重構(gòu)：從比拼單一模型性能的 “技術(shù)競賽”，轉(zhuǎn)向以 Token 為核心、全鏈路協(xié)同的 “商業(yè)生態(tài)戰(zhàn)爭”。

郭濤認(rèn)為，在行業(yè)層面，作為科技巨頭的標(biāo)桿動作，此舉將倒逼國內(nèi)AI行業(yè)競爭維度升級，促使更多企業(yè)重視全鏈條能力建設(shè)，有望引領(lǐng)行業(yè)從單點技術(shù)突破轉(zhuǎn)向系統(tǒng)協(xié)同發(fā)展的新階段。

曹磊也表示，從行業(yè)視角看，阿里此次組織調(diào)整對國內(nèi)AI競爭格局具有重要影響。在百度、騰訊、字節(jié)等大廠紛紛加大AI投入的背景下，阿里通過設(shè)立集團層面的技術(shù)委員會，展現(xiàn)了其在AI領(lǐng)域的決心和投入力度。這種"集團軍作戰(zhàn)"模式與騰訊的混元、百度的文心、字節(jié)的豆包等大模型戰(zhàn)略形成差異化競爭。

曹磊分析道，對比國內(nèi)競爭對手，阿里的優(yōu)勢體現(xiàn)在三個方面：一是算力規(guī)模，阿里云 AI 基礎(chǔ)設(shè)施 + 專有芯片支持，提供彈性算力供給；二是應(yīng)用場景，電商、物流、云計算等全場景覆蓋，為大模型訓(xùn)練提供豐富數(shù)據(jù)，加速模型迭代；三是商業(yè)化路徑，從 B 端 (企業(yè)服務(wù)) 到 C 端 (千問 APP) 的全鏈路變現(xiàn)。

曹磊進而表示，然而，阿里也面臨三大挑戰(zhàn)：一是如何平衡集權(quán)與業(yè)務(wù)靈活性，避免技術(shù)委員會淪為 "橡皮圖章"；二是通義大模型事業(yè)部需快速證明盈利能力，可能導(dǎo)致技術(shù)研發(fā)方向偏向短期收益，忽視長期技術(shù)積累；三是短期內(nèi)兩次重大架構(gòu)調(diào)整可能引發(fā)員工適應(yīng)問題，影響團隊穩(wěn)定性。
曹磊總結(jié)道，此次組織調(diào)整是阿里 AI 戰(zhàn)略的關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點，體現(xiàn)三大核心邏輯：治理邏輯上建立集權(quán)決策機制，解決資源分散問題；業(yè)務(wù)邏輯上推動大模型商業(yè)化，實現(xiàn)技術(shù)價值變現(xiàn)；競爭邏輯上構(gòu)建完整生態(tài)閉環(huán)，強化差異化優(yōu)勢。

對于阿里而言，此次調(diào)整的成功關(guān)鍵在于執(zhí)行力 —— 如何將組織架構(gòu)優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為技術(shù)創(chuàng)新與業(yè)務(wù)增長優(yōu)勢，避免陷入 "架構(gòu)調(diào)整頻繁卻成效甚微" 的困境。

對行業(yè)而言，阿里的集權(quán)式治理模式或?qū)⒊蔀榇笮涂萍计髽I(yè) AI 戰(zhàn)略落地的參考，推動整個行業(yè)從 "各自為戰(zhàn)" 向 "生態(tài)協(xié)同" 轉(zhuǎn)變。

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