時(shí)至今日，眾多企業(yè)依然深陷于一種循環(huán)：不斷倡導(dǎo)并依賴(lài)各自為政的“運(yùn)營(yíng)改善項(xiàng)目”，最終只能實(shí)現(xiàn)零敲碎打、見(jiàn)效短暫的局部?jī)?yōu)化。真正的問(wèn)題不是缺乏努力，而是缺乏整合。要打破這個(gè)循環(huán)，領(lǐng)導(dǎo)者必須將卓越運(yùn)營(yíng)從一個(gè)他們倡導(dǎo)的實(shí)踐，轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)能力構(gòu)建系統(tǒng)。

為何即使在采用相同運(yùn)營(yíng)改善方法的情況下，某些公司的表現(xiàn)仍?xún)?yōu)于其他公司？以銀行業(yè)為例，匯豐銀行、美國(guó)銀行、美國(guó)運(yùn)通、花旗銀行、國(guó)民西敏寺銀行和西太平洋銀行等都實(shí)施了精益、六西格瑪和類(lèi)似的卓越運(yùn)營(yíng)實(shí)踐，但成果卻大相徑庭。其中，美國(guó)銀行和匯豐銀行等贏(yíng)得了市場(chǎng)份額并提升了客戶(hù)滿(mǎn)意度，而蘇格蘭皇家銀行和西太平洋銀行等則停滯不前或落后了。

卓越運(yùn)營(yíng)長(zhǎng)期以來(lái)一直是管理者的必修課。然而，在如今這個(gè)瞬息萬(wàn)變、高度數(shù)字化的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，若仍只聚焦于傳統(tǒng)、孤立的改善實(shí)踐，已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足以應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)。我們的研究表明，差異不在于運(yùn)營(yíng)改善實(shí)踐本身，而在于組織如何發(fā)展我們所說(shuō)的累積能力：一系列相互關(guān)聯(lián)的能力，當(dāng)有意識(shí)地層層遞進(jìn)構(gòu)建時(shí)，能使組織能夠持續(xù)地、戰(zhàn)略性地預(yù)見(jiàn)變化、適應(yīng)環(huán)境和實(shí)現(xiàn)進(jìn)化。

為了揭示持續(xù)卓越運(yùn)營(yíng)背后的能力，我們進(jìn)行了一項(xiàng)為期多年的實(shí)地研究，涵蓋了四家全球性銀行和三家醫(yī)療保健公司。這些組織在規(guī)模、服務(wù)和卓越運(yùn)營(yíng)投入方面相似，但競(jìng)爭(zhēng)結(jié)果卻差異顯著。這些銀行都是大型（總資產(chǎn)在100億美元或以上）、業(yè)務(wù)多元、全球運(yùn)營(yíng)的金融機(jī)構(gòu)，客戶(hù)基數(shù)在580萬(wàn)到2200萬(wàn)之間；而醫(yī)療保健公司則是入選《新聞周刊》"2023年世界最佳醫(yī)院"榜單的主要醫(yī)院服務(wù)提供商。這使我們能夠比較那些在規(guī)模和運(yùn)營(yíng)投入上相似，但在將卓越運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)化為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力上卻截然不同的組織。我們使用客戶(hù)滿(mǎn)意度和財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)，篩選了從行業(yè)落后到領(lǐng)先的不同水平的企業(yè)。

我們的研究分為兩個(gè)階段，數(shù)據(jù)來(lái)源于108次高管訪(fǎng)談、現(xiàn)場(chǎng)觀(guān)察，以及審查內(nèi)部文件，如流程圖、標(biāo)準(zhǔn)操作程序、運(yùn)營(yíng)儀表板、KPI報(bào)告、審計(jì)記錄、客戶(hù)反饋報(bào)告、質(zhì)量項(xiàng)目文檔和歷史績(jī)效指標(biāo)。

在第一階段，我們確定了49個(gè)與追求卓越運(yùn)營(yíng)方式相關(guān)的具體指標(biāo)，例如：定期的內(nèi)部流程審查；審計(jì)和風(fēng)險(xiǎn)控制；監(jiān)測(cè)流程層面的績(jī)效指標(biāo)；收集客戶(hù)投訴和滿(mǎn)意度反饋；以及審視競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和技術(shù)趨勢(shì)。通過(guò)親和圖和結(jié)構(gòu)化比較，我們將其歸納為七個(gè)主題，并最終聚類(lèi)為四大核心能力：洞察、改進(jìn)、協(xié)同、轉(zhuǎn)型。

在第二階段，我們?cè)u(píng)估了每個(gè)組織展現(xiàn)這些能力的強(qiáng)度，并將這些模式與其競(jìng)爭(zhēng)績(jī)效進(jìn)行比較。一個(gè)清晰的洞察隨之浮現(xiàn)：那些全面培養(yǎng)這四種能力，并且按照順序培養(yǎng)的組織，其表現(xiàn)持續(xù)優(yōu)于其他組織。讓我們來(lái)看看這些能力意味著什么，以及這種順序如何能成為長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源。

洞察：看到別人所忽略的

洞察能力是組織系統(tǒng)地感知、審視和解讀內(nèi)部運(yùn)營(yíng)與外部環(huán)境信號(hào)的能力。它使企業(yè)能夠在低效、盲點(diǎn)和新興趨勢(shì)升級(jí)為績(jī)效差距之前，及早識(shí)別。

在我們研究的一家高績(jī)效銀行中，管理者并不只依賴(lài)內(nèi)部?jī)x表板來(lái)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。他們結(jié)合內(nèi)部流程監(jiān)控與外部感知，在每筆交易后主動(dòng)追蹤客戶(hù)反饋。當(dāng)客戶(hù)對(duì)銀行評(píng)分較低（滿(mǎn)分10分，低于5分）時(shí)，分行經(jīng)理會(huì)親自致電了解問(wèn)題所在，即使在技術(shù)上問(wèn)題已解決后也是如此。這有助于銀行及早識(shí)別隱藏的服務(wù)故障，并在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做出反應(yīng)之前發(fā)現(xiàn)新出現(xiàn)的客戶(hù)期望。他們還維持一支專(zhuān)門(mén)的市場(chǎng)研究團(tuán)隊(duì)，追蹤新興技術(shù)和市場(chǎng)發(fā)展，確保運(yùn)營(yíng)優(yōu)先事項(xiàng)不僅由內(nèi)部缺陷決定，也受更廣泛的銀行環(huán)境變化所影響。

亞馬遜（未參與本研究）是這種能力的典范。該公司持續(xù)監(jiān)控客戶(hù)反饋和瀏覽行為，以早期發(fā)現(xiàn)痛點(diǎn)。例如，當(dāng)注意到某些城市的Prime會(huì)員在結(jié)賬前因配送延遲而放棄購(gòu)物車(chē)時(shí)，它試點(diǎn)了本地化的當(dāng)日達(dá)配送中心。這一舉措提高了客戶(hù)滿(mǎn)意度，并帶來(lái)了可衡量的復(fù)購(gòu)率增長(zhǎng)。

洞察實(shí)踐步驟

為確保你的組織重視洞察力，首先應(yīng)識(shí)別核心運(yùn)營(yíng)中的摩擦點(diǎn)或低效環(huán)節(jié)。在面向客戶(hù)的場(chǎng)景中，客戶(hù)旅程圖、服務(wù)藍(lán)圖等工具，以及鼓勵(lì)一線(xiàn)員工反饋，有助于發(fā)現(xiàn)隱藏的痛點(diǎn)。在內(nèi)部或B2B環(huán)境中，可使用流程挖掘（分析系統(tǒng)日志數(shù)據(jù)以映射實(shí)際工作流）、審計(jì)追蹤審查、服務(wù)水平符合性檢查，以及來(lái)自密切接觸客戶(hù)或內(nèi)部系統(tǒng)的員工的直接反饋。將這些內(nèi)部洞見(jiàn)與對(duì)外部信號(hào)（如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手動(dòng)向、不斷變化的客戶(hù)期望、監(jiān)管變化、新興技術(shù)）的主動(dòng)掃描相結(jié)合。要賦能一線(xiàn)團(tuán)隊(duì)和中層管理者，不僅讓他們收集這些信號(hào)，更要能快速采取行動(dòng)，將早期洞察轉(zhuǎn)化為積極應(yīng)對(duì)，同時(shí)與更廣泛的公司目標(biāo)保持一致。目標(biāo)是在不脫離大局的情況下，實(shí)現(xiàn)快速、本地化的決策。

改進(jìn)：從修復(fù)轉(zhuǎn)向?qū)W習(xí)循環(huán)

改進(jìn)能力是指企業(yè)通過(guò)持續(xù)的流程改進(jìn)，結(jié)構(gòu)化地對(duì)洞察采取行動(dòng)的能力。它涉及迭代實(shí)驗(yàn)、員工驅(qū)動(dòng)的問(wèn)題解決以及組織學(xué)習(xí)機(jī)制。

在我們研究的一家頂級(jí)績(jī)效銀行中，改進(jìn)并非僅靠非正式的臨時(shí)修復(fù)。該銀行設(shè)有一個(gè)專(zhuān)門(mén)團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)培訓(xùn)員工掌握運(yùn)營(yíng)改進(jìn)工具和技術(shù)，輔導(dǎo)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，并幫助團(tuán)隊(duì)以規(guī)范的方式開(kāi)展改進(jìn)項(xiàng)目。通常情況下，僅后臺(tái)部門(mén)每年就會(huì)執(zhí)行約 52 個(gè)結(jié)構(gòu)化改進(jìn)項(xiàng)目，項(xiàng)目報(bào)告和經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)會(huì)存儲(chǔ)在共享知識(shí)數(shù)據(jù)庫(kù)中，以便其他團(tuán)隊(duì)能夠復(fù)用有效的方法，避免重復(fù)犯錯(cuò)。

豐田（未參與本研究）提供了另一個(gè)有力例證。在2010年代初期，豐田面臨涉及數(shù)百萬(wàn)輛汽車(chē)的全球召回危機(jī)，暴露了質(zhì)量控制和供應(yīng)商協(xié)調(diào)方面的重大缺陷。作為回應(yīng)，豐田加倍致力于改善——即日本持續(xù)、漸進(jìn)改進(jìn)的理念。它在全球制造工廠(chǎng)啟動(dòng)了每日問(wèn)題解決碰頭會(huì)，跨職能團(tuán)隊(duì)在會(huì)上回顧近期問(wèn)題、追溯根本原因，并商定小型、可測(cè)試的修復(fù)方案。這些團(tuán)隊(duì)（豐田稱(chēng)之為"快速市場(chǎng)分析響應(yīng)團(tuán)隊(duì)"）被鼓勵(lì)進(jìn)行實(shí)驗(yàn)，并在探索解決方案時(shí)快速失敗以快速學(xué)習(xí)。這些碰頭會(huì)是更廣泛學(xué)習(xí)循環(huán)的一部分，團(tuán)隊(duì)不僅解決問(wèn)題，還將學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)與設(shè)計(jì)、質(zhì)量和供應(yīng)商團(tuán)隊(duì)的同事分享，以防止相同問(wèn)題在其他地方重演。結(jié)果，客戶(hù)對(duì)加速問(wèn)題的擔(dān)憂(yōu)下降了80%，這是實(shí)施召回補(bǔ)救措施的一個(gè)重要里程碑。

改進(jìn)實(shí)踐步驟

改進(jìn)不應(yīng)僅限于特殊項(xiàng)目或少數(shù)部門(mén)。要建立這種能力，需創(chuàng)建簡(jiǎn)單、可重復(fù)的日常規(guī)范，讓團(tuán)隊(duì)定期反思出錯(cuò)原因、為何發(fā)生以及下一步嘗試什么。這可以采取簡(jiǎn)短的每日站會(huì)、每周回顧或關(guān)鍵任務(wù)后的快速?gòu)?fù)盤(pán)形式。目標(biāo)是將學(xué)習(xí)融入工作的日常節(jié)奏。鼓勵(lì)員工提出小改進(jìn)、嘗試新想法，并與從事類(lèi)似工作的同事分享所學(xué)。提供及時(shí)的數(shù)據(jù)和反饋，讓他們看到努力的結(jié)果。認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)改進(jìn)努力（而不僅僅是危機(jī)應(yīng)對(duì)），讓人們有安全感去及早發(fā)現(xiàn)和解決問(wèn)題。久而久之，這有助于防止問(wèn)題復(fù)發(fā)，并建立一個(gè)以持續(xù)改進(jìn)為習(xí)慣的組織。

協(xié)同：將改進(jìn)與大局關(guān)聯(lián)

協(xié)同能力關(guān)乎將日常運(yùn)營(yíng)改進(jìn)與公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略相聯(lián)系，并以一種能讓現(xiàn)有資源隨著時(shí)間的推移被重新調(diào)配或更新的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)。協(xié)同型組織不會(huì)創(chuàng)建孤立的解決方案，而是設(shè)計(jì)其系統(tǒng)，使得在業(yè)務(wù)某一部分開(kāi)發(fā)的實(shí)踐、流程和知識(shí)能夠被調(diào)整并應(yīng)用到其他地方。這使得整個(gè)改進(jìn)引擎更加敏捷、高效，并具有戰(zhàn)略相關(guān)性。

我們研究的一家銀行通過(guò)平衡計(jì)分卡系統(tǒng)將運(yùn)營(yíng)指標(biāo)直接與戰(zhàn)略重點(diǎn)掛鉤，從而構(gòu)建了這種能力。該計(jì)分卡不僅追蹤流程績(jī)效，還追蹤業(yè)務(wù)成果，如存款增長(zhǎng)、貸款組合質(zhì)量、運(yùn)營(yíng)效率、數(shù)字化采用率和風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)。管理者使用實(shí)時(shí)儀表板，確保各分支機(jī)構(gòu)和后臺(tái)的改進(jìn)工作相互協(xié)調(diào)，并強(qiáng)化銀行的總體戰(zhàn)略目標(biāo)，而非產(chǎn)生脫節(jié)的局部?jī)?yōu)化。

Netflix（未參與本研究）很好地詮釋了這一點(diǎn)。該公司的AI驅(qū)動(dòng)運(yùn)營(yíng)（包括指導(dǎo)從內(nèi)容推薦到字幕生成等一切的算法）不僅針對(duì)成本或速度進(jìn)行了優(yōu)化，更是為了強(qiáng)化其保持全球用戶(hù)參與度這一更廣泛的戰(zhàn)略目標(biāo)。例如，Netflix沒(méi)有為每個(gè)地區(qū)構(gòu)建獨(dú)立的工作流，而是開(kāi)發(fā)了可擴(kuò)展的解決方案，如自動(dòng)化字幕生成和流派標(biāo)記系統(tǒng)，這些系統(tǒng)可適應(yīng)當(dāng)?shù)卣Z(yǔ)言和觀(guān)看偏好。這些工具隨后在各個(gè)市場(chǎng)復(fù)用，在無(wú)需重復(fù)勞動(dòng)的情況下支持快速全球擴(kuò)張。驅(qū)動(dòng)個(gè)性化推薦的同源用戶(hù)數(shù)據(jù)，其價(jià)值被進(jìn)一步挖掘，同步賦能了精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)、內(nèi)容采購(gòu)與產(chǎn)品界面優(yōu)化等多個(gè)核心環(huán)節(jié)。這種方法使Netflix能夠在進(jìn)入新市場(chǎng)時(shí)快速行動(dòng)，同時(shí)始終與其核心戰(zhàn)略目標(biāo)——提高用戶(hù)留存率——保持一致。

協(xié)同實(shí)踐步驟

為確保您能將整個(gè)組織的運(yùn)營(yíng)改進(jìn)工作聯(lián)系起來(lái)，可以在任何改進(jìn)工作開(kāi)始前問(wèn)一個(gè)簡(jiǎn)單問(wèn)題：這有助于我們適應(yīng)和成長(zhǎng)，還是僅僅是一個(gè)局部修復(fù)？確保運(yùn)營(yíng)變革與長(zhǎng)期業(yè)務(wù)重點(diǎn)（如增長(zhǎng)、創(chuàng)新或客戶(hù)體驗(yàn)）掛鉤。構(gòu)建便于復(fù)用的系統(tǒng)。開(kāi)發(fā)可應(yīng)用于不同環(huán)境的共享手冊(cè)、數(shù)據(jù)源和模塊化工具。例如，一個(gè)部門(mén)成功的排班模型應(yīng)以其他部門(mén)可借鑒的方式記錄，而不是讓大家從頭重建。讓團(tuán)隊(duì)成員在不同項(xiàng)目和職能間輪崗，以建立共享背景。利用內(nèi)部平臺(tái)捕獲和傳播經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，以便在優(yōu)先事項(xiàng)變化時(shí)能快速重組能力。久而久之，這將創(chuàng)建一個(gè)更靈活、響應(yīng)更快的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，它不僅改進(jìn)流程，還增強(qiáng)了組織的進(jìn)化能力。

轉(zhuǎn)型：構(gòu)建敏捷性與適應(yīng)性

轉(zhuǎn)型能力代表了組織將適應(yīng)性制度化、重構(gòu)商業(yè)模式、并引領(lǐng)顛覆性變革以培養(yǎng)市場(chǎng)敏銳度的能力。它使公司能夠改變工作方式，不僅僅是增加新技術(shù)或產(chǎn)品，而是通過(guò)重新構(gòu)想核心運(yùn)營(yíng)來(lái)應(yīng)對(duì)不斷變化的市場(chǎng)。

我們研究中一家表現(xiàn)較弱的銀行，突顯了缺乏轉(zhuǎn)型能力時(shí)的狀況。其質(zhì)量保證系統(tǒng)在很大程度上仍是手動(dòng)的，缺陷日志主要用于記錄客戶(hù)投訴和員工姓名，反映出一種問(wèn)責(zé)文化而非變革準(zhǔn)備文化。高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層承認(rèn)，由于官僚主義和僵化結(jié)構(gòu)，重大變革進(jìn)展緩慢；管理者也公開(kāi)表示，除非新技術(shù)已在市場(chǎng)上普及，否則銀行會(huì)避免對(duì)其進(jìn)行實(shí)驗(yàn)。相比之下，其他具有更高轉(zhuǎn)型能力的銀行則通過(guò)引入涉及人員、流程和技術(shù)的新運(yùn)營(yíng)模式來(lái)重塑自身，從而顛覆了市場(chǎng)。

中國(guó)平安保險(xiǎn)（未參與本研究）提供了另一個(gè)引人注目的例子。這家傳統(tǒng)保險(xiǎn)公司經(jīng)過(guò)數(shù)年投資，強(qiáng)化了內(nèi)部運(yùn)營(yíng)，包括自動(dòng)化、數(shù)據(jù)集成和數(shù)字服務(wù)交付。它發(fā)展了可擴(kuò)展的能力，如AI驅(qū)動(dòng)的理賠處理（加快理賠決策）、遠(yuǎn)程開(kāi)戶(hù)（允許客戶(hù)無(wú)需到訪(fǎng)網(wǎng)點(diǎn)即可注冊(cè)）和高級(jí)風(fēng)險(xiǎn)建模（利用數(shù)據(jù)更準(zhǔn)確地為保險(xiǎn)產(chǎn)品定價(jià)）。隨著消費(fèi)者需求轉(zhuǎn)向數(shù)字優(yōu)先服務(wù)，以及公共部門(mén)客戶(hù)尋求技術(shù)驅(qū)動(dòng)的解決方案，平安重新調(diào)配和重組其核心優(yōu)勢(shì)以應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)。它推出了新業(yè)務(wù)，包括在線(xiàn)健康平臺(tái)以滿(mǎn)足遠(yuǎn)程醫(yī)療訪(fǎng)問(wèn)的日益增長(zhǎng)需求、支持政府?dāng)?shù)字化的智慧城市基礎(chǔ)設(shè)施工具，以及針對(duì)移動(dòng)優(yōu)先消費(fèi)者的金融科技服務(wù)。

該公司成立了專(zhuān)門(mén)的創(chuàng)新部門(mén)，并將績(jī)效目標(biāo)與這些新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的收入掛鉤。到2023年，平安越來(lái)越多的利潤(rùn)來(lái)源于其傳統(tǒng)保險(xiǎn)業(yè)務(wù)之外的業(yè)務(wù)，體現(xiàn)在近64%的客戶(hù)使用了其醫(yī)療和養(yǎng)老服務(wù)，25%的客戶(hù)持有集團(tuán)內(nèi)四份或以上合同，這標(biāo)志著其向超越傳統(tǒng)保險(xiǎn)的重大轉(zhuǎn)型——這一轉(zhuǎn)型不僅由愿景驅(qū)動(dòng)，更由一個(gè)為適應(yīng)性和規(guī)?；鴺?gòu)建的運(yùn)營(yíng)模式所驅(qū)動(dòng)。

轉(zhuǎn)型實(shí)踐步驟

要構(gòu)建這種能力，應(yīng)在市場(chǎng)變化時(shí)幫助組織重構(gòu)自身，而不僅僅是內(nèi)部調(diào)整。首先識(shí)別運(yùn)營(yíng)的哪些部分（如數(shù)據(jù)平臺(tái)、工作流或交付模式）可以擴(kuò)展到新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。用正式結(jié)構(gòu)（如風(fēng)險(xiǎn)團(tuán)隊(duì)或創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室）來(lái)支持，這些團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)測(cè)試全新的服務(wù)模式或客戶(hù)細(xì)分市場(chǎng)。這些團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)探索當(dāng)前戰(zhàn)略重點(diǎn)之外的機(jī)會(huì)，并得到領(lǐng)導(dǎo)層的支持，配備專(zhuān)用資源，并將績(jī)效目標(biāo)與未來(lái)增長(zhǎng)掛鉤。衡量團(tuán)隊(duì)通過(guò)融合內(nèi)部專(zhuān)業(yè)知識(shí)來(lái)孵化新業(yè)務(wù)的效率。如果這種方法屢見(jiàn)成效，就證明它是值得加大投資的創(chuàng)新途徑。這不是微調(diào)現(xiàn)有工作，而是讓你的運(yùn)營(yíng)準(zhǔn)備好支持未來(lái)可能出現(xiàn)的一切。

累積能力的力量

我們的研究表明，卓越運(yùn)營(yíng)的真正力量不在于采用一兩種能力，而在于累積性地、按照正確順序發(fā)展它們。

那么，跳過(guò)步驟或孤立地專(zhuān)注于一種能力會(huì)發(fā)生什么？我們的研究發(fā)現(xiàn)：

僅有洞察能力的企業(yè)雖有環(huán)境意識(shí)，但只能作為跟隨者生存。

擁有洞察+改進(jìn)能力的企業(yè)達(dá)到競(jìng)爭(zhēng)均勢(shì)。

擁有洞察+改進(jìn)+協(xié)同能力的企業(yè)建立起競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

擁有洞察+改進(jìn)+協(xié)同+轉(zhuǎn)型能力的企業(yè)持續(xù)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

我們研究的一家銀行在洞察和改進(jìn)方面表現(xiàn)出色，能識(shí)別痛點(diǎn)并提高效率。但由于缺乏協(xié)同，其舉措與不斷變化的戰(zhàn)略重點(diǎn)相沖突，未能獲得持久動(dòng)力。相比之下，我們研究的另一家公司依次全面發(fā)展了四種能力，重新設(shè)計(jì)了運(yùn)營(yíng)模式，并利用數(shù)字工具觸達(dá)了更多客戶(hù)，從而成為長(zhǎng)期的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。

卓越運(yùn)營(yíng)已不再是采用運(yùn)營(yíng)改善實(shí)踐的問(wèn)題，而是發(fā)展進(jìn)化能力的問(wèn)題。不妨將這些能力想象成一個(gè)沙錐：每一種能力都為下一種奠定了基礎(chǔ)，隨著層層累積，戰(zhàn)略杠桿效應(yīng)不斷增強(qiáng)。洞察使企業(yè)具備情境感知力；改進(jìn)是基于這種認(rèn)知采取行動(dòng)；協(xié)同確保這些努力與組織資源匹配；而轉(zhuǎn)型則將敏捷性制度化，以與市場(chǎng)共同進(jìn)化。

時(shí)至今日，眾多企業(yè)依然深陷于一種循環(huán)：不斷倡導(dǎo)并依賴(lài)各自為政的“運(yùn)營(yíng)改善項(xiàng)目”，最終只能實(shí)現(xiàn)零敲碎打、見(jiàn)效短暫的局部?jī)?yōu)化。真正的問(wèn)題不是缺乏努力，而是缺乏整合。要打破這個(gè)循環(huán)，領(lǐng)導(dǎo)者必須將卓越運(yùn)營(yíng)從一個(gè)他們倡導(dǎo)的實(shí)踐，轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)能力構(gòu)建系統(tǒng)。

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維賈亞·孫德?tīng)枴 （Vijaya Sunder M）、凱文·林德曼（Kevin Linderman）|文

維賈亞·孫德?tīng)枴 是一位屢獲殊榮的作者和卓越運(yùn)營(yíng)領(lǐng)域的全球思想領(lǐng)袖。他被PEX Network、IQPC評(píng)為全球前50位思想領(lǐng)袖之一。他目前是印度商學(xué)院的運(yùn)營(yíng)管理助理教授和領(lǐng)導(dǎo)者卓越運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目主任。此前，他曾擔(dān)任世界銀行集團(tuán)業(yè)務(wù)流程卓越主管。凱文·林德曼是六西格瑪領(lǐng)域的全球思想領(lǐng)袖，在2020年《決策科學(xué)雜志》評(píng)選中位列最多產(chǎn)和最有影響力的學(xué)者前十名。他目前是賓夕法尼亞州立大學(xué)斯米爾商學(xué)院供應(yīng)鏈與信息系統(tǒng)系的系主任和教授。

周強(qiáng)|編校

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