2026 年 4 月中旬，濟南的市民打開京東買藥，發(fā)現(xiàn)熟悉的藥店一夜之間全不見了，比如當(dāng)?shù)匾?guī)模最大的連鎖藥店——漱玉平民大藥房。

這不是系統(tǒng)故障。漱玉平民等連鎖藥店集體下架商品，主動退出平臺。習(xí)慣半夜下單、三十分鐘收藥的用戶，被撂在了半路上。

事件是這樣的。

據(jù)觀察者網(wǎng)報道，一個月前的湖州龍之夢會議中心，一場名為 “西鼎會” 的行業(yè)大會上，中國連鎖藥店諸位強齊聚一堂，關(guān)起門來討論了一件大事：集體從互聯(lián)網(wǎng)平臺下架產(chǎn)品，對抗線上低價，然后自建平臺取而代之。

會議組織者在閉門會議里說，從 2025 年 11 月起，他們已經(jīng)在 溝通多家知名自媒體及地方官媒對行業(yè)進行成規(guī)模地報道。用更直白的話說，輿論戰(zhàn)已經(jīng)打了半年了。

濟南，是這套打法第一個落地生效的城市。

1.焦慮

傳統(tǒng)藥店的焦慮不是假的。

2025 年全國藥店凈關(guān)店近 2.2 萬家，閉店率從2022年的1.5%逐年攀升至2025年的7.9%，每 13 家就有 1 家關(guān)門。

六大上市連鎖，多家利潤下滑。但即便如此，中國仍有近 70萬家藥店在營業(yè) —— 店均服務(wù)人口僅 2113 人，發(fā)達國家是 6000 人。

你可以理解為，這個行業(yè)不是在經(jīng)歷寒冬，它是在進行一次遲到的出清，過度飽和的存量市場里，該淘汰的冗余產(chǎn)能，終究是要被淘汰的。

加速這場出清的，是兩股幾乎同時涌來的力量。

一股來自政策端。國家藥品集采持續(xù)推進，把藥品的虛高價格水分一點一點擠掉。傳統(tǒng)藥店賴以生存的高毛利空間，被系統(tǒng)性壓縮了。

另一股來自市場端。O2O 平臺崛起，透明的比價，半小時達的履約，讓消費者第一次擁有了真正的選擇權(quán)。

兩股力量疊加，動搖的則是傳統(tǒng)藥店商業(yè)模式的地基。

藥品零售的核心利潤，從來不在常用藥上。而是中藥參茸、保健食品這些高毛利品類上。但這些東西要賣出去，需要線下客流做支撐 —— 顧客進店買一盒布洛芬，走的時候順手拿兩盒保健藥，這才是這門生意的盈利模型。

線上平臺把常用藥價格打下來，選擇范圍擴大三倍，營業(yè)時間延長到 24 小時。線下門店的客流，自然就被“釜底抽薪”了。

公允地說，這種痛感是真實的。對于開了一輩子藥店的經(jīng)營者來說，看著客流一天天減少，利潤一個月個月縮水，焦慮和憤怒都完全可以理解。

但理解他們的痛苦，不意味著認同他們的解法。

2.利益

組團退網(wǎng)這件事，最值得琢磨的不是它是否合法 —— 雖多家具有競爭關(guān)系的企業(yè)協(xié)調(diào)一致地從平臺下架，確實已經(jīng)涉嫌構(gòu)成《反壟斷法》所禁止的橫向壟斷協(xié)議 —— 而是它背后那套認知邏輯。

那場湖州的閉門會上，與會者傳遞的核心敘事是：線上平臺是萬惡之源——切斷與平臺的聯(lián)系，回到那個沒有比價、沒有透明度的年代，一切就會好起來。

這套敘事有一個隱含的前提，很少有人點破：消費者的利益，不在考量范圍內(nèi)。

或者說得直白一點，在這套敘事框架里，消費者甚至不是一個變量。什么意思呢？藥店的利益就是行業(yè)的利益，藥店的訴求就是市場的訴求，藥店不賺錢了，那一定是別人出了問題。

養(yǎng)天和的董事長在此前的直播中說得更坦率：“我就是不會干（線上渠道），我就可以不干，反正干不好。”

個人能力不足，不是什么丟人的事。但把個人短板上升為行業(yè)模式問題，號召全行業(yè)為這個短板買單，就是另一回事了。

管理學(xué)上有個經(jīng)典概念，叫 “能力陷阱”。哈佛商學(xué)院教授克里斯坦森在 《創(chuàng)新者的窘境》 里詳細拆解過這個現(xiàn)象：越是管理良好、過往越成功的企業(yè)，面對破壞性技術(shù)變革時，越是傾向于強化自己最擅長的那件事，而越是這樣，就越錯過下一個時代。

柯達的高管們看著數(shù)碼相機說畫質(zhì)差、成本高，遠不如膠卷好；百視達的 CEO 看著 Netflix 的 DVD 郵寄模式說那不過是小打小鬧；微軟的鮑爾默拿著初代 iPhone 說連鍵盤都沒有，誰會用這玩意。他們的共同點，是沉溺于過去的成功經(jīng)驗，把 “我最擅長什么” 等同于 “市場需要什么”。

藥店組團退網(wǎng)，是同一個劇本的不同演繹。區(qū)別在于，盧德分子砸的是織布機，而藥店砸的是自己和消費者之間的連接。

3.斷網(wǎng)

更關(guān)鍵的是，這場所謂的 “維權(quán)”，從一開始就是一場精心策劃的選擇性斷網(wǎng)：有些藥店只下架京東，卻全程保留美團合作，甚至深度參與美團醫(yī)藥生態(tài)合作、聯(lián)合推出新服務(wù)。

如果真的是反抗平臺高抽成、霸權(quán)規(guī)則，理應(yīng)抵制所有“不合理”的互聯(lián)網(wǎng)平臺，可現(xiàn)實卻充滿雙標：一邊徹底斷供，另外一邊把酒言歡，仿佛斷網(wǎng)從未發(fā)生。

本質(zhì)上說，這根本不是反抗平臺霸權(quán)，而是一場精準的商業(yè)談判。

藥店把體量相對較小的京東當(dāng)作出頭鳥，通過下架制造輿論、倒逼平臺讓步；卻絕對不敢觸碰市場份額超一半的美團 —— 覆蓋 25 萬家連鎖藥店、手握 700 萬騎手，一旦下架，濟南市民會徹底陷入買藥難，輿論風(fēng)險完全不可控，所以，就就是 “柿子挑軟的捏”。

這種策略的后果極度危險：醫(yī)藥 O2O 市場本就是一家獨大，京東可能是少數(shù)能形成有效制衡的力量，它擁有完善的物流體系、自營藥房的品質(zhì)背書，平臺競爭才是消費者拿到低價、便捷服務(wù)的核心底氣。

歷史早已反復(fù)印證：一旦市場只剩一個玩家，消費者必然淪為弱勢一方。

網(wǎng)約車行業(yè) Uber 退出后，滴滴一家獨大，補貼消失、高峰加價；外賣行業(yè)競爭弱化后，隱形收費悄然增加；在線視頻行業(yè)寡頭窗口期，會員漲價、廣告拉長 —— 每一次壟斷格局形成，吃虧的永遠是普通用戶。藥店聯(lián)盟嘴上喊著反壟斷，實際行動卻在幫最大的平臺鞏固壟斷地位，你管這個叫維權(quán)？

事實上這種選擇性退網(wǎng)的邏輯，恰恰暴露了他們真正的目的：不是反抗平臺霸權(quán)，而是通過操縱供給來維持價格話語權(quán)。

換句話說，藥店聯(lián)盟要反對的平臺壟斷沒有出現(xiàn)，反倒是他們自己用選擇性退網(wǎng)的方式，在客觀上制造了另一個平臺的壟斷風(fēng)險。

更值得警惕的是，如果其他城市的藥店效仿濟南的模式 —— 集體退出某一家平臺，集中在另一家 —— 那么最終的結(jié)果不是 “沒有平臺壟斷”，而是 “只剩下一個平臺”。

不對啊，這不就是藥店聯(lián)盟聲稱要反對的東西嗎？

4.信號

政策層面的信號，其實一直很清晰。

此前，商務(wù)部等九部委聯(lián)合印發(fā)《關(guān)于促進藥品零售行業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的意見》，核心精神是12 個字：專業(yè)化、集約化、數(shù)字化、規(guī)范化。文件說的是 “線上線下融合”，不是 “保護線下、限制線上”。

商務(wù)部等七部門又發(fā)了一份《零售業(yè)創(chuàng)新提升工程實施方案》，明確要求 “支持到店與到家協(xié)同發(fā)展”，推廣 “平臺下單 + 就近配送” 的即時零售模式。

但西鼎會的組織者選擇性地放大了文件中 “加強線上線下統(tǒng)一監(jiān)管” 的表述，刻意忽略了 “保障平臺入駐藥品零售企業(yè)合法權(quán)益，維護公平競爭市場秩序” 的條款。

什么意思呢？一份促轉(zhuǎn)型、促融合的頂層設(shè)計，被扭曲成了一面 “國家要整頓平臺” 的旗幟。

包裝的手法并不陌生。縱觀中國改革開放四十多年，幾乎每一次市場化改革推進到深水區(qū)，都會出現(xiàn)類似的操作：把利益訴求包裝成政策解讀，把行業(yè)保護包裝成公平競爭，把集體抵制包裝成自主選擇。

2001 年中國加入 WTO 的時候，國內(nèi)汽車行業(yè)也曾聯(lián)名上書，要求延長保護期、限制外資進入。理由同樣冠冕堂皇 —— 民族工業(yè)需要時間成長。

結(jié)果呢？保護期給了，時間給了，但被保護的企業(yè)并沒有因此變得更強，反而是那些早早直面競爭的車企 —— 比如吉利、比亞迪 —— 在壓力下完成了技術(shù)積累和管理升級。

真正讓中國汽車工業(yè)站起來的，不是關(guān)稅壁壘，而是賽道上的正面交鋒。

5.標準

回到濟南。

京東健康宣布，要在濟南“盡最大努力，以最快速度”開100家自營藥房來保障用戶買藥。這更像是一場應(yīng)急補位的無奈之舉，典型的老實人被惹急的感覺。

為啥可以這樣理解？

直接看財報，京東健康過去3年時間里，在全國開店不過300家，而且沒有什么增長、毫無規(guī)?；_店跡象。還有，已開的店以DTP專業(yè)藥房（直接面向患者銷售處方藥的藥店）為主，這與連鎖藥店聚焦的社區(qū)店，有著明顯的不同。

仔細看京東公告，此次開店會以“自建及加盟”的方式進行，想要達到快速鋪設(shè)100家，加盟可能會成為主要模式，當(dāng)然也不排除京東會和其他藥店合作。

對于京東來說，平臺模式必然還是第一優(yōu)先級。

對消費者而言，這未必是壞事——應(yīng)急補位的門店能帶來更統(tǒng)一的質(zhì)量管控、更標準化的服務(wù)與更透明的定價，這些恰恰是集體退網(wǎng)的藥店不愿提供的。

判斷一件事是不是在進步，有一個很簡單的標準，就是消費者的選擇是變多了還是變少了，體驗是變好了還是變差了，價格是變便宜了還是變貴了。

用這個標準來衡量濟南這件事，答案再清楚不過了。

藥店集體下架，消費者的選擇變少了。凌晨買不到藥，體驗變差了。如果平臺真的被打退了，一家獨大甚至全部回歸線下，價格大概率是會變貴的。這三個維度全部在倒退。

所以說，有些看似是在「維權(quán)」的行動，實際上是在開歷史的倒車，而有些看似是被「欺負」的企業(yè)，反而是在真正地為消費者解決問題。

人民日報社旗下人民論壇網(wǎng)刊評論就說得很直接：“搞壟斷聯(lián)盟只會被淘汰，線上線下應(yīng)互補，不是對抗?！?/p>

反過來說，線上平臺也不是要消滅線下藥店。O2O 的核心是 “線上下單 + 線下門店履約”。

沒有線下網(wǎng)絡(luò)，半小時達就是一句空話，平臺需要的，是愿意提升服務(wù)標準的合作伙伴，而不是試圖用集體行動來凍結(jié)競爭格局的對手。

6 尾聲

歷史早就證明過，一個行業(yè)如果要尋找自己的未來，最危險的做法就是回頭。

1913 年，美國汽車工人工會曾發(fā)起大規(guī)模罷工，抗議福特流水線 “剝奪了工匠的尊嚴”，結(jié)果流水線沒有停下來，福特 T 型車的價格從 850 美元降到了 260 美元，汽車從奢侈品變成了大眾消費品。

那些在流水線上失去了 “工匠尊嚴” 的工人，最終也成了汽車的消費者。

1990 年代，日本零售行業(yè)曾集體抵制外資超市進入，理由是 “保護街角小店的傳統(tǒng)價值”。結(jié)果是，伊藤洋華堂、7-Eleven 這些融合了現(xiàn)代管理理念的零售企業(yè)，反而成了日本零售走向世界的名片。

而那些被保護的街角小店，大部分還是消失了。

模式不同，結(jié)局相似，每一次技術(shù)變革面前，總有人選擇筑墻，但墻從來擋不住水，只會讓水繞道而行。濟南藥店的集體退網(wǎng)，大概也是這樣一件事。

它在短期內(nèi)制造了供給缺口和輿論聲量，但從更長的尺度看，它只是加速了行業(yè)出清的進程 —— 不是出清線上平臺，而是出清那些拒絕適應(yīng)變化的線下玩家。

傳統(tǒng)藥店的出路，不在于關(guān)掉平臺上的店，而在于開好平臺之外的店。

近70萬家藥店里，太多同質(zhì)化競爭的 “街角鋪”，缺的是真正能提供專業(yè)藥事服務(wù)、慢病管理、健康咨詢的藥房。當(dāng) “賣藥賺差價” 的模式難以為繼，核心競爭力必須轉(zhuǎn)向那些線上無法替代的價值。

這個道理，日本連鎖藥妝店松本清早就想明白了，它們把門店從 “賣藥的地方” 重新定義為 “社區(qū)健康驛站”，提供血壓測量、用藥指導(dǎo)、營養(yǎng)咨詢等專業(yè)服務(wù)，反而在線上沖擊下越做越大。

中國有 14 億人口，老齡化加速，慢病患者超過 3 億。

這是一個對專業(yè)健康服務(wù)有著巨大真實需求的市場。能抓住這個需求的藥店，不需要聯(lián)盟，不需要退網(wǎng)，不需要輿論戰(zhàn)，市場會給他們應(yīng)有的回報。

而那些選擇筑墻的人，不妨想想經(jīng)濟學(xué)家約瑟夫?熊彼特那句話：創(chuàng)新的過程，就是創(chuàng)造性毀滅的過程——它摧毀的，是舊有的、低效的、不可持續(xù)的東西。但它創(chuàng)造的，是新的、更好的、讓更多人受益的東西。

市場的邏輯就是這樣。它不關(guān)心誰在原地流淚，它只關(guān)心誰在往前走。

回到十年前那個冬天的出租車罷工，出租車司機們贏得了那個冬天的新聞頭條，但他們沒有贏回乘客。

因為乘客很快就發(fā)現(xiàn)，在手機上點一下就能叫到車，而且價格透明、不用付現(xiàn)金、還能給司機打分，這種體驗太好了，好到他們再也不想回到路邊揮手攔車的時代。

十年后的今天，藥店的故事，會不會重演呢？相信答案已經(jīng)寫在了濟南市民的手機屏幕上。