2026年3月31日，鄭州世紀聯(lián)華超市關掉了最后一盞燈。這家店陪了鄭州人整整二十四年，說沒就沒了。

2002年剛開業(yè)那陣子，世紀聯(lián)華創(chuàng)下過單日客流3萬人次的紀錄。大爺大媽提前幾個小時排隊搶雞蛋，場面堪比春運。后來各大超市慣用的"送雞蛋"促銷套路，很大程度上就是從這里流行開的。一家超市能定義一座城市的生活節(jié)奏，擱現(xiàn)在想都不敢想。

可這么一家"行業(yè)頂流"，最終還是沒扛過去。更讓人心里不是滋味的是，它的倒下連個"最慘"都排不上號。

不知道多少人有過這種感受——回到老家，猛然發(fā)現(xiàn)小時候天天纏著爸媽要逛的那些超市，一間接一間關了門。還沒關的，外墻上也掛滿了清倉甩賣的橫幅。你可能以為這只是小縣城才有的事，但實際上一線城市的情況更

2024年，國內62家頭部超市企業(yè)合計關閉門店3037家。算下來，平均每天有超過8家門店拉下卷簾門。大型實體超市凈閉店數達到687家，比2023年多了23.6%。

時間線再拉長一點，全國大型連鎖商超的門店總數從2012年的11947家跌到2020年的5340家。八年，少了六千多家，砍掉一大半。

沒關門的日子也不好過。2024年將近六成連鎖超市銷售額都在下滑。拿永輝超市來說，過去五年累計虧了超過116億元。巔峰期年營收破千億的大潤發(fā)，同樣深陷泥潭。傳統(tǒng)超市的市場份額，已經從當年的19%縮水到13%。

但奇怪的地方在于——老百姓并沒有不花錢。2025年上半年，中國社會消費品零售總額達到24.55萬億元，同比漲了5%，增速還比2024年同期的3.7%高。線下零售額也在漲，2025年上半年達到17.12萬億元，同比增長3.75%。蛋糕明明在變大，傳統(tǒng)超市卻越來越分不到。

錢到底花哪兒去了？

要搞清楚這個問題，得先回頭看看傳統(tǒng)超市當年憑什么贏。

全球第一家完整意義上的超市，大約誕生在20世紀30年代的美國。在那之前，零售商店的標準模式是把商品與顧客隔開，店員站中間取貨、稱重、報價。

經歷過供銷社時代的人對這套再熟悉不過——效率低，體驗差，價格還不透明。超市打破了這層隔閡。顧客能親手拿起商品，能比較價格標簽，能自己做決定。

這在物資匱乏的年代，體驗上完全是兩個世界。對商家來說同樣賺：貨架本身就是倉庫，大規(guī)模采購能壓價，海量商品薄利多銷。

從1990年前后算起，"大賣場"模式在中國走了差不多二十年黃金期。家樂福、沃爾瑪沖進來了，大潤發(fā)、永輝跟著崛起了。2010年前后，頭部品牌旗下單個門店日營業(yè)額破百萬是常態(tài)。周末全家開車去大賣場采購一車東西，是許多80后、90后最熟悉的家庭儀式感。

然而曾經讓傳統(tǒng)超市站上巔峰的那些核心優(yōu)勢——好地段、大場地、全品類、慢節(jié)奏——現(xiàn)在反過來成了最沉的包袱。

先說消費者的習慣變了。以前買菜買日用品得專門跑一趟超市?，F(xiàn)在呢？手機點兩下，社區(qū)團購三十分鐘送到家門口。以前囤東西是全家出動的大事，現(xiàn)在盒馬、山姆下個即時達訂單，坐沙發(fā)上就把事辦了。

買家電買衣服就更不用說了，京東淘寶一鍵下單快遞到手。誰還愿意花一整個下午推著購物車在一萬平米的賣場里繞圈子？時間成了最貴的東西，傳統(tǒng)大賣場偏偏最費時間。

外面有電商與即時零售搶流量，旁邊有山姆、盒馬這類新零售模式沖擊，腳底下還有面積更小、折扣更猛的硬折扣店分流。傳統(tǒng)超市等于被人圍著打。

翻一翻黑貓投訴平臺就知道了——有關超市的投訴量超過20萬條，停車難、排隊久、服務差、售后扯皮，哪條單拎出來都夠勸退一批年輕人。況且，一條差評的傳播力遠遠超過一條促銷廣告。

更讓人唏噓的是，連新開的店也活不下去。就拿2025年底在西安開業(yè)的萬家城超市來說，經營了幾個月就閉店了。

同城的SAGA鮮食館，集團砸了4000多萬搞新業(yè)態(tài)，入駐賽格購物中心，從開業(yè)到關門只撐了半年。四千多萬換來半年光景。這說明問題已經不止是"老店不行了"，而是整套傳統(tǒng)大賣場的運營邏輯都在失靈。

不過故事還有另外一面。

就在傳統(tǒng)超市大面積潰敗的同時，有人活得風生水起。山姆會員店這幾年擴張有多猛，有目共睹。它不再扮演那種向供應商收條碼費、上架費的"二房東"角色，而是把自己變成了中產家庭的"選品官"。

付費會員制篩出目標用戶，再深度介入供應鏈做品質把控。消費者愿意掏會員費，本質上買的是一份信任。這種信任關系，靠收租模式堆一百年也堆不出來。

另一個讓整個行業(yè)眼熱的標桿是胖東來。這家許昌超市日均客流堪比旅游景區(qū)。外地人拖著行李箱專程跑去購物，聽上去夸張，但確實是真事。它的自采產品占比極高，員工拿行業(yè)頂薪，服務發(fā)自內心。

這兩年"胖改"成了傳統(tǒng)超市的轉型熱詞。永輝帶頭對標調整，初期數據確實亮眼——調改門店銷售額暴漲十幾倍?？擅墼缕诤芸炀瓦^去了。形似神不似的毛病一個接一個冒出來。胖東來那套以人為核心的體系，是二十多年一點點長出來的。想靠短期"抄作業(yè)"速成，難度不亞于推倒重來。

也有傳統(tǒng)超市選擇擁抱線上，深耕"云超市"，接入即時零售平臺。方向沒錯，但轉型的陣痛實實在在。既要保住利潤，又要升級品質，還得提供過去從來沒有過的體驗感——三個目標互相打架，哪家傳統(tǒng)超市都繞不開這道坎。

說白了，傳統(tǒng)超市今天面對的困局，不是某一家企業(yè)經營不善，而是整個零售行業(yè)的底層邏輯在換代。從"人找貨"變成"貨找人"，從渠道為王變成用戶為王，從坐地收租變成深耕供應鏈。那個靠大場地、全品類以及信息差就能躺賺的時代，實打實地結束了。

但結束的是舊模式，不是實體零售本身。世紀聯(lián)華關門的同一座城市里，胖東來依然人山人海。消費者從來沒有拋棄線下。他們只是不再愿意走進一個燈光慘白、貨架老舊、服務冰冷的水泥盒子里消磨時間罷了。當一家超市能讓人覺得"來一趟是值得的"，人們照樣會用腳投票。

路還長，不轉就出局。至于那條路到底有多陡，正在閉店潮中掙扎的三千多家門店，已經給出了最直白的答案。