把影石（Insta360）看作「紅孩兒」，把自己看作「孫悟空」。時隔 10 年再沒接受過采訪的大疆創(chuàng)始人汪滔，最近接受了晚點 LatePost 團(tuán)隊的采訪，為過去那句「世界蠢得不可思議」補上了后半句：

「我也是?！?/strong>

在此之前，外界熟悉的那個汪滔，停留在更早的印象里——鋒利、強勢，甚至有點「懟天懟地」。

汪滔，圖片來源：大疆

大疆的前半程，確實像一場「大鬧天宮」。從學(xué)生時代的興趣出發(fā)，一路靠直覺和技術(shù)突破，把無人機從極客玩具變成全球市場的主流產(chǎn)品；在很長一段時間里，產(chǎn)品就是一切，判斷也高度集中在少數(shù)人身上。那種狀態(tài)簡單、直接，也極其高效。

但再往后，事情就變得復(fù)雜。公司規(guī)模迅速膨脹，組織的問題逐漸累積，直到 2018 年前后集中爆發(fā)，走向「禮崩樂壞」。這段經(jīng)歷，就像是孫悟空被如來佛壓在五指山下。

也是從這里開始，他花了很長時間去做一件過去并不擅長的事：學(xué)著管理一家公司，學(xué)著給組織設(shè)邊界，也學(xué)著接受約束。他提到，自己愿意被「唐僧」戴上緊箍咒，前提是對方有更高的判斷和更長遠(yuǎn)的目標(biāo)。

十年之后再看，他仍然有孫悟空的一面，但也更接近唐僧，從相信個人判斷可以解決大部分問題，到接受組織、規(guī)則和不確定性。更重要的是，他也告訴我們大疆過去幾年真正的變化，以及未來的大疆。

從素食到拖鞋，告別「田園時代」

大疆「天空之城」的食堂只有素食，一直是外界對大疆創(chuàng)始人汪滔的爭議熱點，不少人將其視為汪滔「獨斷專行」的例證之一。

不過在采訪中，汪滔給出了一個很樸素的回應(yīng)，他指出食堂（1000 人）本來就容納不了天空之城大樓里的 7000 多人，提供素食，只是想給一個健康的選擇，實際大部分人還是在外面吃。

大疆·天空之城，圖片來源：大疆

但他更在意的，其實不是「吃什么」，而是另一件更底層的事。

早期的大疆，錢可以隨便花，項目可以隨便做，很多事情甚至不需要經(jīng)過他，那種狀態(tài)也被普遍看作大疆的「田園時代」。但聽起來自由，結(jié)果卻是組織慢慢失控，走向他后來反復(fù)提到的「禮崩樂壞」。

今天的大疆則更有邊界。有一個細(xì)節(jié)是差不多從 2022 年開始，大疆規(guī)定不允許穿拖鞋進(jìn)辦公室，這被汪滔視為之前那輪改革后的一個信號，告訴所有人任何事情不再是隨心所欲，多一些承擔(dān)，也要接受一些最基本的規(guī)矩：

「比如不要穿一個家里洗澡的拖鞋就過來上班。」

不讓穿拖鞋，當(dāng)然不等于什么都要管。汪滔沒有把試圖證明這些規(guī)則多么正確，他只是反復(fù)在強調(diào)邊界是必須存在的。

而根本上，這是汪滔「扭轉(zhuǎn)」大疆組織文化的一種表現(xiàn)。就像他提到「部隊疊被子」背后的紀(jì)律性，重點不在拖鞋，而在于組織需要某種一致性的約束。

但為什么大疆需要「被扭轉(zhuǎn)」，這就不得不提到汪滔反復(fù)提到的「禮崩樂壞」。

禮崩樂壞：大疆最危險的一段時間

2018 年前后的大疆，表面的問題，是反腐。供應(yīng)鏈價格被抬高，調(diào)查一路從采購查到研發(fā)，最后牽出的是一個更大的結(jié)構(gòu)性問題：研發(fā)手里握著「用誰不用誰」的決策權(quán)，組織內(nèi)部已經(jīng)形成了一個個彼此封閉的小體系。

圖片來源：大疆

再往深一層看，汪滔才意識到，當(dāng)時的大疆已經(jīng)變成「到處是山頭」，每個人都在自己的地盤里做決定，卻很少有人站在公司的整體立場上出頭。

這對于他是真正的震動。

事后，他把這件事的原因，指向了自己。在那之前，他幾乎不管管理，只專注做產(chǎn)品。組織靠結(jié)果驅(qū)動，誰能打仗就給誰空間，久而久之，「葉子」越長越多，但「根」和「枝干」沒有跟上，支撐不住，坍塌就成了必然。

問題并不是突然出現(xiàn)的，但被他長期忽視。

另一方面，他當(dāng)時的處理方式，也讓事情變得更復(fù)雜。反腐和組織調(diào)整同時推進(jìn)，節(jié)奏過快，直接觸動了一整層人，結(jié)果是人人自危，內(nèi)部和外部的情緒同時被放大。他復(fù)盤這段經(jīng)歷時，用了一個更直接的比喻：

就像孫悟空，看見妖怪就想一棒子打 「死」。

但代價是，組織承受了一次劇烈震蕩。那之前，大疆更像一個靠產(chǎn)品驅(qū)動的極客公司；那之后，他也開始正視一件事，即再好的產(chǎn)品團(tuán)隊，一旦缺乏基本的規(guī)則和約束，最終也會走向失序。

也正是從這里開始，他用了八年時間，去補那一門他曾經(jīng)最忽視的「管理」課。

華為是榜樣，「熵減」是管理哲學(xué)

過去的大疆，更像一個「天才驅(qū)動」的公司，靠直覺、靠審美、靠少數(shù)人的判斷，就可以把產(chǎn)品做到極致。在「禮崩樂壞」之前，大疆產(chǎn)品不斷成功，讓汪滔以為只要產(chǎn)品做得好，公司自然會好。

直到「禮崩樂壞」，他才第一次意識到，一些看起來「很一般」的公司，在管理上其實遠(yuǎn)比大疆成熟，這也直接限制了大疆的上限。

「能力邊界就是我們的管理邊界?！雇籼线€解釋了大疆之前幾年為什么很少推出全新的產(chǎn)品線，而是專注已有的業(yè)務(wù)，適當(dāng)?shù)刈鰷p法。

而華為一直被廣泛視為企業(yè)組織管理的榜樣。汪滔也不例外，他還觀察到很少有互聯(lián)網(wǎng)公司的人流向華為，但華為的人幾乎可以去任何地方。背后是一個更底層、也更抽象的判斷：

華為是「熵值最低」的公司。

華為松山湖總部，圖片來源：華為

這也是汪滔對「管理」迥然不同的理解。在他看來，公司是一個持續(xù)熵增的系統(tǒng)。人多了，信息變復(fù)雜，目標(biāo)會偏移，惰性會積累，混亂是自然發(fā)生的。管理的作用，就是不斷做「熵減」，比如華為的高管輪崗制度，不斷打散老的習(xí)慣、重建新的習(xí)慣。

即所謂「流水不腐」。

但作為公司「熵增」源頭的 CEO，汪滔則表示他的「熵減」向內(nèi)靠使命感約束，向外則是依靠政府、社會以及市場競爭。

但熵減的管理理論并不是一套實操手冊。他學(xué)習(xí)管理的第一步，就是把管理當(dāng)作一件需要逐項拆解、逐項學(xué)習(xí)的事情——目標(biāo)、流程、體系，一個個去補。

沒有捷徑，也沒有天賦加成，甚至有點笨拙。他自己形容那段時間，就是在錯誤中不斷學(xué)習(xí)，「動不動就搞得大出血，再趕緊縫上」。這和他早年做產(chǎn)品時的得心應(yīng)手，幾乎是兩個世界。

現(xiàn)在他總結(jié)自己這幾年的變化，有一句話其實很關(guān)鍵：他不再把自己當(dāng)成大疆這座「金字塔」的「owner（擁有者）」，而是一起攀登的「帶路黨」。簡單來說，他的心態(tài)和角色定位都變了。

另一個角度來看，大疆的改變歸根結(jié)底也離不開汪滔個人層面的改變。

從「我要贏」，到把「我」放下

「現(xiàn)在我認(rèn)為更寶貴的是，ego 小一點、貪心少一點、耐心多一點?！?/p>

這句話放在今天看有點反直覺。大疆早期那一代創(chuàng)業(yè)者，幾乎都被「要贏」「要第一」驅(qū)動，汪滔也不例外。做世界級產(chǎn)品、引領(lǐng)行業(yè)，這些目標(biāo)在當(dāng)時不僅合理，甚至是必要的。問題在于，這套驅(qū)動力在公司做大之后，并不會自動退場。

他后來回頭看，會刻意去拆掉當(dāng)年那套敘事。比如對「創(chuàng)新」的理解，他不再強調(diào)天才式的創(chuàng)造，而是反復(fù)提到搬運、組合和工程化的「拿來主義」。 當(dāng)然，這并不是在否定產(chǎn)品能力，而是在削弱「我創(chuàng)造了一切」的那種中心感，他說得更直接：

「我創(chuàng)造、我產(chǎn)生，這個『我』字是毒藥?！?br/>

這種變化并不是自然發(fā)生的，而是被現(xiàn)實逼出來的。有一段時間，公司增長很快，規(guī)模和利潤都在上升，但他反而開始懷疑這件事的合理性：憑什么是自己？

「我覺得很不真實，我就是一個屌絲，沒有太多過人之處，憑什么讓公司賺那么多錢呢？我當(dāng)時一直想不明白，就覺得這世界不真實?！?/strong>

圖片來源：大疆

這也是他后來態(tài)度轉(zhuǎn)向的起點。他不再執(zhí)著于證明自己有多獨特，而是開始接受外部已經(jīng)存在的方法和經(jīng)驗。過去他會試圖總結(jié)一套「屬于大疆」的管理方式，后來發(fā)現(xiàn)很多東西早就有人走過，只是自己當(dāng)時沒有看到。這種認(rèn)知上的退讓，讓他開始真正去學(xué)管理，而不是試圖發(fā)明一套自己的方法。

對應(yīng)到角色上，他給自己的定義也發(fā)生了變化。他把自己定位成「帶路黨」，相比早期的大疆，很多關(guān)鍵決策可以直接來自他的判斷，現(xiàn)在他更關(guān)心的是搭一套體系，讓組織在沒有他直接介入的情況下，也能持續(xù)做出正確的選擇。

這背后其實是一種很現(xiàn)實的取舍。小團(tuán)隊可以依賴個人判斷，但當(dāng)組織變大，ego 帶來的不再只是動力，也可能是放大的偏差。繼續(xù)用「我要贏」的方式推動一切，成本會越來越高，甚至成為新的風(fēng)險來源。

汪滔心中的「大疆創(chuàng)新」

什么時候大疆才能「滿分」？汪滔的回答甚至有點樸素：目標(biāo)是清晰的，過程是透明的，結(jié)果可以被衡量，每個人的貢獻(xiàn)能夠說清楚。

換句話說，不是靠誰拍板、誰更強勢，也不是靠情緒和關(guān)系去推動，而是大多數(shù)人都知道自己該做什么，做到什么算好，出了問題能盡早被看到，做得好的人也能得到對應(yīng)的回報。

但他也很清楚，這種狀態(tài)不是一開始就有的，甚至大多數(shù)公司都到不了。他給過一個很具體的判斷：管理做到 70 分，才算真正進(jìn)入正軌。

在此之前，公司更像是被人推著走，很多結(jié)果帶著運氣成分；跨過這個門檻之后，組織才開始具備自我運轉(zhuǎn)的能力。問題在于，從四五十分走到七十分，中間有一道很深的坎，大多數(shù)公司都會卡在這里。

包括公司規(guī)模，他也不執(zhí)著于繼續(xù)做大。

在他的理解里，從「小」走到「比較大」是自然過程，但從「比較大」到「很大」，是一種可以選擇的路徑，而他選擇不往那條路走。相比規(guī)模，他更在意的是組織能不能站得住。

這種取舍，也體現(xiàn)在他對人員流動的態(tài)度上。早期有人離開，他會覺得是「失去」；現(xiàn)在他更傾向于把它當(dāng)成一種正常的新陳代謝。人和公司本來就不可能永遠(yuǎn)匹配，關(guān)鍵是這種流動是不是健康的。

大疆系創(chuàng)業(yè)公司，圖片來源：X

而「大疆創(chuàng)新」不應(yīng)該、也不能是一個試圖把所有人留下來的地方，相反應(yīng)該是一個能讓人變強、也允許人離開的地方。

把這些放在一起看，他心里的理想公司，其實已經(jīng)從一個「不斷做出新東西的組織」，變成了一個「可以長期穩(wěn)定運轉(zhuǎn)的系統(tǒng)」，不追求完美，也不試圖消滅所有問題，而是在變化中維持一種相對有序的狀態(tài)。

現(xiàn)在，他的心態(tài)更接近另一種平衡。一方面，他對方向依然是有信心的，相信公司可以繼續(xù)往前走；但另一方面，他也不再執(zhí)著于「必須成功」，而是接受過程中存在不確定性，甚至接受有些事情可能走不通。

就像他講到《西游記》（浙江版）里唐僧和沙僧都被白骨精抓住時的一段對話：

唐僧：「我早知道她是妖怪?！?br/>沙僧：「既然知道是妖，為何不讓大師兄打死？」
唐僧：「如果到處打打殺殺，我還取什么經(jīng)？」
沙僧：「死了怎么辦？」
唐僧：「觀音讓我取經(jīng)，不會讓我隨便死的。」
沙僧：「可我們現(xiàn)在分分鐘會被殺掉?！?br/>唐僧：「若真要死，就是定業(yè)難轉(zhuǎn)，我也認(rèn)了?！?br/>