AI驅(qū)動的商業(yè)世界里，傳統(tǒng)的共識決策正成為組織的沉重枷鎖，它讓企業(yè)變得既遲鈍又盲目。真正的危險，不是技術(shù)落后，而是決策機制無法匹配AI時代的節(jié)奏。本文提出了一套全新的組織設(shè)計思路，用“自主敏捷團隊”和清晰的決策框架（OVIS）來取代層層審批，將權(quán)力和責(zé)任真正下放。這不僅是管理變革，更是一場領(lǐng)導(dǎo)力的徹底重塑——未來屬于那些敢于放棄“共識”，擁抱“速度”與“擔(dān)當(dāng)”的組織。

AI正在引發(fā)一場組織層面的反思。盡管大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者可能都同意其組織需要適應(yīng)變化，但愿意承認(rèn)這需要他們摒棄過去半個世紀(jì)最普遍的管理原則之一——共識決策的人卻寥寥無幾。能挺過未來十年的公司，不會是那些擁有最佳算法或最多數(shù)據(jù)的公司，而將是那些有勇氣改變決策方式的公司。

共識管理模式，是特定歷史階段應(yīng)對組織復(fù)雜性的合理產(chǎn)物。隨著組織規(guī)模擴張、全球化進程加速、跨學(xué)科協(xié)作成為常態(tài)，加之知識型工作日益取代體力勞動，早期工業(yè)時代的"命令與控制"管理模式，逐漸讓位于分布式?jīng)Q策、利益相關(guān)方協(xié)調(diào)與"社會化"選擇機制?？紤]到地理分布的廣度及過去50年間通信技術(shù)的異步性特征，大型跨國企業(yè)轉(zhuǎn)向分布式?jīng)Q策實屬必然。在前數(shù)字時代，賦予遠程部門一定的自主權(quán)是維系運營的必要條件。共識機制，由此演變?yōu)楝F(xiàn)代組織的典型標(biāo)識。

然而，這種方法有兩個重要弱點。

首先是速度。決策要經(jīng)過律師、市場團隊、公關(guān)、投資者關(guān)系、風(fēng)險經(jīng)理和合規(guī)部門等各群體的審查，每個人都傾向于減輕個人和組織風(fēng)險。大膽的倡議被磨平了棱角，反應(yīng)時間變慢，組織優(yōu)化的是可辯護性而非速度。在數(shù)字透明的時代，除了CEO，將責(zé)任分散在委員會中可以保護領(lǐng)導(dǎo)者免受公開失敗的影響。共識管理本質(zhì)上是風(fēng)平浪靜時期的文化產(chǎn)物：它崇尚協(xié)作、規(guī)避風(fēng)險，追求穩(wěn)定而非速度。

其次是扭曲信息。在我們參與的數(shù)十個企業(yè)轉(zhuǎn)型項目中，對公司最危險的威脅往往是信息在向上傳遞過程中被系統(tǒng)性過濾的現(xiàn)實。在共識過程的每個階段，把關(guān)人都會過濾和解釋信息，信號隨之衰減。當(dāng)信息到達高管層時，它已經(jīng)被篩選、潤色，并剝離了那些常常蘊含關(guān)鍵戰(zhàn)略線索的微弱信號。領(lǐng)導(dǎo)層繼而犯下疊加錯誤——信任這些輸出。結(jié)果就是我們所說的"成功劇場"：由中層管理者精心制作的每周儀表板和孤立的報告，他們的職業(yè)生涯依賴于維護現(xiàn)狀。

AI將我們推入更洶涌的水域，并把這兩個弱點都變成了致命缺陷。就第一點而言，因為它極大地加快了公司能夠且必須運營的速度。就第二點而言，因為AI越是加速決策周期，依據(jù)被過濾、被降解的信息（共識決策所造成的那種扭曲）來工作就越成為致命缺陷。兩者結(jié)合，創(chuàng)造出一個既遲鈍又盲目的組織——這在任何時代都是危險的組合，但在AI之后的時代則是致命的。

展望未來，成功將取決于組織敏捷性：公司識別信號、做出決策和執(zhí)行的速度。傳統(tǒng)公司需要摒棄共識，圍繞適合AI時代的新決策結(jié)構(gòu)和方法重組自身。這并不容易，領(lǐng)導(dǎo)者對此感到畏懼是可以理解的。沃爾瑪和可口可樂等公司的CEO曾表示，AI轉(zhuǎn)型的范圍影響了他們退休并將接力棒交給下一代領(lǐng)導(dǎo)者的決定。但這種轉(zhuǎn)變是不容談判的?；谖覀冏鳛檫\營者、顧問和投資者的經(jīng)驗，我們建議領(lǐng)導(dǎo)者現(xiàn)在就開始行動。

構(gòu)建"速度基因"：重塑決策架構(gòu)

領(lǐng)導(dǎo)者需要圍繞一種不同的決策架構(gòu)重新設(shè)計其組織，并投資于先進的AI賦能信息系統(tǒng)。我們建議董事會和CEO可以立即實施兩項結(jié)構(gòu)性變革。我們知道它們有效，因為我們自己就曾為客戶和我們自己的公司使用過。

1、“自主敏捷團隊”

大多數(shù)組織授予小團隊建議權(quán)。高速度組織則授予它們行動權(quán)。當(dāng)然，這除了改變決策架構(gòu)，還需要重新平衡優(yōu)先事項。領(lǐng)導(dǎo)層需要愿意容忍更頻繁的失誤，以換取速度和創(chuàng)新，并為深思熟慮的策略喝彩，即使它們失敗了。這也要求領(lǐng)導(dǎo)層讓渡權(quán)力。

我們認(rèn)為，這些權(quán)衡是必要的。雖然前瞻性傳感器和可靠的信息系統(tǒng)提供了大部分解決方案，但目標(biāo)明確、緊密配合的小團隊能產(chǎn)生更好的結(jié)果。因此，由6到8人組成的敏捷團隊（跨學(xué)科、被授權(quán)、不受官僚審批鏈?zhǔn)`）應(yīng)該成為組織的默認(rèn)設(shè)置，而非例外。這種方法建立在敏捷方法論之上，但在一個關(guān)鍵方面有所不同：傳統(tǒng)的敏捷團隊負(fù)責(zé)建議和升級；"自主敏捷團隊"為結(jié)果負(fù)責(zé)。從建議權(quán)到?jīng)Q策權(quán)的轉(zhuǎn)變至關(guān)重要，因為每一層審批都是一種阻力。領(lǐng)導(dǎo)層的角色是提供數(shù)據(jù)環(huán)境和工具，使敏捷團隊能夠做出好的決策，并要求任何否決都必須基于有時限的、有證據(jù)支持的依據(jù)。

我們知道這有效。在2002-2006年聯(lián)合航空破產(chǎn)案（美國歷史上最大、最復(fù)雜的企業(yè)重組之一）期間，我們正是圍繞這種架構(gòu)組織了重組。我們沒有稱其為敏捷團隊；我們稱之為工作組。但結(jié)構(gòu)是相同的：6到10人的跨學(xué)科團隊，成員來自債權(quán)人、管理層、勞工和外部專業(yè)人士，每個團隊都被分配一個獨立且至關(guān)重要的任務(wù)。

一個小組負(fù)責(zé)重新談判660份飛機租賃合同。另一個小組處理涉及多個工會的勞動合同。第三個小組專注于房地產(chǎn)。第四個小組的任務(wù)是籌集20億美元退出融資?？偣擦鶄€小組，每組每月開會兩次，擁有相當(dāng)大的自主權(quán)，默認(rèn)預(yù)設(shè)是他們的建議會被采納。領(lǐng)導(dǎo)層的角色是監(jiān)控、指導(dǎo)和創(chuàng)造成功條件，而非事后批評每一個決定。

使其奏效的不僅僅是結(jié)構(gòu)，還有對利害關(guān)系的共同理解。聯(lián)航有75年歷史、83,000名員工，每年服務(wù)7000萬乘客。失敗并非抽象概念。即使是傳統(tǒng)的對手——債權(quán)人、勞工、管理層和外部專業(yè)人士——也都認(rèn)真對待自己的責(zé)任。工作組結(jié)構(gòu)最終促成了與大陸航空的合并，這在傳統(tǒng)管理的組織中是不可能的。

與無休止的商議導(dǎo)致的癱瘓相比，這種架構(gòu)產(chǎn)生次優(yōu)決策的風(fēng)險微不足道。AI智能體為自主敏捷團隊配備了專家智庫、深厚的專業(yè)知識，并能幾乎即時反饋哪些行動正在產(chǎn)生積極結(jié)果。

2、決策權(quán)限的OVIS框架

當(dāng)決策是共識的結(jié)果時，問責(zé)制是模糊的。我們采用一種不同的方法取得了成功：OVIS框架。一個人擁有決策權(quán)。兩三個人可以否決或影響它。其他所有人都支持結(jié)果。這并非共識的細(xì)微改進——而是對其有意的替代。OVIS消除了關(guān)于"誰做決定"的模糊性，而這是共識文化自我延續(xù)的主要機制。當(dāng)問責(zé)制被分散時，速度是不可能的。

在實踐中：否決權(quán)屬于一兩位可以正式阻止選擇的決策者。"影響權(quán)"屬于其意見必須被"決策責(zé)任人"聽取但無需獲得其批準(zhǔn)的人員。這種區(qū)分至關(guān)重要——若將二者混淆，便會重蹈OVIS框架旨在解決的共識決策覆轍。"決策責(zé)任人"對最終結(jié)果全權(quán)負(fù)責(zé)，而這正是該機制得以運行的核心。我們反復(fù)驗證了OVIS框架的價值：它不僅能清晰界定角色、加速決策進程，更能有效消除（或顯著減少）"口袋否決權(quán)"——即某些成員僅憑個人判斷就非正式阻撓決策的行為。

我們喜歡通常歸因于杰夫·貝佐斯的管理格言："可以提出異議，但必須服從。" OVIS框架為"提出異議"設(shè)定了結(jié)構(gòu)化流程——明確各角色權(quán)責(zé)邊界。在充分討論后，決策權(quán)最終交付"責(zé)任人"，此時所有成員必須承諾執(zhí)行該決定。AI雖不直接決策，卻能整合信息流、模擬推演結(jié)果、檢驗前提假設(shè)。整個決策閉環(huán)中必須保留人為介入點，以最大限度降低失誤、識別AI幻覺、確保常識判斷的介入空間。至少現(xiàn)階段必須如此。

董事會必須要求什么

雖然CEO及其管理團隊必須執(zhí)行這些變革，但如果沒有一個真正相信的董事會——能夠承受激進變革帶來的不適——這不太可能發(fā)生。大多數(shù)現(xiàn)任CEO不愿突然轉(zhuǎn)向、與自己精心打造的團隊對抗，或者開除那些無法適應(yīng)的人。保持耐心、給予時間、心懷希望是人之常情。但AI不會容忍這一切，競爭對手在爭奪市場份額時也會毫不留情。

董事會不能繼續(xù)以AI時代之前的方式運作。若董事會僅依賴經(jīng)高管篩選、委員會背書過的報告，那便不是在履行治理職責(zé)，而是在維系一個"信息失真場"。當(dāng)前的監(jiān)督信托責(zé)任要求做出更艱難的轉(zhuǎn)變：繞過層層美化后的高管簡報，直接獲取未經(jīng)過濾的實時信號——例如，推動那些范圍明確、成功指標(biāo)清晰、權(quán)責(zé)到位的短期實驗，直面最本真的運營現(xiàn)實。

信息透明化不應(yīng)被誤解為干預(yù)的通行證。董事會應(yīng)秉持的默認(rèn)立場是：充分授權(quán)"自主敏捷團隊"并為其掃清障礙，僅對重大收購、定義企業(yè)文化的關(guān)鍵人才引進及道德困境等事項保留完整審議權(quán)。然而當(dāng)前形勢下，這類決策的利害關(guān)系已升至前所未有的高度——在AI可能成為本世代最具顛覆性的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型浪潮中，每一次重大抉擇都將在未來數(shù)年深刻重置組織發(fā)展軌跡，同步重塑戰(zhàn)略方向、人才結(jié)構(gòu)與運營體系。決策成功，后世視之堪稱遠見；一旦失誤，若缺乏早期、未經(jīng)修飾的預(yù)警信號，待察覺時往往矯正時機早已逝去，補救亦徒勞無功。

董事會確實需要問的是：我們是否擁有一個能夠以此速度和效率進行決策和執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)團隊？這個問題關(guān)乎生存評估。共識是現(xiàn)狀的標(biāo)志，而在指數(shù)級變化的時期，現(xiàn)狀是最危險的立足點。

在這種環(huán)境中茁壯成長的高管將具有一種特定的性格特質(zhì)。他們將能夠——甚至樂于——在信息不完整的情況下做出重大決策。他們將信任信號而非直覺，信任速度而非流程，信任小團隊而非共識。他們將要求一個充滿持續(xù)反饋循環(huán)的世界，并認(rèn)識到最大的錯誤不是做出錯誤的決定，而是根本不做任何決定。

這歸根結(jié)底是對性格而非能力或智力的考驗。我們曾在一次轉(zhuǎn)型中期遇到一位CEO，他真誠地堅信，自己的才能更適合增長而非危機。"這就像當(dāng)一名和平時期的將軍，"我們對他說。第二天他就被替換了。這個案例的啟示性，不在于人事變動的結(jié)果，而在于其揭示的深層心理機制：即使組織已深陷危機，領(lǐng)導(dǎo)者的心智模式仍可能固執(zhí)地錨定在一個早已消逝的舊世界圖景之中。

以AI速度參與競爭所需的技術(shù)基礎(chǔ)已然具備，且將持續(xù)加速演進。當(dāng)前真正的稀缺品，是那些敢于主動拆解失效的組織架構(gòu)與領(lǐng)導(dǎo)文化的魄力。贏得這場"AI大重組"的，將不是算力最強或資本最厚的企業(yè)，而是那些能洞察新環(huán)境本質(zhì)要求，并有勇氣親手將其構(gòu)建為現(xiàn)實的破局者。

關(guān)鍵詞：

喬納森·羅森塔爾（Jonathan Rosenthal）、尼爾·祖克曼（Neal Zuckerman）| 文

喬納森·羅森塔爾是Saybrook（一家擁有30年歷史的私募股權(quán)公司）的董事長兼首席執(zhí)行官，他在復(fù)雜、資產(chǎn)密集型行業(yè)進行控股投資或領(lǐng)導(dǎo)重組與轉(zhuǎn)型工作。尼爾·祖克曼是波士頓咨詢公司的董事總經(jīng)理兼高級合伙人，曾任該公司全球媒體業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人。

周強 | 編校

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