靠9塊9打天下的瑞幸咖啡，如今連9塊9專區(qū)都快保不住了。2017年剛進場時，它的目標是把星巴克拉下馬；現(xiàn)在時局已變，桌邊坐滿了搶生意的對手。

挪瓦咖啡和幸運咖在2025年雙雙宣布門店數(shù)量突破1萬家，庫迪咖啡也不再靠全場9塊9搶熱度，瑞幸當年走過的路，全被同行堵死了。

回看2022年，庫迪咖啡剛成立就照著瑞幸的模子復刻：瑞幸在哪兒開店，庫迪就在隔壁租鋪；瑞幸賣9塊9，庫迪就標價8塊8。庫迪靠大量加盟商承擔房租、裝修費用，硬生生把規(guī)模做大。到2025年12月，庫迪全球門店突破18000家。挪瓦咖啡擴張同樣迅猛，單月最高開出1800家新店；幸運咖背靠蜜雪冰城，深耕縣城與鄉(xiāng)鎮(zhèn)，8個月新增5000家店，門店總數(shù)直接破萬。

以前咖啡市場是瑞幸把持大頭，現(xiàn)在庫迪搶份額、挪瓦分一杯羹、幸運咖拉走下沉市場客人，瑞幸被一群同行圍在中間打。

想弄明白瑞幸的處境，得把時間撥回2017年10月——北京銀河SOHO開出第一家瑞幸咖啡。它的打法，是把互聯(lián)網(wǎng)燒錢換用戶的模式搬到線下。瑞幸專門組建團隊，盯著星巴克挖人，店長薪資直接開到3倍，北京地區(qū)星巴克七分之一的熟練工和管理層被重金挖走，甚至還把星巴克告上法庭控告壟斷，知名度瞬間拉滿。

但瑞幸心里清楚，星巴克賣空間的模式不是目標，它從第一天起，圖的就是讓普通人買得起咖啡。2018年底，瑞幸開出2000家門店，賬面卻虧了8個億。

后來瑞幸內部爆發(fā)大問題，管理層大換血，原創(chuàng)始人團隊全部出局，跌落速度比擴張還快。最難熬的時候，郭謹一被推到臺前。他接手后砍掉無效擴張資金，用互聯(lián)網(wǎng)流量思路重新評估全國門店，一口氣關掉近4成持續(xù)虧損的店鋪，同時死死保住北上廣深核心寫字樓點位——哪怕房租貴也咬牙留住，這成了后來阻擊庫迪的關鍵防線。

面對同行貼身肉搏，瑞幸不得不改變策略。

第一步，悄悄撕掉9塊9標簽。如今打開瑞幸點單頁面，9塊9能買的只剩最基礎的美式和拿鐵，新品全不在范圍內；以前隨便發(fā)的打折券，現(xiàn)在也加了使用時間限制。不是瑞幸不想賣便宜，是賬實在算不過來：房租逐年遞增、店員工資上調、紙杯進貨價上漲，繼續(xù)全面降價只會抽干現(xiàn)金流。

第二步，布局大面積旗艦店與定制化路線。近半年，瑞幸在上海、成都接連開5家萬花筒概念店，不只賣咖啡，還賣周邊、現(xiàn)烤面包和輕食，店內劃出區(qū)域配大桌與插座，給自由職業(yè)者提供辦公空間。

第三步，把手伸向海外。國內同行互相壓價搶地盤時，瑞幸2025年直接進駐美國紐約曼哈頓，不只為多賣咖啡，更是向外界展示門店運營能力。

真要比家底，瑞幸手里的牌確實不少。

第一張是絕對門店規(guī)模：全球單個市場門店數(shù)第一，總量超3萬家，密集覆蓋寫字樓商圈，其他品牌想插針都難。

第二張是底層客戶數(shù)據(jù)：每月上億人用系統(tǒng)下單，掌握完整消費習慣，把用戶圈在自有體系里，不用額外花錢拉新。

第三張是供應鏈硬資產：直接去巴西咖啡豆原產地，跳過中間商簽下5年24萬噸采購長約；回國自建烘焙基地，年產能10萬噸，把生豆到熟豆的加價環(huán)節(jié)全吃下。國際生豆價格波動、極端天氣導致進價翻倍時，小品牌資金鏈易斷裂，瑞幸靠大單與長約鎖價，別人虧錢時仍能保利潤。

2026年的中國咖啡市場，行業(yè)不再比拼開店快慢，而是按價位分層。上層是二三十元的精品咖啡與體驗店，賺環(huán)境與手工費；中層是瑞幸、挪瓦，價格控制在10-15元，主打品質穩(wěn)定，滿足打工人日常需求；下層是幸運咖、庫迪，把價格壓在10元內，靠7塊8、8塊8搶奪下沉市場，比拼極致成本控制。

茶飲品牌也沒閑著，很多奶茶店在菜單加了美式、拿鐵，用現(xiàn)成員工與設備跨界賣咖啡，分流不少客源。

瑞幸用9年時間大起大落：從被資本追捧，到跌入谷底，再重回市場第一。如今它又陷入尷尬處境——當年靠低價把星巴克折騰得夠嗆，現(xiàn)在自己坐上龍頭位，庫迪、幸運咖等新品牌，用的全是瑞幸當年的招數(shù)，曾經(jīng)的挑戰(zhàn)者變成被挑戰(zhàn)的目標。

瑞幸積累的3萬家門店，既是營收渠道，也是要承擔房租、工資的硬成本。手里的牌還得繼續(xù)打，能走多遠，就看能不能靠原產地優(yōu)勢、概念店、新品創(chuàng)新重新留住用戶。必須在顧客心里刻下新認知：買瑞幸，得有不可替代的價值。不這么做，客人隨時會被下一個賣7塊7的品牌拉走——這個市場，從來都不缺想進來搶肉吃的人。