最懂賽力斯的東風(fēng)，卻放棄了問界模式，用更“嵐圖”的方式聯(lián)手華為。奕境的實驗比這款新車更值得期待，因為這很東風(fēng)。

4月7日，東風(fēng)與華為乾崑聯(lián)合打造的“奕境”汽車，正式官宣核心管理團隊：汪俊君任董事長，曾清林任品牌總經(jīng)理。兩個人的名字掛出來，東風(fēng)的心思也就擺上了臺面：用“嵐圖老兵”來操盤“華為智車”，這不是簡單的換帥，而是東風(fēng)想給央企轉(zhuǎn)型再打一針強心劑。

“奕境”是盤什么棋？

奕境，是東風(fēng)和華為乾崑聯(lián)手打造的全新高端新能源品牌。

2023年，東風(fēng)啟動內(nèi)部代號“DH”的秘密項目，和華為投入超百億，組建聯(lián)合團隊同場辦公。歷時三年，2025年11月品牌正式發(fā)布，12月首款工裝樣車下線，2026年1月完成極寒測試。首款車型DH1定位家庭旗艦大六座SUV，計劃2026年4月北京車展亮相，年內(nèi)上市。

東風(fēng)拿出的底牌是：57年造車底蘊，底盤調(diào)校，供應(yīng)鏈管理，整車制造能力。華為拿出的是：最新一代乾崑智駕、鴻蒙座艙、全套IPD/IPMS運作機制。按東風(fēng)的說法，這叫“央企制造底蘊+前沿科技生態(tài)”的雙核驅(qū)動模式。

奕境的目標(biāo)很明確，做“高端家用新能源”。這個選擇的邏輯也簡單：據(jù)國家信息中心數(shù)據(jù)，當(dāng)前高端新能源市場中家庭用戶占比已超七成。奕境想對標(biāo)理想L7的“移動的家”和問界M7的“智能座艙”，打華為智能科技+東風(fēng)底盤安全這張強強聯(lián)合的牌。

同時，奕境是東風(fēng)“復(fù)刻嵐圖”戰(zhàn)略的關(guān)鍵落子。在嵐圖覆蓋高端全品類之后，用奕境再開一條高端智能化的新戰(zhàn)線。

兩位“嵐圖老將”再組隊

這次人事任命最值得玩味的，是東風(fēng)派出的兩位80后核心高管。

汪俊君，1984年12月生于湖北天門，清華碩士，2009年加入東風(fēng)，27歲就當(dāng)了東風(fēng)技術(shù)中心動力總成設(shè)計室主任。他在研發(fā)一線埋頭十幾年，主導(dǎo)研發(fā)的馬赫動力發(fā)動機熱效率達41.07%，拿過“中國心”十佳發(fā)動機；2022年出任嵐圖CTO，牽頭開發(fā)了ESSA原生智能電動架構(gòu)和SOA電子電氣架構(gòu)，奠定了嵐圖的技術(shù)基座，成為東風(fēng)體系最年輕的A類高管之一。

2025年6月，東風(fēng)整合風(fēng)神、奕派、納米三大品牌成立奕派科技公司，汪俊君被任命為總經(jīng)理。不過，奕派科技的處境并不輕松：三品牌合并后2025年銷量27.46萬輛，但奕派品牌主力車型月銷量長期徘徊在2000輛左右，始終沒出爆款。

曾清林，1983年生，合肥工業(yè)大學(xué)車輛工程科班出身，2006年進東風(fēng)，從研發(fā)一線一路干到產(chǎn)品與市場管理崗，擁有研發(fā)、生產(chǎn)、銷售的全鏈條經(jīng)驗。曾任嵐圖汽車銷售服務(wù)有限公司副總經(jīng)理。在嵐圖，他深度參與東風(fēng)與華為的前期合作，對高端新能源市場有深刻洞察。

兩人的組合頗有講究：汪俊君管技術(shù)與產(chǎn)品戰(zhàn)略，曾清林管市場與品牌運營。業(yè)內(nèi)將他們定位為“技術(shù)基石”與“市場舵手”的組合。

更有意思的是，兩人此前在嵐圖共事多年，都深度參與了東風(fēng)與華為的HI模式合作。這段經(jīng)歷意味著，奕境從一開始就可以復(fù)用嵐圖積累的經(jīng)驗，不需要再走一遍彎路。

但汪俊君身上還有個不小的壓力點：他同時承擔(dān)奕派科技總經(jīng)理和奕境董事長雙重職責(zé)。一邊要管中低端品牌的產(chǎn)品力困局，一邊要從零搭建高端品牌體系。這是實打?qū)嵉摹耙患缣魞蓳?dān)”。

第三條路的生死博弈

要把奕境看懂，得先搞清楚華為跟車企到底怎么玩。

進入汽車行業(yè)十余年，華為早已從一個單純的零部件供應(yīng)商，變成了重塑行業(yè)規(guī)則的核心玩家，而它與車企的合作，也逐漸形成了兩條涇渭分明的路徑。

第一條路——零部件供應(yīng)商模式：華為當(dāng)零件商，給車企供應(yīng)電驅(qū)系統(tǒng)、雷達、智能座艙等標(biāo)準(zhǔn)化零部件。這條路華為存在感最低，車企自主權(quán)最大，但智能化賦能最淺。

第二條路：HI 模式與智選車模式（鴻蒙智行）模式，從 “技術(shù)入股” 到 “全權(quán)主導(dǎo)”。HI 模式（Huawei Inside）是華為做全棧技術(shù)供應(yīng)商，提供智能駕駛?cè)珬＝鉀Q方案，車型打上“HI”標(biāo)識，但整車設(shè)計、制造和銷售仍由車企主導(dǎo)。代表是阿維塔，嵐圖也走這條路。車企主導(dǎo)產(chǎn)品，華為退居技術(shù)支撐位。

而鴻蒙智行模式，是華為參與度最深的模式，也是目前唯一被市場驗證成功的模式。在這個模式里，華為深度介入產(chǎn)品定義、設(shè)計研發(fā)、營銷渠道的全鏈路，甚至開放自己的全國門店作為銷售渠道，車企更多承擔(dān)整車制造與量產(chǎn)落地的角色。問界的爆火，就是這個模式的巔峰之作。2025 年問界全年交付 42.6 萬輛，直接把瀕臨絕境的賽力斯拉回了牌桌，甚至實現(xiàn)了盈利。

但這個模式的 “代價”，也讓絕大多數(shù)車企望而卻步。車企幾乎完全喪失了品牌主導(dǎo)權(quán)，淪為了華為的 “代工廠”，行業(yè)里那句 “華為把靈魂拿走了”，就是對這個模式最直白的質(zhì)疑。對民營車企來說，尚且要反復(fù)權(quán)衡；對東風(fēng)這樣的央企車企而言，這種模式幾乎沒有落地的可能。

那么奕境走的是哪條路？

奕境采用“聯(lián)合定義、聯(lián)合開發(fā)、聯(lián)合辦公”的全新合作模式，被稱為“HI Plus”。這實質(zhì)是介于傳統(tǒng)HI與智選車之間的第三條路：“車企主導(dǎo)、華為深度嵌入”，弱化銷售端（不進華為門店），加強開發(fā)端，華為從產(chǎn)品定義、設(shè)計研發(fā)到供應(yīng)鏈、生產(chǎn)制造、營銷方案全流程深度賦能。雙方組建聯(lián)合團隊同場辦公三年，華為向奕境全面開放IPD產(chǎn)品開發(fā)體系和全流程質(zhì)量管控標(biāo)準(zhǔn)。

這條路的設(shè)計有它的聰明之處。

對于東風(fēng)：拿到華為的全棧智能技術(shù)，自主品牌主導(dǎo)權(quán)牢牢攥在手里，不用擔(dān)心淪為華為的“代工廠”。對于華為：車BU技術(shù)有了央企背書，乾崑生態(tài)的“三境”（奕境、華境、啟境）版圖成型，與終端BG的“五界”形成雙軌制。五界進華為門店走“華為主導(dǎo)”路線，三境獨立渠道走“車企主導(dǎo)”路線。

但這條路也不是沒有坑。

HI Plus模式下，東風(fēng)和華為需要真正把兩種企業(yè)文化熔在一起。華為講“狼性”，東風(fēng)講“體系”，一個是互聯(lián)網(wǎng)式的快速迭代，一個是央企的流程管控。能不能真的融合，不是喊兩句“聯(lián)合辦公”就能解決的。

此外，奕境不進華為門店銷售，意味著它要自建渠道體系。在比亞迪、理想、蔚來、問界已經(jīng)把渠道鋪滿的情況下，奕境一個全新品牌要從零起步，渠道成本高、時間緊，是硬仗。

奕境不是選擇題，是必答題

東風(fēng)這幾年在央企改革上確實動作頻頻。

2023年啟動新能源“躍遷行動”，推動自主品牌整合。2025年成立奕派科技，整合風(fēng)神、奕派、納米三大品牌；成立躍創(chuàng)科技，構(gòu)建“6+3+N”業(yè)務(wù)布局；實體化運營商用車事業(yè)部。

2026年3月，東風(fēng)集團股份私有化及嵐圖港股介紹上市議案高票通過。一退一進，一收一放，東風(fēng)玩了一手“騰籠換鳥”的資本大挪移。

業(yè)績面上：2025年東風(fēng)新能源銷量105.3萬輛，同比增長22.6%；自主品牌銷量155萬輛，占比超60%。嵐圖交付15萬輛，同比增長87%；猛士銷量破萬，增長387%。2026年目標(biāo)：總銷量325萬輛，其中新能源170萬輛，如果實現(xiàn)，新能源滲透率將首次超過50%。研發(fā)投入強度達7.9%，發(fā)明專利授權(quán)量連續(xù)四年中國自主整車集團第一。

但尷尬的一面同樣存在：剔除賽力斯后自主新能源僅57萬輛，真實增速約10%，遠低于行業(yè)平均，也低于長安的110.9萬輛。更早前，合資品牌占比過高、創(chuàng)新機制不夠靈活，在市場化競爭中始終慢了半拍。

作為三大汽車央企之一，東風(fēng)的使命很清晰：在中國汽車產(chǎn)業(yè)智能化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時刻，代表國家隊去探路、去試錯、去扛旗。國資委給央企定了“雙軌考核”，既看規(guī)模也看創(chuàng)新，既看利潤也看轉(zhuǎn)型。東風(fēng)搞奕境、推奕派、做資本重組，本質(zhì)上都是在回應(yīng)這個命題。

但東風(fēng)的轉(zhuǎn)型焦慮，從未消失。2025 年，中國新能源汽車滲透率已經(jīng)突破 50%，行業(yè)競爭從 “增量爭奪” 進入 “存量廝殺”，價格戰(zhàn)、技術(shù)戰(zhàn)層層加碼。比亞迪年銷量突破 460 萬輛，吉利、長安的新能源轉(zhuǎn)型持續(xù)提速，新勢力們也早已站穩(wěn)腳跟。東風(fēng)的新能源銷量雖然突破百萬，但高端化仍有很長的路要走；嵐圖雖然實現(xiàn)盈利，但規(guī)模與理想、問界相比，仍有不小的差距。

更關(guān)鍵的是，智能化已經(jīng)成為新能源汽車的核心競爭力，而這正是東風(fēng)的短板。在智駕、智能座艙賽道，東風(fēng)的自研體系雖然有所布局，但很難追上華為、小鵬等第一梯隊的玩家，而智能化的差距，最終會直接轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品競爭力的差距。

對東風(fēng)而言，奕境從來不是多一個新品牌的選擇題，而是央企轉(zhuǎn)型的必答題。它需要奕境這個品牌，快速補齊自己的智能化短板，打造一個能和行業(yè)頭部玩家正面抗衡的標(biāo)桿產(chǎn)品；它需要奕境的模式，探索出一條央企車企與科技公司深度合作的轉(zhuǎn)型路徑，為整個 “國家隊” 的轉(zhuǎn)型打個樣；它更需要奕境的成功，在 “十五五” 開局之年，證明自己的改革決心與轉(zhuǎn)型成果，完成 325 萬輛年銷量、170 萬輛新能源銷量的目標(biāo)。

結(jié)語

50多年前，東風(fēng)還是十堰的一片荒山野嶺，但被寄予厚望：“這是國家的孩子，要把它養(yǎng)好?！?/p>

50多年過去了，這個“國家的孩子”長成了“巨人”，但也面臨著轉(zhuǎn)型的壓力。從嵐圖到奕境，正是東風(fēng)轉(zhuǎn)型的必由之路。

汪俊君與曾清林的到任，讓奕境的故事終于有了掌舵人，但這只是這場博弈的開始。

對華為來說，奕境的成敗，直接決定了這條第三條路徑能不能走通。如果奕境成功了，華為就能打開與一汽、長安等更多央企車企的合作空間，真正實現(xiàn)自己 “賦能全行業(yè)” 的愿景。

對東風(fēng)來說，奕境的成敗，直接關(guān)系到自己的轉(zhuǎn)型生死。如果奕境能成為爆款，東風(fēng)就能在智能化賽道實現(xiàn)彎道超車，完成央企改革的核心使命；如果折戟，東風(fēng)不僅會錯失新能源下半場的最佳窗口期，甚至?xí)绊懙秸麄€集團的轉(zhuǎn)型節(jié)奏與市場信心。

汽車行業(yè)的下半場，從來都不缺新品牌，也不缺新技術(shù)。缺的是真正能打破行業(yè)壁壘、平衡商業(yè)利益與長期主義、經(jīng)得起市場考驗的模式。

半個月后的北京車展，將是奕境的第一場大考。而東風(fēng)汽車的改革故事，遠未到終章。

來源：星河商業(yè)觀察