來(lái)源：市場(chǎng)資訊

（來(lái)源：華夏基石e洞察）

• 根據(jù)華夏基石商學(xué)院內(nèi)部授課整理，文章僅代表作者本人觀點(diǎn)（未經(jīng)本人審核）

首先介紹組織的概念和組織演進(jìn)的規(guī)律。

在這里，我希望大家能夠記?。簶I(yè)務(wù)規(guī)模產(chǎn)生裂變，能力復(fù)用呼喚協(xié)同。組織在發(fā)展的過(guò)程中，會(huì)歷經(jīng)多次這樣的演進(jìn)，核心在于，要找出其中規(guī)律，根據(jù)一些可變的參數(shù)，考慮我們適用于什么樣的組織，以及下一個(gè)階段，組織演進(jìn)的具體規(guī)劃和目標(biāo)路徑。

我認(rèn)為，比較好的學(xué)習(xí)方法是“治學(xué)先治史”。學(xué)習(xí)任何一門學(xué)科前，一定要先了解它的發(fā)展和進(jìn)化史。

要想先“治史”，首先要學(xué)會(huì)抓住關(guān)鍵點(diǎn)，即與每個(gè)學(xué)習(xí)階段相適應(yīng)的概念，要弄清這些基本概念的含義。這才是有效學(xué)習(xí)過(guò)程中最主要的特點(diǎn)；第二，要順著歷史的發(fā)展脈絡(luò)，找到概念的一系列演進(jìn)和變化。在此基礎(chǔ)之上，我們對(duì)一門學(xué)科才能了解得比較透徹。

我本科學(xué)的是哲學(xué)，哲學(xué)實(shí)際上學(xué)的就是哲學(xué)史，既包括東方哲學(xué)史，也包括西方哲學(xué)史。然后，才會(huì)圍繞著一個(gè)個(gè)具體的概念展開(kāi)。例如，同樣是永恒，希臘哲學(xué)如何闡釋？佛學(xué)怎樣解讀？中國(guó)的道家文化對(duì)此有著什么樣的理解？一直到了共產(chǎn)主義階段，也是追求永恒的，那么這個(gè)永恒又是什么？在充分了解了各種思想流派的解釋之后，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，雖然大家對(duì)“永恒”這一概念有著不盡相同的理解，但是其核心始終沒(méi)有變。所以，只要我們抓住了核心，再來(lái)看它基本概念的演進(jìn)，就能夠掌握真知灼見(jiàn)。

01

組織的溯源

既然講的是組織，就要從組織的概念談起。

組織的概念最早的來(lái)自《遼史·食貨志》：“飭國(guó)人樹桑麻，習(xí)組織?！苯M織最早的概念是“紡織”，紡織是一條線搭一條線，一橫一縱。在管理學(xué)中引申出來(lái)，紡織中橫向的緯線被理解為流程，縱向的經(jīng)線被稱理解層級(jí)，兩者疊加形成了結(jié)構(gòu)，最終形成的整體畫面就是組織形態(tài)。

這樣，關(guān)于組織的一些基本命題，就被一一勾勒出來(lái)了——建流程、建層級(jí)、建結(jié)構(gòu)、建形態(tài)。所以，在談到組織的時(shí)候，自然會(huì)涉及四個(gè)層次。首先是組織結(jié)構(gòu)。組織的展現(xiàn)方式是組織形態(tài)，組織形態(tài)之下，則構(gòu)成了組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)通常是由流程和層級(jí)構(gòu)成的。由此引申出了組織建設(shè)、組織管理和組織優(yōu)化等等命題。

這些概念的意義是什么呢？很顯然是希望組織能夠做得更好，所以組織管理的問(wèn)題是取“經(jīng)緯”的結(jié)構(gòu)，即橫線和縱線之間的編法，以及每一條線自身的力量。

所以，組織建設(shè)的過(guò)程無(wú)非是做兩件事：第一，提高要素能力，即發(fā)揮每一條線的韌性和能量；第二，線和線的編法不一樣，所產(chǎn)生的效能就不一樣。而組織管理的目的，恰恰要希望組織產(chǎn)生1+1>2，甚至大于3或4的效能。

維基百科將組織定義為：一個(gè)由一人或多人組成并具有特定目的的實(shí)體；劍橋詞典的解釋是：組織是指一群為了共同目的而有組織地合作的人。管理學(xué)對(duì)組織有一系列的解釋，比如德魯克更關(guān)注“編法”本身，他認(rèn)為在要素不發(fā)生變化的情況下，管理是組織的器官，組織是社會(huì)的器官——管理就是編法，通過(guò)編法，讓各級(jí)組織、各個(gè)功能有效地組合起來(lái)。

以上是對(duì)組織的溯源。

02

準(zhǔn)確定義組織

回到德魯克的時(shí)代。德魯克對(duì)組織的定義，也是當(dāng)前公認(rèn)的定義，即為完成特定目標(biāo)，具有特定結(jié)構(gòu)的人的群體?？梢钥吹?，這里首先強(qiáng)調(diào)的是人。生物工程學(xué)從仿生學(xué)的角度研究螞蟻的組織和狼群的組織，但它不屬于管理學(xué)的研究范疇。管理學(xué)研究的對(duì)象是“人”的組織。其次是結(jié)構(gòu)，組織具有特定的結(jié)構(gòu)。

組織一詞和團(tuán)體、群體的概念相對(duì)應(yīng)。比如，某地發(fā)生重大交通事故。可以想見(jiàn)，在事故發(fā)生地，除了正常的救援人員之外，也避免不了會(huì)有一群圍觀的人。這群人可能有幾十個(gè)甚至上百個(gè)，但他們是一個(gè)組織嗎？顯然不是，他們只是一個(gè)群體。這群人沒(méi)有結(jié)構(gòu)，更重要的是，他們也沒(méi)有目標(biāo)，所以只能稱之為群體，甚至只能稱為“烏合之眾”。如果能夠組織起來(lái)，這些人就不再是烏合之眾了——如果他們結(jié)成反對(duì)的力量，就有可能破壞既定的社會(huì)結(jié)構(gòu)。所以馬克思認(rèn)為，“只要無(wú)產(chǎn)階級(jí)聯(lián)合組織起來(lái)，失去的只能是枷鎖，并且讓統(tǒng)治階級(jí)顫抖?！?/p>

基于此，區(qū)別組織和群體，最核心的問(wèn)題有兩個(gè)：第一，是否有特定的目標(biāo)；第二，是否有特定結(jié)構(gòu)。定義一個(gè)組織的性質(zhì)是政治型組織、經(jīng)濟(jì)型組織，還是社會(huì)公益性的組織，取決于該組織的目標(biāo)。如果組織目標(biāo)具有公益性，那就是公益型組織；如果組織目標(biāo)具有盈利性，那就是經(jīng)濟(jì)型組織；如果想在社會(huì)階層中謀求一些權(quán)利，那就是政治型組織。

那么，好的組織與壞的組織的區(qū)別是什么呢？既不在于人，也不在于結(jié)構(gòu)，它們只是組織的要素。好的組織與壞的組織最大的區(qū)別在于，目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的有效性。能更有效完成目標(biāo)的組織就是好組織，而需要人盯著才能完成目標(biāo)的組織，不一定是好組織。同理，一支軍心渙散的隊(duì)伍一定不是好的隊(duì)伍，基本上是逢戰(zhàn)必?cái)　１热?，在遼沈戰(zhàn)役的塔山狙擊戰(zhàn)中，東北野戰(zhàn)軍第四縱隊(duì)的戰(zhàn)損達(dá)到了1/4甚至1/3，但該部隊(duì)并沒(méi)有潰散，始終屹立不倒——在這種情形之下還能堅(jiān)持戰(zhàn)斗，就是有凝聚力的好部隊(duì)。西方有一個(gè)觀點(diǎn)，如果一個(gè)部隊(duì)的傷亡率達(dá)到10%-15%的時(shí)候，軍心就會(huì)渙散，這也是軍事史上普遍存在的規(guī)律。但“四縱”為什么能有如此之強(qiáng)的凝聚力與戰(zhàn)斗力呢？因?yàn)樗麄冇姓喂沧R(shí)，指戰(zhàn)員們都有著崇高的信仰，同時(shí)也說(shuō)明該部隊(duì)的組織建設(shè)做得非常好。相反，一個(gè)科研型組織，即便它的組織紀(jì)律非常嚴(yán)明，卻未必是一個(gè)好的組織，因?yàn)閺?qiáng)的紀(jì)律性可能會(huì)磨滅成員發(fā)明創(chuàng)造的激情。所以，每個(gè)組織的結(jié)構(gòu)、特性、風(fēng)格、管理方式和文化，都取決于該組織的目標(biāo)。

德魯克認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)或組織當(dāng)中只有兩件事，一是做正確的事，讓組織始終處于正確的道路上——這是戰(zhàn)略問(wèn)題。戰(zhàn)略不能跑偏，否則，即使組織能力再?gòu)?qiáng)，全體成員盡到了最大努力，也屬于南轅北轍。A能源集團(tuán)就是一個(gè)例子。這家公司在2000年初幾乎和華為同步導(dǎo)入了IBM的管理系統(tǒng)，促進(jìn)了企業(yè)的全面發(fā)展。但后來(lái)，他們的戰(zhàn)略出現(xiàn)了很大的偏差，在中國(guó)能源的使用方向上出現(xiàn)了判斷性失誤。當(dāng)時(shí)，國(guó)家能源局的一些專家認(rèn)為，未來(lái)中國(guó)的能源將呈現(xiàn)分布式發(fā)展，因?yàn)殡娏δ茉丛谡{(diào)配過(guò)程中的損耗很大，所以認(rèn)為，西電東輸、西氣東輸?shù)目赡苄院苄?。基于這樣的認(rèn)識(shí)，新奧集團(tuán)判斷，未來(lái)，中國(guó)在用電領(lǐng)域會(huì)和西方一樣，選擇就地取材、自我供給的方式。為了順應(yīng)這一“趨勢(shì)”，A能源集團(tuán)投入了巨大的資金和精力，研究分布式能源，后來(lái)發(fā)現(xiàn)，中國(guó)主要能源的供給方式是“一盤棋”式的，在能源的使用問(wèn)題上采取全國(guó)性的輸配方式，因此要全力通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新，攻克電力輸配過(guò)程中的損耗問(wèn)題。

過(guò)去，全國(guó)性的電力調(diào)配都存在問(wèn)題，電力輸配的損耗高達(dá)26%。后來(lái)，隨著特高壓、超高壓技術(shù)的突破，電力輸配的損耗已經(jīng)降到了5%-6%，這就是技術(shù)創(chuàng)新帶來(lái)的整體模式的變化。面對(duì)這樣的變化，A能源集團(tuán)在某一階段所有的投入都成為泡影——戰(zhàn)略判斷失誤，其他一切免談。所以企業(yè)要做的，就是要保證走在正確的道路上。這也是德魯克為什么始終強(qiáng)調(diào)要做正確的事情，因?yàn)檫@是一個(gè)戰(zhàn)略問(wèn)題?；诖?，社會(huì)上還出現(xiàn)了大量的學(xué)者，研究如何保證企業(yè)走上正途。

二是企業(yè)要正確地做事，即用正確的方式方法做事。無(wú)論企業(yè)戰(zhàn)略的要求是什么，目標(biāo)與方向如何，組織都能高效地完成。雖然高效的組織和正確的方向未必是一致的，但如果組織能力足夠強(qiáng)，它的效率就高。而更高水平的組織能力會(huì)擁有自我修復(fù)和自我糾偏的功能，可以通過(guò)不斷地試錯(cuò)和迭代，保證戰(zhàn)略的升級(jí)——由此可以衍生出組織的兩件事：戰(zhàn)略的事和組織的事。

03

組織始終處于裂變演進(jìn)中

那么，組織的演進(jìn)規(guī)律是什么呢？特定目標(biāo)、特定結(jié)構(gòu)和人的群體如何演進(jìn)？

第一個(gè)規(guī)律，組織是一個(gè)裂變的過(guò)程。任何一個(gè)組織都是從小到大發(fā)育出來(lái)的，所以有些專家認(rèn)為，組織是一個(gè)有機(jī)體。就像人一樣，從胚胎開(kāi)始，逐漸走向成熟，要有一個(gè)成長(zhǎng)的過(guò)程。重要的是，我們要了解，是哪些要素促成了組織的發(fā)展？是業(yè)務(wù)量。也就是說(shuō)，這個(gè)組織業(yè)務(wù)量有多大，對(duì)組織變化的影響就有多大。

圍繞著業(yè)務(wù)量，組織發(fā)展的另一個(gè)變量是專業(yè)性。為什么我們把業(yè)務(wù)量和專業(yè)性區(qū)分開(kāi)來(lái)？因?yàn)橛袝r(shí)候外部監(jiān)管只對(duì)專業(yè)性有要求，并不關(guān)注業(yè)務(wù)量的多寡。比如，只要有公司涉足金融業(yè)務(wù)，馬上就會(huì)被列入監(jiān)管范疇。

很多公司聲稱自己所從事的是互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，但是它有金融屬性。這時(shí)候，如何判斷其性質(zhì)？標(biāo)準(zhǔn)很簡(jiǎn)單，就是要衡量該企業(yè)賺的是利差還是服務(wù)費(fèi)。如果企業(yè)把流量對(duì)接給了金融機(jī)構(gòu)，讓金融機(jī)構(gòu)賺取利差，而企業(yè)僅賺取了一些流量費(fèi)，那它就是典型的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)業(yè)務(wù)。如果企業(yè)賺取的是利差，顯然已經(jīng)跨入了金融業(yè)務(wù)領(lǐng)域。既然涉足了金融業(yè)務(wù)，該企業(yè)就要被列入國(guó)家監(jiān)管，要符合相關(guān)的管理規(guī)則。

這樣，當(dāng)我們把業(yè)務(wù)量和專業(yè)化結(jié)合起來(lái)會(huì)發(fā)現(xiàn)，組織會(huì)根據(jù)這兩個(gè)變量的不斷變化，始終處于裂變之中。

華為在1987年創(chuàng)立的時(shí)候，任正非發(fā)現(xiàn)，電信程控交換機(jī)的需求在批量增加，所以進(jìn)入了交換機(jī)貿(mào)易領(lǐng)域。那時(shí)候的交換機(jī)需要話務(wù)員手工接線、拆線，用來(lái)保證通話的順利進(jìn)行。當(dāng)自動(dòng)程控交換機(jī)出現(xiàn)之后，華為轉(zhuǎn)為代售這種新型程控交換機(jī)。因?yàn)槟莻€(gè)時(shí)候剛剛起步，華為只有六個(gè)人，僅相當(dāng)于一個(gè)小部門，所以是一個(gè)典型的直線型組織——直線型組織是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的一種形態(tài)。由于它只適用于小型公司，所以通常不會(huì)存續(xù)太久，企業(yè)管理學(xué)界一般也不會(huì)把它作為一個(gè)形態(tài)來(lái)研究。

1991年，華為發(fā)展到了20個(gè)人。在此之前，他們已經(jīng)對(duì)自動(dòng)程控交換機(jī)的運(yùn)行原理有了一定的了解。經(jīng)過(guò)拆機(jī)研究，更是覺(jué)得勝券在握，于是進(jìn)入了自主研發(fā)和生產(chǎn)過(guò)程。慢慢地，華為開(kāi)始有了車間主任，進(jìn)而又有了生產(chǎn)科、技術(shù)科和質(zhì)檢科。這是一個(gè)怎樣的發(fā)展過(guò)程呢？華為最開(kāi)始的6個(gè)人，無(wú)非都是業(yè)務(wù)員，只不過(guò)其中一人額外分擔(dān)了一點(diǎn)記賬工作而已，是把所謂的進(jìn)銷存簡(jiǎn)單地記錄一下，每隔一定時(shí)間核算一遍，看看公司的成本是多少，賺了多少錢。但當(dāng)公司擴(kuò)大到20個(gè)人的時(shí)候他們發(fā)現(xiàn)，一邊銷售產(chǎn)品，一邊記賬，足以支撐該崗位工作量的飽和度了，于是，會(huì)計(jì)崗位產(chǎn)生了。當(dāng)然，除了生產(chǎn)要記錄成本和做報(bào)表，這20個(gè)人還要管理起來(lái)，于是還需要兩三個(gè)人組織一個(gè)管理部門。整個(gè)這個(gè)過(guò)程，實(shí)際上就是從業(yè)務(wù)員的具體職責(zé)中逐步演化出來(lái)的另外的崗位和專門的部門。

而影響裂變過(guò)程，就是業(yè)務(wù)量和專業(yè)性的要求。

同樣，純粹的業(yè)務(wù)員，在業(yè)務(wù)量擴(kuò)大以后，也會(huì)衍生出相應(yīng)的銷售部門。假如一個(gè)業(yè)務(wù)員除了做銷售，還要做工資表，出于業(yè)務(wù)量和專業(yè)性的要求，還會(huì)把這部分職責(zé)剝離出來(lái)，設(shè)置相應(yīng)的專員，并逐漸衍生出人力資源部門。組織正是經(jīng)過(guò)這樣的裂變過(guò)程，從一項(xiàng)職責(zé)到一個(gè)崗位，從一個(gè)崗位到多個(gè)崗位，形成一個(gè)部門。再?gòu)膯蝹€(gè)部門裂變出多個(gè)部門，形成一個(gè)個(gè)新的事業(yè)部與單元的。

這就是組織裂變的邏輯。所以，在分析組織合理性的問(wèn)題上，追根溯源，就是要看組織是不是符合裂變的規(guī)律。

組織其實(shí)就研究?jī)杉拢谝患橇炎儭Ａ炎円馕吨裁?？組織是如何裂變的？為什么能從6個(gè)業(yè)務(wù)員發(fā)展到20個(gè)？組織就不能保持原有的形態(tài)嗎？如果6個(gè)業(yè)務(wù)員中有3個(gè)兼職進(jìn)銷存記賬，有3個(gè)負(fù)責(zé)招聘與工資，組織為什么沒(méi)發(fā)生規(guī)模式裂變，而是走向了專業(yè)化分工的路徑？

這是因?yàn)椋M織在裂變的時(shí)候，所遵循的是第二個(gè)規(guī)律——專業(yè)化分工的規(guī)律。原因是什么？《國(guó)富論》一書中闡述了一個(gè)著名的案例：以前，制作一件襯衣只需要一個(gè)人，但效率很低。而現(xiàn)代化的生產(chǎn)需要分工，即由一個(gè)人負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)，一個(gè)人負(fù)責(zé)制版，一個(gè)人負(fù)責(zé)縫制。所以，專業(yè)化分工、流水化作業(yè)是現(xiàn)代企業(yè)的特性之一，它極大地提升了效率。

04

組織管理的兩大核心命題

一旦產(chǎn)生專業(yè)化分工，就會(huì)帶來(lái)兩個(gè)問(wèn)題。

首先是因分工產(chǎn)生的協(xié)同問(wèn)題。以前，一個(gè)人能做好一件襯衣，不產(chǎn)生和他人的協(xié)同。但是現(xiàn)在，一個(gè)產(chǎn)品被劃分為若干個(gè)環(huán)節(jié)，因此勢(shì)必會(huì)產(chǎn)生協(xié)同問(wèn)題。如何讓大家能夠相互協(xié)同？這是專業(yè)化分工必然帶來(lái)的問(wèn)題。

組織研究的第二個(gè)問(wèn)題是因授權(quán)而產(chǎn)生的治理問(wèn)題。我們已經(jīng)知道，分工越細(xì)，協(xié)同越復(fù)雜。華為從20個(gè)人開(kāi)始，到1992年，已經(jīng)發(fā)展到了270人。這個(gè)時(shí)候，盡管他們依然只生產(chǎn)程控交換機(jī)，但是已經(jīng)產(chǎn)生了資金問(wèn)題，并因此產(chǎn)生了融資的需要，需要設(shè)立專門的融資崗位。在人數(shù)和崗位增加的情況下，為了防止一些銷售人員虛報(bào)價(jià)格，又成立了審計(jì)部門。原來(lái)，華為的程控交換機(jī)只是單純地仿制，隨著規(guī)模的擴(kuò)大，還要增加自身的特色，于是又有了設(shè)立研發(fā)總部的需求?？梢钥吹剑S著分工的細(xì)化，協(xié)同的方式也變得越來(lái)越復(fù)雜。

分工的過(guò)程也存在爭(zhēng)議。有的公司是按照職能分工的，比如華為；有的公司則是按照產(chǎn)品分工的，就像美的的事業(yè)部制；有的公司是按照客戶分工的，比如針對(duì)電信客戶、鐵路客戶、軍方客戶，等等。具體要按照哪個(gè)維度分工——分工的維度本身就是一個(gè)要思考的命題。

而不論怎樣分工，都會(huì)產(chǎn)生協(xié)同問(wèn)題。如何協(xié)同？如果按照客戶的構(gòu)成分工，技術(shù)部門要怎樣協(xié)同？如果按照職能分工，技術(shù)統(tǒng)一了，客戶要如何協(xié)同？

所以，組織管理要研究的第一個(gè)命題是因分工產(chǎn)生的協(xié)同問(wèn)題——如何分工？進(jìn)而是如何實(shí)現(xiàn)有效地協(xié)同？于是產(chǎn)生了授權(quán)問(wèn)題，并進(jìn)一步產(chǎn)生了治理問(wèn)題。

這兩個(gè)問(wèn)題，是企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大以后，亟需解決的兩個(gè)問(wèn)題。

因?yàn)榧热簧婕耙幌盗械牟块T，不僅橫向的分工越來(lái)越復(fù)雜，縱向分工也是如此。這意味著組織的層級(jí)會(huì)越來(lái)越多。在這樣的情形之下，授權(quán)就成為必然。

早期，華為只有6針業(yè)務(wù)人員，但發(fā)展到270個(gè)人的時(shí)候，他們所有人的匯報(bào)、總結(jié)、報(bào)銷，等等一系列的需求，不可能都找任正非簽字，于是就設(shè)立了部門負(fù)責(zé)人。這時(shí)就產(chǎn)生了一個(gè)問(wèn)題，哪些權(quán)力要授權(quán)給部門負(fù)責(zé)人？哪些權(quán)力不能授予？于是又產(chǎn)生了授權(quán)和管控的問(wèn)題——為避免失控，得到授權(quán)的部門要如何管控？一旦失去管控，發(fā)生大量的虛假報(bào)賬怎么辦？例如，業(yè)務(wù)員需要頻繁地出差，但是他能每天坐一趟飛機(jī)嗎？一張機(jī)票報(bào)銷8000元合理嗎？為了避免出現(xiàn)類似的問(wèn)題，企業(yè)要如何管控？

所以，因分工而產(chǎn)生的協(xié)同問(wèn)題和因授權(quán)而產(chǎn)生的治理問(wèn)題，是組織面臨的兩大問(wèn)題。

華為也不能避免這種情況。我們知道，一直到1996年，華為還只生產(chǎn)單一產(chǎn)品。這個(gè)時(shí)候，直線職能制的方式最為規(guī)范。從上圖可以看到，這一時(shí)期的華為，業(yè)務(wù)部門和職能部門是完全分離的，人才、營(yíng)銷、市場(chǎng)、生產(chǎn)、研發(fā)都屬于職能部門，下面的屬于業(yè)務(wù)部門，也就是在一線打仗的部門。

這時(shí)的華為，規(guī)模大概在20億左右，其組織形態(tài)也比較簡(jiǎn)單——市場(chǎng)總部分拆成了營(yíng)銷部門和市場(chǎng)部門，作戰(zhàn)單元分為國(guó)內(nèi)銷售部和國(guó)外銷售部，其下還有區(qū)域部、產(chǎn)品營(yíng)銷、客戶管理，等等。

這是關(guān)于組織變革的部分。從中我們可以總結(jié)出三個(gè)基本的規(guī)律：一，組織有三個(gè)關(guān)鍵詞：共同目標(biāo)、特定結(jié)構(gòu)、人的群體；二，組織是一個(gè)裂變的過(guò)程，影響裂變的核心要素是業(yè)務(wù)量和專業(yè)性；三，組織研究的兩大命題是分工與協(xié)同，授權(quán)與治理。

以上都是我們對(duì)組織概念的基本認(rèn)知。

05

組織理論的演進(jìn)

對(duì)組織的概念有了基本的認(rèn)知以后，我們還要知道，這些理論是如何發(fā)展而來(lái)的。

早期的古典組織理論是由泰勒、法約爾和韋伯提出的，他們其實(shí)是從軍隊(duì)如何有效作戰(zhàn)當(dāng)中受到的啟發(fā)。為什么要從軍隊(duì)開(kāi)始研究？因?yàn)檐婈?duì)如果不能把組織問(wèn)題研究透徹，就注定成為戰(zhàn)爭(zhēng)這臺(tái)“絞肉機(jī)”的犧牲品。所以，軍隊(duì)在組織方面始終要研究?jī)蓚€(gè)命題：第一是打勝仗，第二是少傷亡。

當(dāng)然，馬克斯·韋伯發(fā)現(xiàn)，經(jīng)濟(jì)型組織和軍隊(duì)的組織管理模式之間存在顯著的差異，所以經(jīng)濟(jì)性組織中的管理不可能完全參照軍隊(duì)的模式實(shí)施。一個(gè)重大的啟發(fā)是，早年，民主的雅典在和斯巴達(dá)在長(zhǎng)期的對(duì)抗中獲得了勝利。由此可見(jiàn)，軍隊(duì)這種長(zhǎng)期緊張的狀態(tài)不足以支撐經(jīng)濟(jì)型組織的長(zhǎng)效存在——軍隊(duì)模式的管理在短期內(nèi)能夠打勝仗，但如果長(zhǎng)期處于緊繃的狀態(tài)，問(wèn)題就會(huì)出現(xiàn)。所以馬克斯·韋伯提出了科層型組織。

在此基礎(chǔ)之上，新古典主義對(duì)古典主義進(jìn)行了修正，對(duì)集權(quán)和分權(quán)，對(duì)部門型和非正式組織，即項(xiàng)目型組織提出了新的要求。

此后，行為組織理論不再研究組織結(jié)構(gòu)，即不再研究“經(jīng)緯”的編法，轉(zhuǎn)而開(kāi)始研究“線”的本質(zhì)。于是，該理論流派的代表人物梅奧、馬斯洛、赫茨伯格等人開(kāi)始轉(zhuǎn)向研究“人”——人的構(gòu)成，如何激發(fā)人的潛能，讓人的能力得以提升。

后期，在現(xiàn)代組織理論當(dāng)中，很多研究者認(rèn)為，不能只研究“編法”，也不能只研究“線”，而是要把二者結(jié)合起來(lái)，因此提出了較為全面的說(shuō)法——系統(tǒng)論。他們認(rèn)為，編法和人的特性要經(jīng)過(guò)良好的組合，要相輔相成。在人欠缺成熟度的時(shí)候，不能用特別成熟的編法，否則會(huì)導(dǎo)致組織的崩潰；在人本身很成熟的情況下，不能采用幼稚的編法和結(jié)構(gòu)，否則會(huì)使人感到不適——這是結(jié)構(gòu)和人之間的匹配性的問(wèn)題。

這時(shí)，又誕生了權(quán)變-系統(tǒng)理論，以及群體生態(tài)論、資源依賴論等觀點(diǎn)，它們都屬于現(xiàn)代組織理論的范疇，這其中存在要素、結(jié)構(gòu)和所要形成的目標(biāo)這三個(gè)關(guān)鍵要素。

06

組織管理與發(fā)展（OD）

我們?cè)谘芯拷M織的時(shí)候會(huì)發(fā)現(xiàn)，科層型組織強(qiáng)調(diào)如何實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)部有效的紀(jì)律性，如何實(shí)現(xiàn)結(jié)構(gòu)；行為理論研究如何激發(fā)人的潛能；權(quán)變理論研究如何把兩者結(jié)合起來(lái)。那么，我們研究一個(gè)組織的要素，在把組織“灰箱”打開(kāi)的情況下，應(yīng)該從哪些方面開(kāi)始呢？科學(xué)家們紛紛提出了自己的模型。

1962年，美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家加爾布雷斯提出了“五星理論”，到目前為止，很多學(xué)者還在沿用這個(gè)框架。他認(rèn)為，組織研究中的第一個(gè)要素是戰(zhàn)略，即組織目標(biāo)；第二個(gè)是結(jié)構(gòu)，即上下左右的關(guān)系；第三個(gè)是流程，是如何把上下左右的關(guān)系串聯(lián)起來(lái)；第四個(gè)是報(bào)酬，如何激勵(lì)人心；第五個(gè)是人員，研究他們的基本素質(zhì)和特性。

麥肯錫顧問(wèn)公司提出的“7S模型”被廣泛地應(yīng)用于組織的全面診斷。它分為共同價(jià)值觀、戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、制度、風(fēng)格、人員和技能等七個(gè)方面。事實(shí)上，“7S理論”把共同的價(jià)值觀放在了中心位置，因?yàn)樗J(rèn)為，其他六個(gè)要素盡管重要，但是最為重要的還是團(tuán)隊(duì)的共識(shí)，即組織當(dāng)中所有人都要有對(duì)所有要素形成共識(shí)——一個(gè)有共識(shí)的組織才擁有真正的戰(zhàn)斗力，所以組織建設(shè)最為重要的內(nèi)容是達(dá)成共識(shí)。

達(dá)成共識(shí)至少分三個(gè)層次：一是核心團(tuán)隊(duì)的共識(shí)，二是干部團(tuán)隊(duì)的共識(shí)；三是全體人員的共識(shí)。

這里面，最基本的是核心團(tuán)隊(duì)的共識(shí)?？梢哉f(shuō)，我黨歷史上出現(xiàn)過(guò)的大問(wèn)題，都源于核心團(tuán)隊(duì)沒(méi)能達(dá)成共識(shí)。比如，第一次國(guó)內(nèi)革命戰(zhàn)爭(zhēng)失敗的起因是針對(duì)先打農(nóng)村還是先打城市的意見(jiàn)分歧，各個(gè)根據(jù)地用了整整10年，才星火燎原般地形成總體態(tài)勢(shì)。但在王明等人錯(cuò)誤思想的指導(dǎo)下，所有成果全部覆沒(méi)。這說(shuō)明，沒(méi)有共識(shí)是對(duì)組織最大的傷害。

所以，我們這兩天的課程的基本價(jià)值在于，讓在座企業(yè)的團(tuán)隊(duì)在組織建設(shè)方面達(dá)成共識(shí)，讓組織始終處于作戰(zhàn)狀態(tài)。

中國(guó)的楊國(guó)安教授提出了風(fēng)靡一時(shí)的“楊三角”模型。楊國(guó)安認(rèn)為，一個(gè)組織的發(fā)展模型包含了員工意愿、員工能力和員工治理。該 模型的特點(diǎn)是從下往上的，其根基建立在行為科學(xué)的基礎(chǔ)之上，前提條件是如何更好地激發(fā)各個(gè)要素。此外，他把組織結(jié)構(gòu)和“編法”放在了員工治理這一維度上，我們認(rèn)為，似乎有些過(guò)于強(qiáng)調(diào)要素的特性。

最近受到熱捧的“BLM模型”，從組織建設(shè)的角度看，也是一個(gè)組織模型，其實(shí)質(zhì)是把公司的要素分成了戰(zhàn)略和執(zhí)行兩大部分，相當(dāng)于戰(zhàn)略和組織，這與德魯克的思想是一致的。其中，執(zhí)行包括了領(lǐng)導(dǎo)力、價(jià)值觀、人才、正式的結(jié)構(gòu)、關(guān)鍵的任務(wù)和關(guān)系、氛圍和文化。這是他們對(duì)組織的認(rèn)知。

德國(guó)著名的社會(huì)學(xué)家、政治學(xué)家、經(jīng)濟(jì)學(xué)家、哲學(xué)家馬克斯?韋斯伯提出的“6盒組織模型”，后來(lái)被當(dāng)成了阿里建制的底層邏輯——它的核心首先是使命/愿景，指明方向，使眾人行；第二是結(jié)構(gòu)和組織，培育組織能力發(fā)展的土壤；第三是關(guān)系和流程，即建機(jī)制、造土壤；第四個(gè)是獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)，是夢(mèng)想驅(qū)動(dòng)；第五是支持和工具，要協(xié)調(diào)資源，擴(kuò)大影響力；第六是管理和領(lǐng)導(dǎo)力。

不同于麥肯錫的“7S理論”，“6盒組織模型”把領(lǐng)導(dǎo)力、干部隊(duì)伍放在最核心的位置，而麥肯錫是把共同的價(jià)值觀放在了最核心的位置。二者并不存在對(duì)錯(cuò)之分，只能說(shuō)明，在一個(gè)組織的不同時(shí)期，要素的重要性不一樣。就像人一樣，如果這段時(shí)間我們的肺不太好，那么治療就會(huì)以肺為主?？赡茉诹硪欢螘r(shí)間，我們的消化系統(tǒng)出了問(wèn)題，治療自然要圍繞著消化系統(tǒng)來(lái)展開(kāi)。所以，對(duì)于誰(shuí)最重要的問(wèn)題，不能一概而論。

當(dāng)然，以上只是被廣泛了解的一些主要的模型，但它們并不是全部，只是沒(méi)有必要逐一介紹。而且，上述模型好像都沒(méi)有把組織說(shuō)得很清楚，所以，我們也提出了一個(gè)模型，大家可以看看它是否具有參考性。

07

結(jié)構(gòu)化思考組織問(wèn)題

我們的模型把組織問(wèn)題分成了組織結(jié)構(gòu)、組織流程、組織治理和組織協(xié)同四個(gè)部分。

一、組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)決定了我們?nèi)绾畏止ぁ７止さ倪^(guò)程包含了五個(gè)要素：1.經(jīng)營(yíng)單元，即前線的作戰(zhàn)部隊(duì)；2.賦能單元——誰(shuí)來(lái)各單元賦能？3.職能單元，用來(lái)實(shí)現(xiàn)有效的管控；4.決策指揮；5.構(gòu)建通用的信息平臺(tái)。

二、組織流程。利用流程化的方式實(shí)現(xiàn)上下左右貫通，否則大家各行其是，難以形成有效的組織。

三、組織協(xié)同。通過(guò)有效的協(xié)同機(jī)制，使大家的思想、能力都向同一個(gè)方向發(fā)展，形成1+1>2的效應(yīng)。

四、組織治理。要保證公司的持續(xù)運(yùn)行始終處于正確的道路上，不至于跑偏。

以上是圍繞著組織要素簡(jiǎn)化了的模型。

涉及人的部分，我們將其拆分為領(lǐng)導(dǎo)力、員工和企業(yè)文化，這三個(gè)要素與上述四部分共同圍繞著組織效能展開(kāi)。

所以，目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是組織效能的核心，首要目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略，即我們所說(shuō)的打勝仗和少傷亡；第二是高效、持續(xù)地提升效能。

08

華為案例看組織演進(jìn)

這是我們思考組織問(wèn)題的一個(gè)基本框架。它在實(shí)際運(yùn)行當(dāng)中，是否能夠經(jīng)過(guò)檢驗(yàn)？是否具有實(shí)際的意義呢？不妨看一下華為1998年以后的組織建設(shè)。

1998年以后，華為已經(jīng)發(fā)展到了2.2萬(wàn)人，其產(chǎn)品涉及移動(dòng)通信、傳輸?shù)榷鄠€(gè)領(lǐng)域，組織愈加復(fù)雜化，于是產(chǎn)生了各個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部，包括移動(dòng)業(yè)務(wù)、接入業(yè)務(wù)、網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)，等等。銷售部分還成立了不同的區(qū)域公司。由此可以看出，華為是一家典型的“雙輪驅(qū)動(dòng)”型公司。

“雙輪驅(qū)動(dòng)”聽(tīng)起來(lái)很美好，但實(shí)際操作起來(lái)并不容易，兩個(gè)“輪”的轉(zhuǎn)速、轉(zhuǎn)向等一旦出現(xiàn)差池，系統(tǒng)就會(huì)卡殼——這是大概率事件，當(dāng)組織卡殼時(shí)，不但不能支持彼此的加速，反而要互相掣肘。所以，大部分組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單的公司只能采取“一輪驅(qū)動(dòng)”，就是說(shuō)，它只有一個(gè)驅(qū)動(dòng)軸。但華為在1998年的時(shí)候就實(shí)現(xiàn)了兩輪驅(qū)動(dòng)，2014年后更是發(fā)展到了三輪驅(qū)動(dòng)，出現(xiàn)了三個(gè)維度。

在這種設(shè)置之下，經(jīng)營(yíng)單元是誰(shuí)？前線作戰(zhàn)是誰(shuí)？

經(jīng)營(yíng)單元有兩類組織，一類是區(qū)域，另一類是市場(chǎng)，這就是華為的雙輪驅(qū)動(dòng)模式，市場(chǎng)和產(chǎn)品相互“擰麻花”，你中有我，我中有你。擰麻花是怎么實(shí)現(xiàn)的？通過(guò)流程、項(xiàng)目、戰(zhàn)略、計(jì)劃。關(guān)于這一點(diǎn)，我們以后會(huì)有詳盡的解讀。

賦能單元就是支持前線作戰(zhàn)的部分，包括IT支撐網(wǎng)絡(luò)部、合資合作部等；職能單元包括了人力資源和財(cái)經(jīng)管理；而決策中心就是總裁辦公室。

當(dāng)年，華為在“基本法”當(dāng)中已經(jīng)明確界定了自己是二維結(jié)構(gòu)的組織，即產(chǎn)品端和區(qū)域端，也可以稱其為產(chǎn)品端和銷售端。那個(gè)時(shí)候，區(qū)域所代表的就是客戶，尚未各自獨(dú)立。事業(yè)部和區(qū)域公司均為利潤(rùn)中心，承擔(dān)著實(shí)際的利潤(rùn)責(zé)任。

這是華為前線作戰(zhàn)組織的建制原則。職能單元的建制原則是專業(yè)化，事業(yè)部的建制原則是對(duì)象的專業(yè)化。

事業(yè)部分為兩類：一類是產(chǎn)品領(lǐng)域原則，即一個(gè)產(chǎn)品就是一個(gè)事業(yè)部，它的性質(zhì)是擴(kuò)張型的；另一類是工藝過(guò)程事業(yè)部，其性質(zhì)為內(nèi)部服務(wù)型。這就相當(dāng)于在研產(chǎn)銷的過(guò)程中，把生產(chǎn)過(guò)程從供應(yīng)鏈當(dāng)中完整地剝離出來(lái)，成立一個(gè)事業(yè)部，為其他事業(yè)部提供生產(chǎn)服務(wù)支持。比如，我們所有的事業(yè)部都需要機(jī)器人，那么我們就把所有機(jī)器人的運(yùn)維服務(wù)剝離出來(lái)，專門成立一個(gè)機(jī)器人事業(yè)部，并為其他事業(yè)部提供專業(yè)的機(jī)器人服務(wù)與支持。

所以它是功能型事業(yè)部。無(wú)論賦能單元怎樣分工，對(duì)象的專業(yè)化是事業(yè)部的建制原則。

區(qū)域公司的建制原則是按地區(qū)劃分經(jīng)營(yíng)單元。

以上是華為在1998年到2003年的組織設(shè)置邏輯。實(shí)際上，在各個(gè)企業(yè)的發(fā)展和實(shí)踐過(guò)程中，有90%的公司沒(méi)有自己的建制原則和底層邏輯。采取怎樣的組織結(jié)構(gòu)，要想設(shè)立或者撤銷哪些單元，都是通過(guò)口頭商議，甚至老板自己在頭腦中加工一下就決定了。所以，企業(yè)按照什么樣的維度，組織設(shè)立的目的和方法是什么，都是要把它明確下來(lái)的。

從組織演進(jìn)過(guò)程中的五個(gè)階段看，每個(gè)部分都要分成經(jīng)營(yíng)單元、賦能單元和職能單元。華為過(guò)渡到2018年，矩陣平臺(tái)型的組織形態(tài)形成了，依然可以分成經(jīng)營(yíng)單元、賦能單元和職能單元?？梢钥闯?，組織完全可以按照這樣的邏輯進(jìn)行劃分。

其中，經(jīng)營(yíng)單元即前線作戰(zhàn)單元；職能單元行使對(duì)人、財(cái)、物的管理職能；指揮中心即決策中心——這幾個(gè)部分是比較好理解的。

09

賦能單元與能力復(fù)用

但什么是賦能單元？它都包括哪些職能呢？

我們當(dāng)然可以認(rèn)為人力資源部門、財(cái)務(wù)部門是賦能單元，但實(shí)際上它們只是賦能單元中的一種類型——共享服務(wù)。在一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的組織當(dāng)中，所謂的職能部門是將事務(wù)類、服務(wù)類職能剝離出來(lái)并形成的。比如人資部門，他們除了制定人事政策，還要做工資、做考核，這些事務(wù)性的工作，其實(shí)也是服務(wù)類工作。如果把服務(wù)類的工作全部剝離出來(lái)，在大的企業(yè)當(dāng)中，其實(shí)就形成了共享服務(wù)。在流程建設(shè)的過(guò)程中，共享服務(wù)也稱BPO，屬于業(yè)務(wù)流程外包。

把事務(wù)性的、服務(wù)類的職能剝離出來(lái)以后，人力部門、財(cái)務(wù)部門就剩下了最核心的職能——管控功能，如政策、制度、報(bào)表分析等。所以，職能部門的價(jià)值就是決策支持和風(fēng)險(xiǎn)管控，這才是賦能單元的組成部分。

比如，美的把IT建設(shè)剝離出來(lái)，成立了一個(gè)獨(dú)立的公司——美云智數(shù)；再比如，神華集團(tuán)把財(cái)務(wù)獨(dú)立出來(lái)，成立了財(cái)務(wù)共享中心，其下屬的成百上千家分子公司不再設(shè)立會(huì)計(jì)崗位，所有的賬務(wù)全部由財(cái)務(wù)共享中心統(tǒng)一管理——這些共享服務(wù)都是賦能單元。而市場(chǎng)類，比如研發(fā)、采購(gòu)本身就是賦能單元，它們不直接面對(duì)客戶，也不直接創(chuàng)造價(jià)值，但它們?yōu)榍熬€作戰(zhàn)提供服務(wù)。

相較于以上各賦能單元，上圖中間的專業(yè)化系統(tǒng)似乎有些難于理解。它們是在組織發(fā)展的過(guò)程中，根據(jù)能力復(fù)用的原則抽取和提煉出來(lái)的。

以神華公司為例。

神華原來(lái)只有一家煤礦，后來(lái)發(fā)展壯大為幾百家。在這樣的規(guī)模上，企業(yè)顯然會(huì)遇到很多的管理問(wèn)題。比如，通常，每個(gè)煤礦都需要一套大型設(shè)備，但幾百家煤礦全部上大型設(shè)備，企業(yè)就會(huì)面臨很嚴(yán)峻的問(wèn)題。事實(shí)上，要解決這樣的問(wèn)題，最簡(jiǎn)單的方式就是建立事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)。

通過(guò)杰克?韋爾奇的自傳我們可以知道，通用汽車和通用電氣構(gòu)建事業(yè)部制的邏輯。它們?cè)诒徊①?gòu)之后的很長(zhǎng)一段時(shí)期內(nèi)，其研產(chǎn)銷是相對(duì)獨(dú)立的。美的也是如此。但是發(fā)展到一定階段以后，這些企業(yè)不約而同地發(fā)現(xiàn)，能力是需要復(fù)用的。

回到神華集團(tuán)。這家公司也是從設(shè)備的復(fù)用開(kāi)始的——擁有100家煤礦，但不可能同時(shí)引進(jìn)100套設(shè)備。所以，經(jīng)過(guò)測(cè)算，他們認(rèn)識(shí)到，20套設(shè)備就能支持100家煤礦的生產(chǎn)，于是成立了一個(gè)生產(chǎn)服務(wù)中心，把所有的設(shè)備都集中到這個(gè)中心，哪個(gè)煤礦進(jìn)入開(kāi)采階段，該中心就為其提供設(shè)備服務(wù)——這就是生產(chǎn)服務(wù)類。

在生產(chǎn)服務(wù)的問(wèn)題解決了以后他們發(fā)現(xiàn)，采購(gòu)也可以獨(dú)立出來(lái)，設(shè)備維修也可以，所有專業(yè)化的部分都可以這么做。所以，從2015年到2018年，神華集團(tuán)的專業(yè)化走到了極致。以前礦長(zhǎng)的權(quán)力很大，管控的面很寬。后來(lái)，這些礦長(zhǎng)成了“大使館”的“館長(zhǎng)”，除了協(xié)調(diào)關(guān)系和制定計(jì)劃外，其余都不再插手。比如，煤礦要掘進(jìn)巷道，會(huì)由掘進(jìn)工程服務(wù)公司來(lái)專門負(fù)責(zé)，因?yàn)樗麄儞碛需弾r機(jī)和液壓鉆車等專業(yè)設(shè)備，雙方只要協(xié)調(diào)好工程開(kāi)工時(shí)間即可。如果要采煤，生產(chǎn)服務(wù)中心也有一整套的采煤設(shè)備。此外，煤礦的食堂和浴室也全部劃歸礦業(yè)服務(wù)公司管理……這就是專業(yè)化走到極致的情形，也是賦能單元形成的邏輯。

賦能單元往往能體現(xiàn)一家公司的核心能力。也就是說(shuō)，企業(yè)核心能力的強(qiáng)弱，就體現(xiàn)于賦能單元能否被成功地構(gòu)建起來(lái)。

我們不妨想象一下，在擁有了這20套大型設(shè)備之后，神華集團(tuán)是不是還可以對(duì)外經(jīng)營(yíng)？在國(guó)外發(fā)現(xiàn)新的礦脈以后，神華是不是可以參與競(jìng)標(biāo)？這時(shí)候，它不會(huì)因?yàn)橐呀?jīng)擁有了100家煤礦，所以要去接管第101座，對(duì)方客戶也不會(huì)這樣考慮。但神華一定會(huì)介紹自己的20套掘進(jìn)設(shè)備，包括它們的生產(chǎn)效率、運(yùn)行狀態(tài)，以及相關(guān)的合作意向。

這就是賦能單元的妙處，首先它體現(xiàn)了一家公司的核心能力；其次，它還能衍生出新的商機(jī)。比如飛書是怎樣挺進(jìn)市場(chǎng)的呢？是因?yàn)樽止?jié)跳動(dòng)基于自身的使用體驗(yàn)，認(rèn)為它可能會(huì)帶來(lái)更廣闊的市場(chǎng)，所以才把它當(dāng)成一種產(chǎn)品推廣出來(lái)的。因此我們認(rèn)為，企業(yè)內(nèi)部在運(yùn)行的過(guò)程中，完全可以靠自身的一系列能力衍生出新的商機(jī)。

但是，企業(yè)的第二增長(zhǎng)極大都不是憑空產(chǎn)生的，更不是從無(wú)到有打造出來(lái)的，這樣做的風(fēng)險(xiǎn)太大。大企業(yè)創(chuàng)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)比小企業(yè)大得多，因?yàn)橐婕澳芰Φ闹匦聵?gòu)建和組合。

上圖中也包括了美的2022年的組織架構(gòu)。可以看到，美的的中央研究院、智能制造中心、IT中心和數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)等，都屬于賦能單元。當(dāng)年，海爾的張瑞敏要求成立中央研究院，相當(dāng)于把研發(fā)從各個(gè)事業(yè)部獨(dú)立出來(lái)。但各個(gè)事業(yè)部都有自己要研發(fā)的產(chǎn)品，那么中央研究院的職能、功能究竟是什么呢？面對(duì)很多人的不理解，張瑞敏認(rèn)為，海爾中央研究院，第一要研究別人都不研究的東西。為什么？通常，各個(gè)事業(yè)部所研究的，都是兩三年、三五年后各自的產(chǎn)品，但10年、30年以后的產(chǎn)品有誰(shuí)在研究？沒(méi)有人。30年以后的洗衣機(jī)、電冰箱什么樣？沒(méi)有人研究，事業(yè)部也不可能研究，所以，要由中央研究院來(lái)研究；第二，別人都研究的東西，中央研究院要統(tǒng)一研究。比如冰箱、空調(diào)都涉及節(jié)能、除臭、除靜電、降噪音等問(wèn)題。這些共性的問(wèn)題，由各個(gè)事業(yè)部各自研究，過(guò)于分散，成本過(guò)高，不如拿到中央研究院集中研究——這就形成了能力復(fù)用的原則。

所以，賦能單元形成的邏輯只有一條，即能力復(fù)用。大家都要用到的東西，是不必放在各個(gè)經(jīng)營(yíng)單元的，要拿到公司統(tǒng)一共享，這是能力復(fù)用的邏輯。

能力復(fù)用之后，新的問(wèn)題出現(xiàn)了——邊界在哪里？大家怎樣協(xié)同？例如神華集團(tuán)，在成立了生產(chǎn)服務(wù)中心之后，神華把礦場(chǎng)全部干成了空殼——集團(tuán)成立了銷售集團(tuán)，礦場(chǎng)只負(fù)責(zé)產(chǎn)煤，至于定價(jià)和銷售，全部由銷售集團(tuán)負(fù)責(zé)。同樣，全集團(tuán)統(tǒng)一成立了物流公司，負(fù)責(zé)協(xié)助礦場(chǎng)協(xié)調(diào)鐵路運(yùn)輸，將產(chǎn)品輸送到全國(guó)各地乃至海外市場(chǎng)。于是，每個(gè)煤礦都成了生產(chǎn)單元，最后，甚至連生產(chǎn)的問(wèn)題都是由生產(chǎn)中心統(tǒng)一協(xié)調(diào)解決的。

所以，在能力復(fù)用做到極致的情形下，經(jīng)營(yíng)單元的功能是可以全部剝離的。當(dāng)然，它一定會(huì)留下經(jīng)營(yíng)的基本原則——賺錢的功能。也就是說(shuō)，當(dāng)能力復(fù)用達(dá)到極致，經(jīng)營(yíng)單元會(huì)越做越小，就像原來(lái)，一座煤礦一定是研產(chǎn)銷財(cái)?shù)炔块T五臟俱全的，但是隨著賦能單元越做越強(qiáng)，經(jīng)營(yíng)單元就會(huì)越做越單一，也會(huì)越來(lái)越小。

小到什么程度呢？在平臺(tái)型組織當(dāng)中，最著名的模式就是“大平臺(tái)、小前端”。

2015年，波士頓咨詢公司與阿里研究院共同推出了《平臺(tái)型組織特性》白皮書，提出的觀點(diǎn)是，未來(lái)組織在演進(jìn)的過(guò)程中，平臺(tái)會(huì)越做越大。平臺(tái)大的邏輯就是賦能單元的功能越來(lái)越強(qiáng)，而經(jīng)營(yíng)單元會(huì)越來(lái)越單一，越來(lái)越小。而且，平臺(tái)越做越大，就意味著它可以支撐越來(lái)越多的經(jīng)營(yíng)單元。

以美的為例。大家想一想，只要美的的軟件、AI、機(jī)器人、智能制造、研究院、產(chǎn)業(yè)園區(qū)等功能做到足夠強(qiáng)，美的能夠支撐的經(jīng)營(yíng)單元是不是也會(huì)越來(lái)越豐富？所以，未來(lái)，不管是不是美的的企業(yè)，美的都會(huì)支持，哪怕是海爾公司的經(jīng)營(yíng)單元——這就叫“大平臺(tái)、小前端、富生態(tài)”，也是未來(lái)組織形態(tài)的變化趨勢(shì)。

對(duì)組織演進(jìn)邏輯的認(rèn)知，可以讓我們發(fā)現(xiàn)其中的基本規(guī)律。但是問(wèn)題在于，在經(jīng)營(yíng)單元、賦能單元和職能單元中，由于賦能單元被不斷分離，它們之間的協(xié)同就成了組織問(wèn)題的關(guān)鍵。如果協(xié)同不好，效率反而會(huì)下降。神華就曾遇到過(guò)走得太過(guò)頭的情況。比如，他們把食堂和浴室都劃歸了礦業(yè)服務(wù)公司，一段時(shí)間以后發(fā)現(xiàn)，這樣做并不產(chǎn)生規(guī)模效益，因?yàn)樵∈液褪程镁哂械赜蛐?。所以，最好是一個(gè)礦一個(gè)食堂，不能全搬到一起。如果想要統(tǒng)一，只能是實(shí)行集團(tuán)采購(gòu)。但是在具體執(zhí)行的過(guò)程中，到底是集采便宜還是零采便宜？

根據(jù)我的調(diào)研，集采未必比零采便宜，原因有二：1.受集采物資的特性影響。集采物資的標(biāo)準(zhǔn)化程度越高，越具備規(guī)模效益，集采成本越低，例如鋼材。但如果集采的是肉類和蔬菜，不具備規(guī)模效應(yīng)，則零采更劃算；2.受人性影響。很多公司集中采購(gòu)的目的是既希望降本增效，同時(shí)也有防止腐敗的考慮。雖然集中采購(gòu)有時(shí)候確實(shí)能起到這樣的作用，但是在商業(yè)合作的過(guò)程中，“殺熟”的情況也普遍存在。比如，在商業(yè)版訂票軟件上，集體訂票的價(jià)格就比個(gè)人訂票的價(jià)格更高——這和我們通常的理解大相徑庭，原因是什么呢？和我們集采的對(duì)象有關(guān)系。

比如，神華集團(tuán)的食堂和浴室服務(wù)分離出來(lái)之前，原本是“肉爛在鍋里”的——大家都在一個(gè)單位，如果浴室的服務(wù)太差，礦長(zhǎng)有權(quán)處理。而且大家都在一個(gè)礦上，這些服務(wù)機(jī)構(gòu)的工作人員和礦工們平時(shí)抬頭不見(jiàn)低頭見(jiàn)，關(guān)系總體上還是融洽的。即使有些紛爭(zhēng)，也都能夠化解。但現(xiàn)在成了兩家單位，服務(wù)板塊不歸煤礦管理，出了問(wèn)題，得協(xié)調(diào)礦業(yè)服務(wù)公司的某個(gè)處，再由礦業(yè)公司的總經(jīng)理和礦長(zhǎng)出面協(xié)調(diào)。結(jié)果，本來(lái)是雞毛蒜皮的小事，卻拉大了協(xié)調(diào)機(jī)制，拉大了協(xié)同的流程，造成了很大的問(wèn)題。因?yàn)樯婕皡f(xié)同成本和效益的問(wèn)題，所以后來(lái)，神華又把這部分功能還給了各個(gè)煤礦。

當(dāng)然，企業(yè)不能走得過(guò)頭，也不能止步不前，所以協(xié)同總歸是一種必然，至少能力是要復(fù)用的。至于能力復(fù)用的邊界，則與協(xié)同的方式有關(guān)。

而關(guān)于能力利用的邊界，明天我們會(huì)為大家介紹，到底哪些應(yīng)該放回去，哪些應(yīng)該拿出來(lái)，這些都涉及協(xié)同成本和協(xié)同效益的問(wèn)題。

10

組織結(jié)構(gòu)中如何清晰相關(guān)組織定位

關(guān)于組織結(jié)構(gòu)中的相關(guān)定位，華為很明確：

• MU是最接近客戶的單元，是華為的最小經(jīng)營(yíng)單元，也叫市場(chǎng)單元，在業(yè)務(wù)定位上屬于市場(chǎng)機(jī)會(huì)中心，在財(cái)務(wù)定位上是利潤(rùn)中心，承擔(dān)了開(kāi)發(fā)市場(chǎng)、增加收入、簽訂正確合同（實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)）和有效關(guān)閉合同（確?；乜睿┑嚷氊?zé)；

• SBU是戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，其業(yè)務(wù)定位是交付中心，財(cái)務(wù)定位是成本或費(fèi)用中心，承擔(dān)了及時(shí)、準(zhǔn)確、優(yōu)質(zhì)、低成本交付等職責(zé)，也可以在交付業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上附帶提供各種增值服務(wù)，以對(duì)沖交付成本或?yàn)楣驹黾永麧?rùn)。如華為的全球技術(shù)服務(wù)部門，一部分業(yè)務(wù)是成本中心，一部分業(yè)務(wù)是利潤(rùn)中心。華為大學(xué)雖然是費(fèi)用中心，但它卻通過(guò)內(nèi)部創(chuàng)收的方式對(duì)沖了一部分費(fèi)用；

• BU在業(yè)務(wù)定位上屬于創(chuàng)新中心，在財(cái)務(wù)定位上，業(yè)務(wù)拓展階段屬于收入中心，在業(yè)務(wù)規(guī)?；A段則被定義為利潤(rùn)中心?？偟膩?lái)說(shuō)，在業(yè)務(wù)拓展階段，BU需要補(bǔ)貼MU去開(kāi)拓新市場(chǎng)、新業(yè)務(wù)，如果定位為利潤(rùn)中心則不利于業(yè)務(wù)拓展。所以BU承擔(dān)了創(chuàng)造新的收入來(lái)源、實(shí)現(xiàn)新產(chǎn)品規(guī)模復(fù)制和快速贏利，以及讓產(chǎn)品更具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（如提高銷售毛利率）等職責(zé)；

• FU是功能單元，其業(yè)務(wù)定位屬于效能中心，財(cái)務(wù)定位為費(fèi)用中心，承擔(dān)了為業(yè)務(wù)提供功能服務(wù)、確保資源效率和有效管控風(fēng)險(xiǎn)等職責(zé)。如人力資源部門既要成為業(yè)務(wù)的伙伴，幫助業(yè)務(wù)部門解決人力資源方面的痛點(diǎn)和難點(diǎn)，又要對(duì)整個(gè)公司人力資源的投入產(chǎn)出負(fù)責(zé)，還要防范人力資源的管理風(fēng)險(xiǎn)。

11

從“最小經(jīng)營(yíng)單元”思考組織構(gòu)建邏輯

在厘清了未來(lái)發(fā)展過(guò)程中的組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題之后，接下來(lái)核心的問(wèn)題是分工和協(xié)同、授權(quán)和治理。

首先是分工和協(xié)同。分工有一個(gè)很特殊的方法，即通過(guò)能力復(fù)用的原則構(gòu)建賦能單元。所以，賦能單元和經(jīng)營(yíng)單元之間，也就是作戰(zhàn)部隊(duì)和服務(wù)支持部隊(duì)之間，在面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的情況下，經(jīng)常會(huì)打得難分彼此。比如我們假設(shè)神華的生產(chǎn)服務(wù)中心還承接對(duì)外服務(wù)業(yè)務(wù)，它一方面支持自己公司的礦區(qū)，另一方面也承接一些海外公司的代理運(yùn)營(yíng)，這時(shí)，它就不再是一個(gè)賦能單元了，而成了一支作戰(zhàn)部隊(duì)。所以，這二者之間有時(shí)是很難劃分的。于是這個(gè)過(guò)程，就導(dǎo)致了整個(gè)組織的復(fù)雜性。

梳理清楚組織的基本規(guī)律和要點(diǎn)以后，還要研究組織研究工作的起點(diǎn)。我們?cè)跒楹芏喙咀鼋M織變革項(xiàng)目的時(shí)候，老板經(jīng)常會(huì)請(qǐng)我們先為公司畫一個(gè)組織結(jié)構(gòu)圖，然后再組織大家討論。或者建議每個(gè)人都畫一個(gè)圖來(lái)討論，當(dāng)面指出誰(shuí)對(duì)誰(shuí)錯(cuò)，要形成邏輯閉環(huán)，最后再形成“定版”。這就涉及了企業(yè)應(yīng)該從整體的面上考慮組織問(wèn)題，還是應(yīng)該從點(diǎn)上出發(fā)的問(wèn)題——組織研究的起點(diǎn)究竟在哪里呢？

有的人認(rèn)為，應(yīng)該從上往下考慮，也有人認(rèn)為，組織應(yīng)該從決策中心出發(fā)，因?yàn)橐粋€(gè)必要的假設(shè)是，決策中心的決策一定是對(duì)的。而我們假設(shè)整個(gè)組織的架構(gòu)是圍繞決策下達(dá)后的有效執(zhí)行和落地，那么這算不算是一條路徑呢？也是可以的。但是，通行的組織構(gòu)建的基本邏輯和方法是什么？要從最小經(jīng)營(yíng)單元開(kāi)始思考。

什么是最小經(jīng)營(yíng)單元？即最貼近客戶，直接面向客戶創(chuàng)造價(jià)值的那一級(jí)組織，也稱最小作戰(zhàn)單元或最小業(yè)務(wù)單元。所有的組織核心都是為了給某個(gè)機(jī)構(gòu)賦能——是誰(shuí)在創(chuàng)造價(jià)值？誰(shuí)在為公司賺錢？把這些問(wèn)題厘清之后，組織就要圍繞著如何支持這些機(jī)構(gòu)更好地打糧食，更好地賺錢來(lái)思考問(wèn)題。做到這種程度，就一定是最正確的組織。所以我們認(rèn)為，通行的做法是，在沒(méi)有特殊要求的情況下，組織的思考邏輯應(yīng)該從最小經(jīng)營(yíng)單元開(kāi)始。

仍以華為為例。1996年，華為的組織架構(gòu)形成了兩線作戰(zhàn)的邏輯：第一條線是區(qū)域部，即銷售端；第二條線是產(chǎn)品端，即產(chǎn)品事業(yè)部，擁有不同的產(chǎn)品線。假如華為只有一個(gè)產(chǎn)品，那么就只有區(qū)域端一條線。華為一直強(qiáng)調(diào)，代表處是華為的最小作戰(zhàn)單元。但二維結(jié)構(gòu)構(gòu)建起來(lái)以后，華為表示，代表處和產(chǎn)品線都是它的最小作戰(zhàn)單元，都是最小經(jīng)營(yíng)單元。所以，此時(shí)的華為是一種二維結(jié)構(gòu)。

而我們的企業(yè)要構(gòu)建哪種結(jié)構(gòu)？核心是要思考，我們要打造什么？華為這兩條線——產(chǎn)品創(chuàng)新和市場(chǎng)開(kāi)拓，能力都很強(qiáng)。而且可以看到，作為一個(gè)特例，華為的兩條線是同時(shí)打造的，并且也同時(shí)獲得了成功。就我個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)而言，與大部分的企業(yè)相比，華為這種特例少之又少，畢竟不是每個(gè)企業(yè)的老板都是任正非。所以，一般的情況是，先把一條線打造出來(lái)。需要考慮的是，我們要先做市場(chǎng)線還是先做產(chǎn)品線？要先把一條線打造成功，把它做強(qiáng)了以后，再去打造另一條線。這樣的順序可能會(huì)更好一些，也更保險(xiǎn)。所以，學(xué)習(xí)華為不能生搬硬套，華為的成功路徑，對(duì)我們來(lái)說(shuō)，不意味著是對(duì)的。

我們來(lái)看看華為的最小的作戰(zhàn)單元——產(chǎn)品線，它包含了研產(chǎn)銷的各條線，包括了產(chǎn)品A和產(chǎn)品B。其中每一個(gè)職能領(lǐng)域都是以項(xiàng)目成員的形式進(jìn)入每一個(gè)產(chǎn)品線當(dāng)中的。貫穿之后，形成具體產(chǎn)品的過(guò)程，就是“擰麻花”，是業(yè)務(wù)線和資源線分開(kāi)運(yùn)作，兩邊都是利潤(rùn)中心，實(shí)現(xiàn)的正是擰麻花。

所以，我們看華為的組織結(jié)構(gòu)，大概就能明白IPD在華為具有崇高地位的原因。早期，華為沒(méi)有打造IPD流程的時(shí)候，產(chǎn)品線如何貫通？有的人屬于制造部門，有的人屬于研發(fā)部門，如何實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一指揮？怎樣實(shí)現(xiàn)管理？要把IPD流程和項(xiàng)目管理兩條線的形式橫向貫穿。也就是說(shuō)，組織以前只維系經(jīng)線。但當(dāng)我們把經(jīng)線梳理清楚，緯線就會(huì)受到很大的影響。這時(shí)候，緯線如何實(shí)現(xiàn)橫向貫穿？所以，IPD流程的核心在于整合各項(xiàng)資源，形成產(chǎn)品的管理流程。

這時(shí)，從IPD到LTC的貫通，就形成了從概念到銷售的整個(gè)流程。我們?cè)诤竺娴恼n程中會(huì)有詳細(xì)的介紹。

最小經(jīng)營(yíng)單元明確了產(chǎn)品線要做什么。首先，產(chǎn)品線的最小經(jīng)營(yíng)單元是產(chǎn)品項(xiàng)目，而項(xiàng)目只是個(gè)臨時(shí)機(jī)構(gòu)。項(xiàng)目結(jié)束以后，人要回到既定機(jī)構(gòu)上。產(chǎn)品線上設(shè)有產(chǎn)品經(jīng)理，項(xiàng)目組建以后，各個(gè)固定機(jī)構(gòu)中，還會(huì)有專門的銷售經(jīng)理、質(zhì)量經(jīng)理、采購(gòu)經(jīng)理對(duì)接進(jìn)來(lái)……要把整個(gè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、打造成一體化運(yùn)行，那么在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)之初，在它的概念規(guī)劃階段，就要明確它的定位及亮點(diǎn)是什么，未來(lái)怎么營(yíng)銷，后續(xù)在市場(chǎng)上如何宣傳，等等。與之相關(guān)的一切事項(xiàng)，都是一體化運(yùn)行的。所以，從IPD到IMS整個(gè)流程的貫通，其實(shí)就是在解決產(chǎn)品線的問(wèn)題。

擰麻花的另外一條線是代表處。對(duì)于代表處的定位，任正非有一系列的表述。他認(rèn)為，代表處是直接作戰(zhàn)的海軍陸戰(zhàn)隊(duì)，能夠呼喚炮火、整合資源，能夠?qū)ε诨鸬某杀竞涂蛻舻臐M意度負(fù)責(zé)。所以，區(qū)域公司運(yùn)營(yíng)的最前端就是代表處。它是本地運(yùn)營(yíng)的整體性的經(jīng)營(yíng)組織，其構(gòu)成包括項(xiàng)目型組織，即各個(gè)項(xiàng)目和系統(tǒng)部等，以最小作戰(zhàn)單位參戰(zhàn)作戰(zhàn)。任正非提議，要把代表處改造成綜合化的輕裝海陸軍站隊(duì)，避免大家各自為戰(zhàn)。代表處一定要精干，因?yàn)樗暮诵氖前l(fā)現(xiàn)戰(zhàn)爭(zhēng)、策劃戰(zhàn)爭(zhēng)，是主力參戰(zhàn)的野戰(zhàn)部隊(duì)。

所以，為代表處提供支持的是系統(tǒng)部（現(xiàn)已改稱重裝旅）。也就是說(shuō)，由代表處發(fā)現(xiàn)商機(jī)，迅速撲上去，而系統(tǒng)部（重裝旅）則負(fù)責(zé)把客戶拿下，因而形成了典型的作戰(zhàn)組織。

代表處的運(yùn)行要流程化，具體有三大流程，第一個(gè)是線索，如何培育線索，如何搜集與分發(fā)；第二個(gè)是投標(biāo)；第三個(gè)是交付。早期，華為的系統(tǒng)部和產(chǎn)品部分別為代表處提供支持，再各自進(jìn)行相應(yīng)的匯報(bào)。這時(shí)，它的每一個(gè)代表處都像是一個(gè)大使館，既有產(chǎn)品部的產(chǎn)品經(jīng)理，也有系統(tǒng)部的客戶經(jīng)理，然后形成系列服務(wù)。但要想在市場(chǎng)上打勝仗，至少要配置一個(gè)少將連長(zhǎng)，或是一個(gè)少將班長(zhǎng)，由前端呼喚炮火支援——華為所有的作戰(zhàn)系統(tǒng)都是這樣構(gòu)建的。

這就是我們講的兩個(gè)最小單元，產(chǎn)品線和代表處。

我們認(rèn)為，最小經(jīng)營(yíng)單元是鏈接客戶的最前沿的陣地，也是最小陣地。那么，最小的經(jīng)營(yíng)單元如何設(shè)置？每家公司要根據(jù)客戶的具體情況采取不同的方式。華為提出，要“以客戶為中心”，因此，它的最小單元起到的就是鏈接客戶的作用。

當(dāng)然，不同的企業(yè)有著各自不同的最小單元。

2021年，我們?cè)鵀槟乘畡?wù)公司做過(guò)組織變革項(xiàng)目。這是一家污水處理公司，雖然處在一個(gè)很狹小的領(lǐng)域，體量也不是很大，有著200多億的銷售收入。

這樣的業(yè)績(jī)水平，必然會(huì)涉及第二增長(zhǎng)極的問(wèn)題，即下一步該如何發(fā)展。

為什么要做組織變革呢？因?yàn)樗麄儼l(fā)現(xiàn)，公司在戰(zhàn)略上存在問(wèn)題。因此，面對(duì)如何發(fā)展第二增長(zhǎng)極的問(wèn)題，他們提出了清潔城市、無(wú)廢低碳的發(fā)展模式。在這個(gè)過(guò)程中，布局了200多個(gè)城市，雖然每個(gè)城市只開(kāi)展幾個(gè)污水處理的項(xiàng)目，但最終以點(diǎn)帶面，除了污水處理，凡是涉及去除淤泥、環(huán)保環(huán)衛(wèi)、垃圾發(fā)電、無(wú)廢低碳等業(yè)務(wù)，他們都能承接。因此，他們的戰(zhàn)略計(jì)劃是，連點(diǎn)成片，把自己從污水處理的專業(yè)服務(wù)商提升為無(wú)廢城市解決方案提供商。

這樣的戰(zhàn)略顯然是沒(méi)問(wèn)題的，問(wèn)題在于，組織如何響應(yīng)戰(zhàn)略？我們經(jīng)過(guò)盤點(diǎn)發(fā)現(xiàn)，他們的銷售過(guò)程存在一個(gè)問(wèn)題，即前線是如何作戰(zhàn)的？他們的前線作戰(zhàn)主要是通過(guò)全國(guó)四個(gè)大的區(qū)域公司。這些區(qū)域公司如何作戰(zhàn)？在得到一個(gè)線索后，先衡量是什么項(xiàng)目，處于哪一個(gè)城市。假設(shè)某一個(gè)城市要上一個(gè)除淤項(xiàng)目或者一個(gè)環(huán)衛(wèi)項(xiàng)目，大區(qū)會(huì)立刻派出一支銷售團(tuán)隊(duì)前往政府部門接洽、商談，進(jìn)而投資，去打贏這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)。

這個(gè)時(shí)候我們發(fā)現(xiàn)，這家公司最大的問(wèn)題是，最小作戰(zhàn)單元離前線太遠(yuǎn)。所以我問(wèn)對(duì)方，你們的客戶是誰(shuí)？他們回答，是區(qū)政府和市政府，項(xiàng)目都是他們批的。但是，公司最前沿的部隊(duì)在大區(qū)，缺少省級(jí)區(qū)域，鏈接度很弱，導(dǎo)致了銷售流程過(guò)短。而且，由于公司沒(méi)有深耕客戶，基本上在獲得線索的時(shí)候，都已經(jīng)進(jìn)入招投標(biāo)階段了。做To B業(yè)務(wù)的企業(yè)都知道，凡是到了招投標(biāo)階段，這時(shí)參與競(jìng)標(biāo)，大概率是在陪跑。所以，這是在作戰(zhàn)模式方面出現(xiàn)的問(wèn)題。

按照這樣的邏輯，經(jīng)過(guò)討論得出的結(jié)論是，將作戰(zhàn)單元部署在區(qū)級(jí)政府部門是極其浪費(fèi)資源的，所以，企業(yè)最終明確，要將城市公司作為最小作戰(zhàn)單元。

最小作戰(zhàn)單元的思維邏輯不完全是根據(jù)產(chǎn)品和業(yè)務(wù)來(lái)設(shè)定的，具體要圍繞著客戶來(lái)展開(kāi)，即如何展開(kāi)針對(duì)客戶的深耕。有些企業(yè)跟著客戶走，而不是跟著行業(yè)走。

所以，最小作戰(zhàn)單元的設(shè)置要根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的特性和客戶的特性來(lái)確定，因?yàn)槲覀円紤]更好地為客戶提供服務(wù)。

我的另一個(gè)客戶做的是低頻產(chǎn)品。低頻產(chǎn)品如何部署兵力？這是很為難的。青島有一家公司，主要的產(chǎn)品的數(shù)字化展覽館。但是對(duì)于縣級(jí)政府或地級(jí)政府來(lái)說(shuō)，可能十年八年才會(huì)建設(shè)一個(gè)農(nóng)業(yè)展廳或者科技展廳，它們對(duì)數(shù)字化展覽館的需求可以說(shuō)是頻率極低的?；诖?，這家公司試圖按最小作戰(zhàn)單元來(lái)部署，結(jié)果完全不理想。比如，按區(qū)域布局浪費(fèi)資源；按行業(yè)布局，可能又會(huì)遇到這樣的問(wèn)題——在某一段時(shí)間，數(shù)字科技展廳的項(xiàng)目很多，各地都在建；但在另一個(gè)時(shí)段，市政的項(xiàng)目又多了起來(lái)。所以，按行業(yè)布局也不合適。在這種情形之下，低頻產(chǎn)品么辦？經(jīng)過(guò)討論，我們?yōu)檫@家公司確定了解決方案——把前線作戰(zhàn)部隊(duì)部署到別人家。因?yàn)椴还茉趺床烤郑Y源都匹配不好。但是，既然政府有這樣的需求，就一定還有那樣的需求，也許還要開(kāi)發(fā)軟件，或者還會(huì)有其他建設(shè)等一系列的需求。在這些需求當(dāng)中，有沒(méi)有高頻需求？肯定有，比如軟件開(kāi)發(fā)?，F(xiàn)在，政府的數(shù)字化需求非常強(qiáng)烈，每年都會(huì)有一些集成服務(wù)商在為政府提供服務(wù)。所以，每個(gè)城市、每一級(jí)政府都會(huì)有自己熟悉的軟件集成商或者工程承包商，他們與政府部門都有著或多或少的、千絲萬(wàn)縷的關(guān)系——在這個(gè)位置部署就是最好的前線作戰(zhàn)單元。比如，通過(guò)合伙人機(jī)制，通過(guò)戰(zhàn)略聯(lián)盟方式，和這些軟件集成商、工程承包商建立聯(lián)系。只要政府有了這樣的需求，對(duì)方能把信息傳遞給我們，大家就可以參與分成。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，對(duì)客戶的日常維護(hù)費(fèi)用本身就在發(fā)生，再為它一些疊加產(chǎn)品，就相當(dāng)于攤薄了客戶的運(yùn)維費(fèi)用，從而增加了收益。而且，這種收益也比較容易談成。

所以，核心的問(wèn)題是，企業(yè)一定要圍繞著最貼近客戶的一端來(lái)部署自己的前線作戰(zhàn)部隊(duì)。最小的作戰(zhàn)單元布署的方式、方法，也要根據(jù)自身產(chǎn)品的特性來(lái)考慮。否則，在不了解客戶的情況下，就沒(méi)有辦法打開(kāi)整個(gè)業(yè)務(wù)鏈條。

以上就是不同類型企業(yè)最小作戰(zhàn)單元的設(shè)置與布署。

12

如何理解客戶

既然談到了圍繞客戶布署企業(yè)的最小作戰(zhàn)單元，就避免不了談到，什么是客戶？要如何理解客戶？

追根溯源，國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)組織（ISO）對(duì)“客戶”一詞的定義是，購(gòu)買產(chǎn)品或者服務(wù)的個(gè)人或組織——誰(shuí)買了我的產(chǎn)品，誰(shuí)就是我的客戶。到了現(xiàn)代社會(huì)，這個(gè)定義出現(xiàn)了問(wèn)題，因?yàn)橘?gòu)買產(chǎn)品的人未必是消費(fèi)者，比如結(jié)婚戒指，通常是由先生掏錢買的，但是由夫人佩戴。這時(shí)，我們的組織形態(tài)和產(chǎn)品設(shè)計(jì)應(yīng)該圍繞著丈夫，還是應(yīng)該圍繞著妻子？如果圍繞著丈夫，屬于獨(dú)辟蹊徑，也可能會(huì)成功。大家不妨想一下，如果圍繞著丈夫這個(gè)“客戶”做產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，那么這款戒指首先是不是要好看？還要看起來(lái)很貴，但實(shí)際上，還應(yīng)該物美價(jià)廉。從銷售政策的角度，我們可以將它定價(jià)為10萬(wàn)人民幣，但是永遠(yuǎn)打一折銷售。反之，如果圍繞著妻子定義產(chǎn)品，首先就要璀璨，要呈現(xiàn)高級(jí)感，新娘戴上它，價(jià)值感十足。所以，要考慮如何定義客戶的問(wèn)題，定義不同，打法就完全不同。

維基百科對(duì)“客戶”的定義是，客戶和顧客可以指接受財(cái)產(chǎn)、服務(wù)、產(chǎn)品或某種創(chuàng)意的自然人或公司——客戶是接受服務(wù)的，這是消費(fèi)端視角，誰(shuí)消費(fèi)產(chǎn)品，誰(shuí)享有服務(wù)，誰(shuí)就是客戶?？梢钥闯?，維基百科的定義和國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)組織（ISO）的定義完全不一樣，認(rèn)為客戶可能是最終的消費(fèi)者、代理人或供應(yīng)鏈內(nèi)的中間人。這種解釋是把客戶分層了，分別是終端消費(fèi)者、代理人和中間人。

回到前面水務(wù)公司的案例。當(dāng)時(shí)，他們堅(jiān)持認(rèn)為自己的客戶是區(qū)政府和市政府。所以我提出，你們把市政府和區(qū)政府當(dāng)成客戶，那么市政府和區(qū)政府提出的所有需求都會(huì)被當(dāng)成客戶需求。既然是客戶需求，企業(yè)當(dāng)然要無(wú)條件地滿足。但是這家公司的高管明確地否定了我，他說(shuō)，這不對(duì)，我們不可能滿足他們的所有需求，他們有很多需求是有問(wèn)題的。這時(shí)問(wèn)題就來(lái)了，我們要如何看待客戶？

有兩種定義方式，一種是國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)組織（ISO）的定義，將市政府和區(qū)政府視為企業(yè)客戶，由客戶付錢，企業(yè)提供服務(wù)，并滿足對(duì)方的一切需求——這就相當(dāng)于鉆戒公司圍繞著丈夫所做的服務(wù)；另一種方式是，圍繞著最終的消費(fèi)者——污水處理之后變成了凈水，最終是提供給千家萬(wàn)戶的。表面上，企業(yè)收的是政府的錢，但實(shí)質(zhì)上，政府只是代理人。

同樣，我曾經(jīng)在和廣東的一家公司討論時(shí)也發(fā)現(xiàn)了這種偏差。他們說(shuō)的客戶是指代理商，而我們說(shuō)的客戶是指終端消費(fèi)者。代理商是不是客戶？這相當(dāng)于回到了先生為太太買婚戒的邏輯，主要看企業(yè)是圍繞著代理商來(lái)開(kāi)展整個(gè)商業(yè)活動(dòng)的，還是圍繞著終端產(chǎn)品和終端消費(fèi)者？這是完全不同的打法和商業(yè)邏輯，其實(shí)質(zhì)就是客戶定位問(wèn)題。

所以，德魯克提出，要明確誰(shuí)是企業(yè)的客戶，什么是客戶認(rèn)可的價(jià)值，企業(yè)要從客戶那里獲得什么樣的成果，以及客戶的戰(zhàn)略和企業(yè)自身的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是否一致。

既然所有企業(yè)都在強(qiáng)調(diào)以客戶為中心，那就要搞清楚客戶是誰(shuí)。有很多公司并不清楚，也沒(méi)有達(dá)成共識(shí)。有一部分的高管認(rèn)為，經(jīng)銷商是公司的客戶，而另一部分的高管則認(rèn)為，終端消費(fèi)者才是。

華為當(dāng)年對(duì)此也存在很大爭(zhēng)議。早年的華為是為運(yùn)營(yíng)商提供服務(wù)的，運(yùn)營(yíng)商是客戶嗎？華為的客戶到底是中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)電信、中國(guó)聯(lián)通，還是廣大的消費(fèi)者？當(dāng)然，在手機(jī)領(lǐng)域并不存在這樣的爭(zhēng)議，但在售賣程控交換機(jī)的時(shí)候，這個(gè)問(wèn)題就顯然非常尖銳。所以華為公司在內(nèi)部討論的時(shí)候就曾經(jīng)提出過(guò)，運(yùn)營(yíng)商、領(lǐng)導(dǎo)和員工是客戶嗎？HR和財(cái)經(jīng)部門的客戶是誰(shuí)？等等。最后形成的共識(shí)是，運(yùn)營(yíng)商是渠道，是客戶代表，不是客戶。華為雖然掙的是運(yùn)營(yíng)商的錢，但它并不是客戶。誰(shuí)是客戶？華為的定位是，終端才是客戶。領(lǐng)導(dǎo)為什么不是客戶？因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)是要求員工賺錢的人，而不是為企業(yè)錢付的人；員工為什么不是客戶？因?yàn)樗秦?zé)任的承擔(dān)人；HR和財(cái)經(jīng)部門的客戶只能算是企業(yè)客戶或者內(nèi)部客戶，而內(nèi)部客戶只是一個(gè)短暫的關(guān)系界定，從整體上看，他并不符合客戶的概念。所以，企業(yè)對(duì)于客戶不同的認(rèn)知、理解和定位，決定了在商業(yè)領(lǐng)域的具體打法。

在確定了客戶之后，華為也確定了面向終端客戶的經(jīng)營(yíng)邏輯。

13

最小的作戰(zhàn)單元要做到客戶全面覆蓋

不論是面向終端客戶還是面向中間客戶，定位明確以后，最小經(jīng)營(yíng)單元的組織建設(shè)一定要解決全面覆蓋的問(wèn)題，或者說(shuō)“寧可錯(cuò)殺三千，不可使一人漏網(wǎng)”——最小的作戰(zhàn)單元就是要實(shí)現(xiàn)全面覆蓋。

全面覆蓋如何實(shí)現(xiàn)？以IBM為例。IBM是如何實(shí)現(xiàn)全覆蓋的？

2014年以后，IBM的前端作戰(zhàn)單元形成了三維模式：一維是產(chǎn)品，一維是客戶，一維是地域。三維組織構(gòu)建后，就能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)市場(chǎng)的全面覆蓋。比如，IBM賣了10臺(tái)服務(wù)器給華為，這個(gè)訂單由誰(shuí)來(lái)實(shí)現(xiàn)？有可能是華南區(qū)的某個(gè)銷售經(jīng)理，通過(guò)某種方式得到了這個(gè)訂單，也有可能是華為電信事業(yè)部的某個(gè)人，或者是程控交換機(jī)服務(wù)器的銷售爭(zhēng)取到的。其實(shí)，不論是誰(shuí)找到的訂單，只要找到就可以。這就是IBM的建制情況。華為雖然在2014年的時(shí)候，也實(shí)現(xiàn)了從一維到三維作戰(zhàn)單元的轉(zhuǎn)化。在這中間，還存在一個(gè)二維階段，就是我們前文講到的——在這個(gè)階段，雖然有了產(chǎn)品和區(qū)域，但客戶這一維還未被建立。所以，華為的典型的通過(guò)客戶端的建立實(shí)現(xiàn)兵團(tuán)制模式的企業(yè)。

從IBM的模式看，三維作戰(zhàn)單元被建立起來(lái)以后，有的公司會(huì)認(rèn)為太亂，最后的業(yè)績(jī)算誰(shuí)的？顯然，雖然實(shí)現(xiàn)了分工，但是協(xié)同更加復(fù)雜了。要如何協(xié)同？最后確定，誰(shuí)拿下了訂單，業(yè)績(jī)就是誰(shuí)的。但這樣的政策會(huì)導(dǎo)致內(nèi)部的殘酷競(jìng)爭(zhēng)，更會(huì)導(dǎo)致各部門之間互相卷、踩。區(qū)域部的人可能會(huì)在客戶面前指責(zé)產(chǎn)品部的人缺乏專業(yè)性，也沒(méi)有服務(wù)意識(shí)，以期建立客戶對(duì)自己的信任與聯(lián)系。產(chǎn)品部的人可能會(huì)在客戶那里貶損數(shù)據(jù)部的人對(duì)產(chǎn)品一無(wú)所知，而“我”才是最懂產(chǎn)品，而且也是最具議價(jià)權(quán)的一方。同理，客戶端的人則會(huì)向客戶介紹說(shuō)，“我”才是專業(yè)對(duì)接通信部門并提供服務(wù)的。

而IBM公司在多維化的組織架構(gòu)中，一個(gè)基本的協(xié)同機(jī)制是，不論是哪一個(gè)維度成功獲取了訂單，三個(gè)維度都有業(yè)績(jī)。在這個(gè)過(guò)程中，即使有的部門從未做出過(guò)貢獻(xiàn)，也是要分享業(yè)績(jī)的，主要看是在什么情況下。

在協(xié)同機(jī)制當(dāng)中，最重要的一條是利益協(xié)同。在IBM，假設(shè)今年的銷售收入指標(biāo)是2000億，那么不論是客戶端、產(chǎn)品端還是區(qū)域端，都會(huì)分解到2000億的任務(wù)。但業(yè)績(jī)的完成情況，則會(huì)將三個(gè)維度合并在一起計(jì)算。有的人認(rèn)為，三個(gè)2000億，那不是6000億嗎？但是財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)和管理會(huì)計(jì)是不一樣的，這是一個(gè)最基礎(chǔ)的認(rèn)知。

最小經(jīng)營(yíng)單元要實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶的全覆蓋，還會(huì)面臨另外一個(gè)問(wèn)題。有的公司屬于產(chǎn)品導(dǎo)向型，在這種情況下，當(dāng)平臺(tái)功能越來(lái)越強(qiáng)，經(jīng)營(yíng)單元的功能會(huì)越來(lái)越單一，越來(lái)越??；反之，經(jīng)營(yíng)單元越多，意味著公司的經(jīng)營(yíng)范圍和經(jīng)營(yíng)收益可能會(huì)越大。

上圖中，還有另外一個(gè)案例，江西一家做出版的國(guó)企，其管理者是非常有魄力的，因此才有了其獨(dú)特的戰(zhàn)略定位。

要知道，在講組織變革之前，一定要先講戰(zhàn)略，因?yàn)榻M織變革必然圍繞著戰(zhàn)略進(jìn)行。尤其現(xiàn)在，出版行業(yè)成為夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)，因?yàn)榭醇堎|(zhì)書的人越來(lái)越少了，大家都在聽(tīng)書，看電子書，或者是看視頻等。在此背景下，要實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略的升級(jí)和產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型，就要重新定位。所以，這家集團(tuán)提出，要在未來(lái)時(shí)代做到內(nèi)容為王，要從傳統(tǒng)紙媒的書籍出版轉(zhuǎn)型成為內(nèi)容供應(yīng)商——以前是圖書的出版與發(fā)行，現(xiàn)在則轉(zhuǎn)向了動(dòng)漫、游戲制作、文創(chuàng)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，等等。

可以看到，當(dāng)前有著太多的培訓(xùn)公司，這當(dāng)然對(duì)我們這些講師而言是非常利好的，但做內(nèi)容的人就變少了。而隨著媒體平臺(tái)的越來(lái)越多，該出版集團(tuán)也開(kāi)發(fā)了自己的平臺(tái)，以期實(shí)現(xiàn)平臺(tái)的交叉與內(nèi)容的輸出。

這樣的戰(zhàn)略確定之后，就進(jìn)入了實(shí)施的過(guò)程。其戰(zhàn)略很簡(jiǎn)單，首先是收購(gòu)游戲公司。他們?cè)诒本┦召?gòu)了一家企業(yè)，這是當(dāng)時(shí)全球最大的桌面游戲生產(chǎn)廠家，每年可以貢獻(xiàn)出七八個(gè)億的凈利潤(rùn)；繼而，他們把出版社的資源輸入到了這家游戲公司，為其創(chuàng)作提供源源不斷的、豐富的素材；緊接著，他們又收購(gòu)了動(dòng)漫公司，投資拍攝各種動(dòng)漫，等等；再把原來(lái)旗下的書店全部改造成文化體驗(yàn)店。也就是說(shuō)，這些書店不再賣書了，而是成了為客戶提供各種現(xiàn)場(chǎng)體驗(yàn)的場(chǎng)所。我們知道，書店往往坐擁繁華地段，在這種位置做文化體驗(yàn)，相當(dāng)于直接鋪到了終端。所以，這種戰(zhàn)略是很強(qiáng)的。

接下來(lái)，他們又開(kāi)始著手解決組織協(xié)同的問(wèn)題。通常，我們知道，國(guó)企最匱乏的是創(chuàng)新力。我們知道，國(guó)企的人才極其豐富。但遺憾的是，他們往往激情不足，沒(méi)有創(chuàng)新力。在這種情況下，換人的改革成本太大，所以他們主要考慮的是，如何把潛在的人才呼喚出來(lái)，把他們的激情激發(fā)出來(lái)？因此，在我們咨詢公司提供的智庫(kù)服務(wù)之下，他們提出，要保持存量，發(fā)展增量：首先是成立項(xiàng)目部——在原有的組織體系、員工待遇一概不變的情況下，面向全社員工張榜：誰(shuí)有能力，有好的創(chuàng)意，公司就可以為他成立一個(gè)項(xiàng)目部，支持你去策劃一本書、一個(gè)文創(chuàng)產(chǎn)品或是一部動(dòng)漫。這些產(chǎn)品形成以后，可以放到網(wǎng)絡(luò)上銷售，項(xiàng)目部可以參與分成；第二，成立工作室。如果項(xiàng)目部有持續(xù)的創(chuàng)造能力，公司還可以協(xié)助創(chuàng)立工作室，員工自己配置相關(guān)人員，并按照新的分成模式參與平臺(tái)分成，同時(shí)也能夠擁有平臺(tái)給予的權(quán)利；第三是發(fā)展事業(yè)部。除了自己創(chuàng)作產(chǎn)品以外，員工如果還能自行發(fā)行，還能夠招攬投資，就可以成立事業(yè)部。進(jìn)而，如果能招來(lái)自己的股權(quán)投資，還可以自己孵化，成立公司。正是采取這樣倒逼的方式進(jìn)行的改革。第一年，他們先成立了50個(gè)試點(diǎn)，經(jīng)實(shí)踐如果沒(méi)問(wèn)題，第二年可以推廣到300個(gè)試點(diǎn)，激勵(lì)大家的創(chuàng)新力。

大概是在2016年，我曾為此專程采訪過(guò)他們做得最好的工作室。室主任是一個(gè)1992年生的小姑娘，看起來(lái)像大學(xué)生一樣青澀。我問(wèn)她，一年幾千萬(wàn)的銷售額是怎么做起來(lái)的？她說(shuō)她是做兒童文學(xué)的。這時(shí)我就明白了，她之所以能做好兒童文學(xué)，恰恰是因?yàn)樗L(zhǎng)不大，能一直保持一顆童心。所以我們能夠看到，在這家出版單位，不管主體具有什么樣的特性，誰(shuí)能把業(yè)績(jī)拉起來(lái)，誰(shuí)就是英雄。放在傳統(tǒng)的體制下，一位20多歲的小姑娘，對(duì)人情世故非常懵懂，要想成為一個(gè)部門的負(fù)責(zé)人，想成為企業(yè)打糧食的主力，何其難也？但是，恰恰是組織的變革和機(jī)制的創(chuàng)新激發(fā)了活力，能將人才迅速地呼喚出來(lái)，使年輕人成了真正的主力，實(shí)現(xiàn)了一年輕輕松松到賬幾千萬(wàn)的傲人業(yè)績(jī)。這樣的機(jī)制，員工歡迎，公司的戰(zhàn)略也得到了有效實(shí)施。

所以，明確最小經(jīng)營(yíng)單元的目的和意義是什么？上述兩個(gè)案例恰恰說(shuō)明，最小經(jīng)營(yíng)單元明確以后，要實(shí)現(xiàn)的正是客戶的全覆蓋，是任何商機(jī)都要把握到手，“寧可錯(cuò)殺三千，不可放走一個(gè)”。

而對(duì)于組織來(lái)講，最重要的不是考察成單率，而是“丟單率”。如果一個(gè)企業(yè)屬于行業(yè)的頭部，成單是很正常的，而丟單則被視為不應(yīng)該。

最終我想表達(dá)的是，如何通過(guò)激發(fā)最小作戰(zhàn)單元的激情，通過(guò)最小作戰(zhàn)單元的組織變革，實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的有效提升和有力呈現(xiàn)。這是組織思考邏輯的開(kāi)始——首選是考慮作戰(zhàn)單元在哪里。作戰(zhàn)單元成立以后，人資、財(cái)務(wù)、采購(gòu)和發(fā)行部門都要圍繞著這些作戰(zhàn)單元展開(kāi)活動(dòng)。

所以，一旦確定最小作戰(zhàn)單元，業(yè)務(wù)布局、組織規(guī)模擴(kuò)展、資源跨部門協(xié)同以及資源配置等問(wèn)題，就有了基本的衡量標(biāo)準(zhǔn)。

經(jīng)常有人說(shuō)，我們公司的預(yù)算做得很好，我們的人員編制管控得也很好。但是，管得好與壞，標(biāo)準(zhǔn)是什么？假設(shè)去年的人員總數(shù)是3000人，今年銷售收入增長(zhǎng)了20%，同期人員下降了10%，就能證明我們的人效得到了提升，說(shuō)明了我們的人員編制管得好。但事實(shí)的確如此嗎？如果我們想把指標(biāo)硬砍下來(lái)，肯定是能做到的。但還有一項(xiàng)指標(biāo)——前線作戰(zhàn)部隊(duì)的滿意度。如果你砍得前線作戰(zhàn)部隊(duì)哀鴻遍野，即使今年的糧食勉強(qiáng)打下來(lái)了，但是明年就沒(méi)有人愿意做了。這能算是對(duì)編制和預(yù)算的成功管理嗎？當(dāng)所有的管理舉措和組織運(yùn)行都沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)，所謂的好，只能是企業(yè)的掩耳盜鈴。所以企業(yè)必須把最小的作戰(zhàn)單元梳理清楚。

14

為什么組織能力要不斷重構(gòu)

未來(lái)的課程，我們會(huì)講到作戰(zhàn)模式和組織流程，更細(xì)化下來(lái)，就是要講作戰(zhàn)單元如何作戰(zhàn)才能贏得利益。只有把這些梳理清楚，組織的工作才會(huì)有衡量標(biāo)準(zhǔn)。接下來(lái)，組織的協(xié)同與管控才算是有了起點(diǎn)和標(biāo)準(zhǔn)。

關(guān)于組織的協(xié)同與管控，華為的做法是，建立多層、多級(jí)、多專業(yè)的責(zé)任中心，通過(guò)有效授權(quán)，將推動(dòng)業(yè)務(wù)運(yùn)行的權(quán)力和責(zé)任下放到對(duì)事情最明白的機(jī)構(gòu)和個(gè)人手中。這時(shí)，就又為組織建設(shè)的核心提出了一個(gè)概念——企業(yè)所有的目標(biāo)都是為了盈利，是在滿足客戶需求的過(guò)程中獲得自己的合理回報(bào)。但我們?cè)谧鲞@件事情的時(shí)候，每個(gè)人具體承擔(dān)什么樣的責(zé)任？并在整個(gè)組織運(yùn)行的當(dāng)中，能把責(zé)任落實(shí)下去？這是組織運(yùn)行過(guò)程中必須面對(duì)的問(wèn)題。

因此，圍繞著責(zé)任和相對(duì)應(yīng)的權(quán)力，華為提出，要具體落實(shí)到對(duì)這個(gè)事情最明白的機(jī)構(gòu)和人身上——誰(shuí)承擔(dān)這個(gè)責(zé)任，誰(shuí)創(chuàng)造價(jià)值和服務(wù)？簡(jiǎn)言之，就是誰(shuí)扛這個(gè)責(zé)任和指標(biāo)，就由誰(shuí)來(lái)做決策。

組織最怕碰到的是，在做決策的時(shí)候七嘴八舌，在談責(zé)任的時(shí)候三緘其口。我們經(jīng)常能在一些會(huì)議中聽(tīng)到這樣的說(shuō)法：“這件事我說(shuō)了不算，只是為大家提供一些參考性的意見(jiàn)?！钡绻怀袚?dān)責(zé)任，我們希望這些高管們能閉嘴。如果別人想聽(tīng)到你的“參考性意見(jiàn)”，相信他自然會(huì)來(lái)請(qǐng)教的。

未來(lái)，我們?cè)谥v到組織管控和組織治理的時(shí)候，會(huì)講到領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)的四種責(zé)任——專家責(zé)任、流程責(zé)任、經(jīng)營(yíng)責(zé)任和決策責(zé)任。

今天，先回到理論的角度。世界上有很多的名家在研究組織理論，其中有三種理論最值得關(guān)注。

1.美國(guó)現(xiàn)代管理理論之父切斯特·巴納德認(rèn)為，組織是兩個(gè)或兩個(gè)以上的人所組成的協(xié)作系統(tǒng)，要素是信息交流、作貢獻(xiàn)的意愿和共同的目標(biāo)。組織協(xié)作的核心就是大家根據(jù)各自的意愿和共同目標(biāo)，通過(guò)信息的交流，實(shí)現(xiàn)高效協(xié)同。協(xié)作的最終目的是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，而協(xié)作的基礎(chǔ)是從最小的作戰(zhàn)單元分析開(kāi)始，圍繞著一層層的功能，其中的邏輯才會(huì)顯現(xiàn)出來(lái)。

2.赫伯特·西蒙（美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家、政治學(xué)家、認(rèn)知科學(xué)家，1978年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主、1975年圖靈獎(jiǎng)得主）認(rèn)為，組織是一個(gè)決策系統(tǒng)，有效的組織應(yīng)以正確的決策為基礎(chǔ)，人人都是決策者，人人都是管理者。我們強(qiáng)調(diào)，組織只有兩件事兒，做正確的事和正確地做事。不論是在企業(yè)家層面，還是在部門負(fù)責(zé)人層面，都要面臨這兩件事。從決策的角度，西蒙認(rèn)為，每個(gè)人做的決策都是正確的，既要能夠貫徹上面的戰(zhàn)略意圖，也要指導(dǎo)下邊的實(shí)踐，這樣的組織效能才是最高的。

3.1991年的諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主，科斯定理的提出者科斯認(rèn)為，企業(yè)的本質(zhì)是一種資源配置機(jī)制，當(dāng)市場(chǎng)的交易成本大于企業(yè)的組織成本時(shí)，企業(yè)配置資源的方式是有效的。從前面講過(guò)煤礦的浴室和食堂的案例可以看出，當(dāng)把它們拿出來(lái)集中管理以后，增加了協(xié)同成本；在服務(wù)人員和礦工之間發(fā)生爭(zhēng)議的時(shí)候，協(xié)調(diào)變得復(fù)雜了，需要上升到礦業(yè)服務(wù)公司和礦長(zhǎng)層面，明顯增加了協(xié)同成本，而且增加的效益也看不到。如果增加的效益足以抵消增加的協(xié)同成本，那么這種拆分是值得的。但事實(shí)上，它并沒(méi)有增加效益。集中采購(gòu)是否降低了成本？事實(shí)證明，食堂管理員的采購(gòu)價(jià)格更低，因此也就沒(méi)有必要推行集中采購(gòu)。這就是成本核算的問(wèn)題。所以組織變革還是要回到成本的角度。

另外，組織在建設(shè)和演進(jìn)的過(guò)程中，最核心的問(wèn)題是打造組織能力，這也是這些年來(lái)我們一直強(qiáng)調(diào)的，要“雁過(guò)留痕”，不能每次都只是折騰。前幾天，“華夏基石e洞察”公眾號(hào)發(fā)布了我的一篇文章，宋勁松老師為它新取的題目是：《大部分企業(yè)組織變革都是瞎折騰》。為什么說(shuō)它是瞎折騰？因?yàn)榻M織在變革的過(guò)程中沒(méi)有增強(qiáng)組織能力，到最后只是變了形式，變了皮兒，其本質(zhì)并沒(méi)有發(fā)生變化，也未能打造出相應(yīng)的組織能力。

所以，我們必須要清楚組織能力的概念。

1972年，克里斯·理查森提出了“企業(yè)能力”的概念，開(kāi)辟了從能力角度研究企業(yè)的先河；

1990年，普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和哈默爾(Hamel)提出核心競(jìng)爭(zhēng)力理論，正式開(kāi)啟了組織能力的研究。他們認(rèn)為，在組織能力當(dāng)中，形成他人難以模仿的自己的門檻的能力，即核心競(jìng)爭(zhēng)力；

1994年，科利斯把組織能力分成了三類：第一類是企業(yè)開(kāi)展基本業(yè)務(wù)活動(dòng)的能力；第二類是企業(yè)動(dòng)態(tài)提升各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的能力；第三類是企業(yè)認(rèn)知和開(kāi)發(fā)自己的潛能，早于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手制定開(kāi)發(fā)策略并能更好地加以執(zhí)行的能力；

2007年，王（Wang）和艾哈邁德（Ahmed）在原有理論的基礎(chǔ)上，把企業(yè)的組織能力分成了四大類，包括：

1.零階能力。企業(yè)所擁有的資源基礎(chǔ)構(gòu)成了它的零階能力；

2.一階能力。這是企業(yè)生存技能的狹義能力，即企業(yè)能夠擁有多大的資源，就意味著擁有了多大的能力；

3.二階能力。這是與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)直接相關(guān)的核心能力，是企業(yè)的生存能力，即能夠滿足客戶需求，獲得合理回報(bào)的能力。所以，滿足了多少客戶，滿足了多大需求，獲得了多少回報(bào)，是企業(yè)生存能力強(qiáng)弱的衡量標(biāo)準(zhǔn)。這也是為什么一提到企業(yè)做大做強(qiáng)，就要衡量利潤(rùn)規(guī)模的根本原因之一；

而組織更新能力、重構(gòu)能力、再造能力、環(huán)境適應(yīng)能力等都屬于三階能力的范疇。這意味著，企業(yè)在自我循環(huán)和自我生長(zhǎng)的過(guò)程中，技術(shù)是一個(gè)核心能力。

上述三階能力可以看作企業(yè)的動(dòng)態(tài)能力，具體又包括了適應(yīng)能力、吸收能力和創(chuàng)新能力。

在前些年，我們的行業(yè)都處于一個(gè)“快樂(lè)的時(shí)代”，市場(chǎng)空間足夠大，客戶足夠多，企業(yè)只要跑馬圈地就行。那個(gè)時(shí)候，我們是感受不到競(jìng)爭(zhēng)的殘酷性的，各有各的市場(chǎng)領(lǐng)域，大家最多擦肩而過(guò)，基本做到了相安無(wú)事。至于訂單，也無(wú)非是你方唱罷我登場(chǎng)，大家都有機(jī)會(huì)。但是，自從2018年以后，出現(xiàn)了另外一種情形，大部分行業(yè)處于市場(chǎng)飽和狀態(tài)，全球經(jīng)濟(jì)萎縮，新擴(kuò)容的市場(chǎng)速度放緩，甚至在塌陷。在這種情況下，全球性競(jìng)爭(zhēng)的加劇成為必然趨勢(shì)。而這個(gè)趨勢(shì)早在2015年左右就已經(jīng)出現(xiàn)了端倪，國(guó)外企業(yè)更是在后經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)代，早在2008年左右就陷入了重重迷霧，增長(zhǎng)只屬于個(gè)別行業(yè)。

4.三階能力。在上述背景下，要想增長(zhǎng)意味著什么？意味著零和游戲，即“從別人的手里搶肉吃”。這就涉及了第三階能力的打造，涉及在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)節(jié)如何取勝的問(wèn)題。

所以，三階能力是企業(yè)更新和自我再造能力。在特殊的情況下，企業(yè)有可能被顛覆，可能就此倒下。就像二戰(zhàn)時(shí)期，可口可樂(lè)的工廠被炸彈摧毀，僅剩下了一塊招牌。工廠被迫停工，工人也只能遣散。這時(shí)的可口可樂(lè)要想重新崛起，就要靠企業(yè)的再造能力。

在這些概念清楚了之后，我們重點(diǎn)談一下競(jìng)爭(zhēng)——組織能力如何在第三階——靠競(jìng)爭(zhēng)能力上打出一片天地呢？

組織的能力有兩層含義。第一層是能贏。即充分利用各種資源，提供特定產(chǎn)品與服務(wù)，滿足客戶需求。它包括了組織結(jié)構(gòu)、協(xié)同、治理匹配流程等，意味著能夠贏得競(jìng)爭(zhēng)。

以往，我們?cè)谡劦缴婺芰Φ臅r(shí)候，只要企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)做得不錯(cuò)就能贏。但現(xiàn)在的要求不僅是做得好，還要比其他人更優(yōu)秀。除此之外，還要比別人成本更低，要始終處于競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)。

第二層是持續(xù)能贏。它所指的是，不依賴于某個(gè)個(gè)人或團(tuán)隊(duì)的能力，企業(yè)就能夠持續(xù)生存。這就意味著要把能力建在組織上，要打造核心競(jìng)爭(zhēng)力。具體地說(shuō)，贏要具有持續(xù)性，不能輸贏參半，更不能既不知道是怎么贏的，也不知道是怎么輸?shù)?。否則，就不能說(shuō)組織能力已經(jīng)建立起來(lái)。因?yàn)檫@時(shí)候，組織的勝負(fù)是建立在偶然的基礎(chǔ)之上的。建立在偶然性的基礎(chǔ)上的人如果參加比賽，教練是不敢讓他上場(chǎng)的，因?yàn)樗陌l(fā)揮不穩(wěn)定。企業(yè)同樣如此。

華為強(qiáng)調(diào)，必勝的仗我們必須要打贏——一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)在沒(méi)有開(kāi)始之前就知道肯定能贏。這是不依賴于某個(gè)個(gè)人或團(tuán)隊(duì)的企業(yè)，這樣的企業(yè)才能夠持續(xù)生存。這就是我們耳熟能詳?shù)?，企業(yè)要把能力建在組織上，打造核心競(jìng)爭(zhēng)力。有的企業(yè)對(duì)于現(xiàn)有的規(guī)模很知足，事實(shí)上，企業(yè)和人一樣，對(duì)于缺乏進(jìn)取心的員工，我們很難管理。而企業(yè)如果沒(méi)有進(jìn)取心，我們課程的開(kāi)設(shè)也就失去了意義。

以上就是與組織能力建設(shè)有關(guān)的一些內(nèi)容。

15

從組織到人

大家經(jīng)常聽(tīng)到一個(gè)概念，即組織發(fā)展。組織發(fā)展一詞，最初是在二十世紀(jì)五十年代，由美國(guó)的管理巨匠、社會(huì)心理學(xué)之父庫(kù)爾特·勒溫提出來(lái)的。他所提出的“場(chǎng)論”，其實(shí)就是組織的概念。

在這個(gè)課程中，到現(xiàn)在為止，我們并未提及人的要素，并未提及“繩子”，始終在強(qiáng)調(diào)“編法”。勒溫同樣發(fā)現(xiàn)了這個(gè)問(wèn)題——在組織中，人的行為會(huì)受到人對(duì)環(huán)境的心理感受所影響。用我們的語(yǔ)言，就是搭場(chǎng)子。勒溫認(rèn)為，造勢(shì)比培養(yǎng)員工更重要。在一個(gè)好的環(huán)境之下，壞人自然變好；而在一個(gè)壞的環(huán)境下，好人也會(huì)變壞。由此看來(lái)，孟母三遷不無(wú)道理。企業(yè)也一樣，如果企業(yè)的文化基因沒(méi)有打造好，好的員工也會(huì)變差。有的人在原來(lái)的企業(yè)干得很好，換了一個(gè)公司就由原來(lái)的“拼命三郎”變成了今天躺平的樣子。為什么？那是因?yàn)?，這家公司為員工營(yíng)造的就是一個(gè)躺平的環(huán)境。所以，組織建設(shè)的核心是造勢(shì)。

1959年，美國(guó)行為科學(xué)家道格拉斯·麥格雷戈和組織發(fā)展專家理查德·貝克哈德在他們的UC項(xiàng)目當(dāng)中首次使用了“組織發(fā)展（OD）”的概念，指整個(gè)系統(tǒng)的改變，以區(qū)分其他的管理改進(jìn)動(dòng)作，“OD”的名字也是因此誕生的。這時(shí)，組織開(kāi)始不再僅注重于調(diào)整結(jié)構(gòu)，而是要和增強(qiáng)要素同步進(jìn)行。這就意味著，組織建設(shè)的目標(biāo)出現(xiàn)了。

逐漸地，既有了對(duì)人的因素的研究，也有了對(duì)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)（DSTE）的研究，并研究了如何讓組織能夠更有效地串聯(lián)，等等。

如今，隨著組織發(fā)展越來(lái)越具有綜合性，大家認(rèn)為，除了人的要素，其他都是組織問(wèn)題。但事實(shí)上，我們還是要回到組織結(jié)構(gòu)、組織流程、組織協(xié)同、組織治理、領(lǐng)導(dǎo)力、員工和企業(yè)文化上面來(lái)。