作者｜汪海

給螃蟹、番薯、關(guān)東煮創(chuàng)作主題曲的零售企業(yè)，你見過嗎？

圖源：小紅書DON DON DONKI

上個月筆者去香港游玩，專門跑了一趟銅鑼灣的唐吉訶德。

逛完之后有個感受一直在腦子里轉(zhuǎn)：國內(nèi)零售這幾年花了那么多力氣在做的事情——降貨架、擴(kuò)通道、精陳列、提升購物體驗。在這家店里幾乎一樣都找不到。但它的生意，偏偏好得離譜。

這種反差值得認(rèn)真聊一聊。

唐吉訶德貨架堆到天花板，動線繞到讓人迷失，平價零食和奢侈品擠在同一排貨架上，被網(wǎng)友稱為“第一爛店”。

但它卻是日本3000家上市公司中，唯一一家連續(xù)35年營收和利潤雙增長的零售企業(yè)。年營收約1.44萬億日元，折合人民幣約700億元，整體利潤率12%，遠(yuǎn)超行業(yè)平均不到5%的水平。

它到底是怎么做到的？

唐吉訶德的“亂”

走進(jìn)銅鑼灣這家門店，第一感知不是視覺，是聽覺——一首快節(jié)奏日文歌正在循環(huán)播放，旋律簡單，但在嘈雜的商業(yè)街里穿透力極強(qiáng)。

筆者查了一下，這首歌叫《Miracle Shopping》，是唐吉訶德的品牌主題曲，幾十年如一日在全球所有門店循環(huán)播放，從未換過。

你可能覺得這是個無所謂的小細(xì)節(jié)。但仔細(xì)想想，快節(jié)奏音樂能有效拉高購物者的興奮度、壓縮理性決策的空間。這家店連背景音樂都在替顧客做決定，讓其更容易拿起東西就放在購物框，而不是反復(fù)權(quán)衡要不要買。

跟著人流坐電梯上樓，筆者注意到，其個護(hù)區(qū)的陳列方式完全區(qū)別于國內(nèi)。

貨架密度極高，日系護(hù)膚品、美妝工具、個人清潔用品從平價到中高端全都有，但它沒有按品牌或功能來分區(qū)，而是把同類產(chǎn)品的不同品牌、不同規(guī)格、不同價位全部混放在一起。

你站在貨架前，沒辦法不停下來比較，這瓶和那瓶差在哪？哪個更劃算？光是這個動作，就足以把消費者的停留時間拉長。

最直觀的一幕是結(jié)賬區(qū)。

工作日下午六點，結(jié)賬隊伍沿著貨架蜿蜒排列，等待時間目測超過十分鐘。

但隊伍里幾乎沒有人表現(xiàn)出不耐煩，都在低頭翻手機(jī)，或者打量購物籃里剛拿的東西。排隊的大部分是年輕人，二三十歲，本地客和游客各占一半，購物籃基本都裝得挺滿。

一家店能讓人心甘情愿排十分鐘隊，說明它在你進(jìn)店之后就已經(jīng)完成了一件事：讓你覺得走掉反而是損失。

從一家折扣雜貨店到日本零售的唯一神話

唐吉訶德的起點其實很不起眼。1989年，創(chuàng)始人安田隆夫在東京郊區(qū)開了一家24小時折扣雜貨店，面積不大，貨品雜亂，主打尾貨和特價商品。那個時候日本泡沫經(jīng)濟(jì)還沒破，消費市場還在高位，這家小店并不顯眼。

真正的轉(zhuǎn)機(jī)是危機(jī)。

1990年代初泡沫破裂，日本進(jìn)入“失去的三十年”，居民人均消費支出從1990年到2024年累計下滑近18%，消費意愿長期低迷。

整個零售行業(yè)的本能反應(yīng)是：拼整潔、拼效率、拼標(biāo)準(zhǔn)化。

到2024年，日本零售陳列標(biāo)準(zhǔn)化程度已達(dá)90%，結(jié)果是千店一面——60%的中小零售商陷入虧損，23%面臨倒閉，三大便利店的平均利潤率也只剩2.5%。

越精致，越相似，越難活。

唐吉訶德在這個時候反其道而行。

消費者越省錢，它就把折扣做到極致；同行越整潔，它就把“亂”變成差異化；別人縮減品類提效率，它把SKU不斷堆到10萬個。它是日本這個內(nèi)卷最慘烈的零售市場里，連續(xù)35年唯一保持營收和利潤雙增長的企業(yè)。

很多時候，最好的機(jī)會就藏在別人都在往同一個方向跑的時候。

“亂”的背后其實是精心設(shè)計的盈利邏輯

很多人覺得唐吉訶德不過是靠便宜和商品多取勝。這個判斷或許只說對了一半，而且是不重要的那一半。

先澄清一個常見的誤解：唐吉訶德不臟，也不是管理差。地面一塵不染，商品完好無損，每一張價簽清晰標(biāo)注。

它的“亂”是精心設(shè)計出來的，不是管理失控的結(jié)果。

第一層：“亂”把停留時間拉長，停留時間就是轉(zhuǎn)化機(jī)會。

零售的底層邏輯從來都是顧客停留時間——消費者在一家店里待得越久，買東西的概率就越高。唐吉訶德靠雜亂的陳列和曲折的動線，把顧客平均停留時長拉到70分鐘，是普通超市的近5倍。

數(shù)據(jù)顯示，每多停留10分鐘，客單價可提升15%至20%。銅鑼灣這家店通道雖窄，但每一層貨架的利用率極高，商品之間幾乎沒有空隙，它的空間邏輯不是讓你逛得舒服，而是讓你沒有理由停下來。

第二層：亂制造尋寶感，情緒價值直接變成復(fù)購率。

消費低迷的時候，人更愿意為驚喜和快樂買單。你在雜亂的貨架里翻出一個低價好物，那種“我找到了”的滿足感，是任何精準(zhǔn)的算法推薦都給不了的。

這份情緒價值把唐吉訶德的復(fù)購率推到68%，遠(yuǎn)高于日本零售業(yè)42%的行業(yè)平均。結(jié)賬時那些排隊不走的年輕人，很大程度上就是被這種體驗鉤住的。

第三層：全品類覆蓋，一站式把不同客群都留住。

唐吉訶德的普通門店SKU約4至6萬，大店高達(dá)10萬個條目，是山姆會員店的10倍以上。

旅游區(qū)門店靠免稅商品抓游客，社區(qū)店靠日用剛需留本地人，個護(hù)品類是拉動年輕客群高頻復(fù)購的核心。低毛利的剛需品負(fù)責(zé)引流，高毛利的尾貨負(fù)責(zé)賺錢，兩條腿走路，互不干擾。

第四層：極致低價，讓你覺得不買就虧了。

同款商品比主流超市低20%至50%，比百貨商場低40%以上。這個價格優(yōu)勢怎么來的？一是以1至3折大量收購尾貨，尾貨毛利率超50%，是利潤的核心來源；二是租金費用率只有4%，低于行業(yè)6%至8%的均值——唐吉訶德本身就是流量，房東沒什么談判籌碼。

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唐吉訶德為什么沒人學(xué)得會？

了解到這里，可能有人會說：這套邏輯聽起來不復(fù)雜，為什么其他零售商學(xué)不來？

因為唐吉訶德真正的壁壘不在陳列方式，在三個很難復(fù)制的地方。

第一個：權(quán)力下放到店長。

唐吉訶德讓每位店長擁有采購權(quán)、定價權(quán)和陳列權(quán)，薪酬直接和門店績效掛鉤，每家店約40%的商品由店長自主采購。

新宿店擺滿旅游伴手禮，秋葉原店堆滿動漫周邊，社區(qū)店加強(qiáng)日用剛需，銅鑼灣店在個護(hù)和美妝上重點投入——每家店的樣子都不一樣，因為每家店的店長對本地客群的判斷不一樣。這種靈活度，高度標(biāo)準(zhǔn)化的連鎖體系根本給不了。

第二個：尾貨與爆款的配比。

40%是以1至3折收來的尾貨，毛利率超50%，是利潤的發(fā)動機(jī)；60%是爆款或日用剛需，微利甚至平價出售，負(fù)責(zé)把人拉進(jìn)來，帶動高毛利商品的銷售。

另外自有品牌貢獻(xiàn)約16%的毛利。這套組合，讓它在“看起來很便宜”的同時，實際利潤率遠(yuǎn)超行業(yè)均值。

第三個：壟斷別人不想要的流量。

24小時營業(yè)，零點到凌晨6點的銷售額占全天12%。門店集中在旅游區(qū)和夜間人流密集區(qū)，游客消費占整體銷售額的27%。這些時段和客群，是精致超市和標(biāo)準(zhǔn)化連鎖主動放棄的——唐吉訶德全部吃下來了。

香港這家門店的傍晚客群也印證了這一點：游客和本地年輕人在同一個貨架前，各取所需。

從銅鑼灣出來，腦子里一直在想一個問題：國內(nèi)零售行業(yè)這幾年在大力推進(jìn)的改造方向，到底在解決誰的問題？

永輝學(xué)胖東來，降貨架、擴(kuò)通道、做通透感；購物中心升級公區(qū)，引入網(wǎng)紅業(yè)態(tài)，打磨陳列細(xì)節(jié)。這條路的邏輯是：更好的購物體驗，等于更好的生意。

但唐吉訶德讓筆者感受到，“好體驗”從來不只有一種定義。讓人停不下來、忍不住翻、翻到覺得撿到寶——這也是一種體驗，而且在拉動客單價和復(fù)購率上，可能并不比“整潔通透”差。

當(dāng)所有人都在往同一個方向改，你的整潔只是達(dá)到了行業(yè)及格線，而不是建立了真正的差異。

更根本的一層是：線下零售的對手從來不是同行，而是電商。拼效率、拼低價，線下沒有贏的可能。唐吉訶德的答案是把購物從“完成一件事”變成“享受一個過程”——情緒價值，是電商的算法給不了的東西。

胖東來的核心是極致服務(wù)，山姆的核心是會員信任，唐吉訶德的核心是情緒體驗。三條路徑不同，但都在回答同一個問題：給消費者一個非得來線下不可的理由。

有序是生意，無序是傳奇。在一個大家都往同一個方向跑的市場里，反方向走，有時候才是最快的路。

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