（來源：湖州日報）

轉自：湖州日報

　　文/記者 張璐 本版照片為資料圖片

　　基層醫(yī)療人才“招不進、留不住、流不動”，是醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展的共性難題。南潯區(qū)用多年探索推行醫(yī)共體內(nèi)醫(yī)療衛(wèi)生人才“縣鄉(xiāng)村一體化”管理工作，2025年納入省級改革試點，并榮獲2025年度浙江省重大改革突破獎，相關經(jīng)驗被省政府辦公廳作為基本公共服務一體化典型案例在全省推廣，為緊密型醫(yī)共體建設提供了可復制、可推廣的“南潯樣本”。

　　近日，記者深入南潯多家鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院，探尋這場改革的破局之道。

　　建章立制解“三不”之困

　　“改革前最大的痛點，不是簡單‘缺幾個人’，而是基層醫(yī)療人才長期陷入‘招不進、留不住、流不動’的循環(huán)?！蹦蠞^(qū)第二醫(yī)療集團黨委書記吳鉅凌一語道破核心困境。改革前，南潯村醫(yī)平均年齡47歲，執(zhí)業(yè)（助理）醫(yī)師占比僅35％，隊伍老齡化、專業(yè)能力不足問題突出。

　　他坦言，過去區(qū)、鄉(xiāng)、村三級醫(yī)療機構條塊分割，人事、財務、編制缺乏統(tǒng)籌?；鶎泳幹平Y構性失衡，“有編不用”與“無編可用”并存，加之崗位吸引力弱、缺乏剛性雙向流動機制，多重矛盾疊加，讓基層醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展步履維艱。

　　“以前大家都覺得，來基層不是歷練，而是‘流放’?！焙玩阪?zhèn)衛(wèi)生院黨支部書記、院長張歆學深有感觸。鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院規(guī)模小、編制有限，不少大學生村醫(yī)成長起來后，卻因崗位、編制和流動機制不暢，職業(yè)發(fā)展空間受限，久而久之，更無人愿意扎根基層。

　　過去各機構各自為戰(zhàn)，人員調(diào)配僵化，一旦有人休假，補位只能在院內(nèi)閉環(huán)，常出現(xiàn)“一人離崗、全員承壓”，人力閑置與崗位空缺同時存在卻調(diào)不動的窘境。

　　比調(diào)配難題更突出的是待遇差距?！案母锴盎鶎优c區(qū)級醫(yī)院同崗位薪酬差距明顯，年輕醫(yī)生留不住，區(qū)級醫(yī)務人員也缺乏下沉動力。”張歆學說，以往下沉意味著收入下降，自然沒人愿意來。

　　直面痛點，一場觸及編制、薪酬、管理深層邏輯的改革，在南潯全面推開。

　　南潯區(qū)衛(wèi)生健康局黨委副書記、副局長徐建剛介紹，當?shù)卮蚱凭幹菩再|(zhì)和層級壁壘，以醫(yī)共體為單位，核定全區(qū)2397個編制，實行醫(yī)共體內(nèi)“總量管理、一體統(tǒng)籌、自主使用”，推動人員管理由“按身份”向“按崗位”轉變，30％以上編制精準下沉鄉(xiāng)鎮(zhèn)村社。同時賦予兩大醫(yī)療集團獨立招聘權，新錄用人員由醫(yī)共體牽頭醫(yī)院統(tǒng)一簽約，在牽頭醫(yī)院完成5年輪崗鍛煉，期滿雙向選擇定崗，實現(xiàn)“轉崗不轉編”。建立雙向競聘流動機制，明確全年跨層級流動比例不低于核定崗位總數(shù)的10％。

　　保障方面，南潯區(qū)財政每年統(tǒng)籌不低于800萬元空編補助資金，推行全員崗位績效年薪制，構建“6∶3∶1”三階薪酬體系，疊加特崗補貼等政策，樹立“越往基層、待遇越高”導向，逐步縮小縣鄉(xiāng)村收入差距。同時完善“總額預算、結余留用”機制，20％留用基金定向用于基層績效獎勵，80％用于居民健康管理服務，并依托數(shù)智平臺實現(xiàn)人才精準調(diào)配與激勵，形成“資源下沉—能力提升—服務增值”的良性閉環(huán)。

　　一組數(shù)據(jù)直觀展現(xiàn)改革成效：村醫(yī)平均年齡從47歲降至36.87歲，本科以上學歷占比31.4％，執(zhí)業(yè)（助理）醫(yī)師占比提升至69.95％，全區(qū)村醫(yī)流失率降至1.06％的歷史低位?；鶎优c上級醫(yī)院同職級收入比拉近至0.926，村醫(yī)年人均收入達16.5萬元，人才從“被動下沉”變?yōu)椤爸鲃酉蛳隆薄７旨壴\療成效明顯，基層首診率升至74.87％，縣域內(nèi)就診率達91.75％，居民期望壽命提高至82.57歲，“小病不出村”的就醫(yī)格局加快成型。

　　讓人才“動”起來

　　改革真正的難點，不在于建章立制，而在于讓人才真正動起來。

　　菱湖人民醫(yī)院呼吸內(nèi)科醫(yī)生馬欣，去年通過雙向競聘來到和孚鎮(zhèn)衛(wèi)生院，助力該院打造省級老年病特色?？?。和孚鎮(zhèn)復樂村71歲的慢阻肺重癥患者老湯，正是這一服務升級的直接受益者。

　　老湯患病十余年，常年離不開制氧機，以往往返鎮(zhèn)上醫(yī)院就醫(yī)需耗時40多分鐘，病情反復，每月還要自費500多元購買藥物。馬欣下沉后，為其完善檢查、辦理慢阻肺特殊病種備案，報銷后每月藥費僅需40元?！翱床∈″X又省心，不用再往鎮(zhèn)上跑，病情也穩(wěn)定了。”老湯家人連連稱贊。

　　上級醫(yī)生沉下去，基層醫(yī)生也有了往上走、學本領的機會。荻港村社區(qū)衛(wèi)生服務站大學生村醫(yī)凌妍，2020年畢業(yè)后便在醫(yī)療集團牽頭醫(yī)院輪轉學習，熟練掌握常見病診療與急救技能。

　　2025年雙向競聘時，她毅然選擇回村?！霸趨^(qū)級醫(yī)院練好技術，再回到基層服務鄉(xiāng)親，更有價值感?！比缃瘢撠熭爡^(qū)千余名慢性病村民的健康管理，通過數(shù)智平臺與上級醫(yī)院實時聯(lián)動。

　　據(jù)了解，改革后，編制不再鎖定于單一機構或層級，而是納入醫(yī)療集團“大盤子”統(tǒng)籌管理。兩大醫(yī)療集團的事業(yè)編、報備員額、編外用工控制數(shù)分類核定、統(tǒng)一管理，形成“編辦管總量、衛(wèi)健統(tǒng)調(diào)配、集團自主用”的機制，實行“一年一審、分批使用”。

　　“這不是簡單切分資源、平均分配，而是盤活原本分散、固化、低效的存量資源?！蹦蠞^(qū)第二醫(yī)療集團黨委副書記沈慶華表示，集團擁有獨立招聘權，招聘標準更貼合基層實際，實現(xiàn)“人才跟著崗位走、跟著需求走”，做到“統(tǒng)招統(tǒng)配、縣鄉(xiāng)一體、人崗相適”。

　　以往招人需多層報批、一年僅集中一兩次，如今可根據(jù)需求多批次、多途徑招聘，緊缺專業(yè)還能開展專項招聘。沈慶華說，以牽頭醫(yī)院為統(tǒng)一用人主體，自主制定計劃、組織招錄，對縣級崗位堅持高標準，對基層機構適當放寬學歷門檻，優(yōu)先招錄全科、公衛(wèi)、中醫(yī)等緊缺專業(yè)人才，更看重服務意愿與本地適配性。

　　新招錄人員和定向培養(yǎng)村醫(yī)，由醫(yī)共體統(tǒng)一安排輪崗培訓，重點提升常見病診療、急救、慢病管理等能力，全程實行導師帶教與嚴格考核。5年輪崗培訓結束后，再通過雙向競聘定崗。

　　“年輕醫(yī)生的臨床能力和服務意識明顯提升，對職業(yè)發(fā)展也更有方向?！鄙驊c華說，輪崗機制實施以來，該集團基層醫(yī)務人員流失率從8.7%降至1.2%。

　　醫(yī)改的最終目標，是留住人才、惠及群眾。隨著改革推進，越來越多優(yōu)質(zhì)人才主動下沉基層，成為村民的“健康守門人”。

　　目前，兩大醫(yī)療集團跨層級、跨機構流動達350人，占核定崗位總數(shù)12.2％，超額完成10%的既定目標，改革正從“物理整合”邁向“化學融合”。

　　打通管理壁壘

　　那么區(qū)級醫(yī)院與基層機構的利益如何平衡？打通內(nèi)部管理壁壘，是改革關鍵一環(huán)。

　　南潯區(qū)衛(wèi)生健康局表示，推進一體化改革，最難的是“使用一體化”，涉及身份管理、人才配置、培養(yǎng)輪轉、職稱晉升、薪酬分配等多重難題。為此，南潯區(qū)衛(wèi)健局出臺醫(yī)共體內(nèi)部人員雙向流動管理實施意見，各醫(yī)療集團細化落地方案，以雙向競聘打破編制、機構與身份界限，讓人才“上得來、下得去、流得動”。

　　菱湖鎮(zhèn)西柵社區(qū)衛(wèi)生服務站站長馮米雅，2023年通過雙向競聘，從區(qū)級醫(yī)院主動申請下沉基層。

　　“以前人人都想往大醫(yī)院擠，現(xiàn)在完全不一樣了。”她表示，改革讓自己下沉有底氣：編制保留在區(qū)級醫(yī)院、身份不變，基層專項補貼讓收入與區(qū)級醫(yī)院持平，部分時段因績效系數(shù)更高，收入還略高，“在基層同樣能實現(xiàn)職業(yè)價值，對患者的健康管理更連續(xù)、更深入”。

　　“身體不舒服就找小馮醫(yī)生，醫(yī)術好、態(tài)度好，是我們的貼心健康管家?！贝迕駨姲⒁陶f，自己的冠心病、脈管炎，正是在馮米雅指導下及時診治，并順利完成上級醫(yī)院轉診、治療與康復隨訪。

　　馮米雅說，如今主動下沉的醫(yī)生越來越多，“基層收入有保障、職稱晉升有傾斜，還能雙向流動、有上升空間，大家自然愿意流動起來”。

　　“改革沒有終點，當前已從‘破題’進入‘深水區(qū)’，核心是如何改得更順、更穩(wěn)、更可持續(xù)?！蹦蠞^(qū)衛(wèi)生健康局表示，當前改革面臨三大挑戰(zhàn)：牽頭醫(yī)院人員統(tǒng)籌調(diào)配壓力加大、職稱評聘與崗位聘任銜接不夠順暢、基層緊缺崗位薪酬結構有待優(yōu)化。

　　新招錄人員輪轉培養(yǎng)、基層骨干上調(diào)、優(yōu)質(zhì)資源持續(xù)下沉，“上轉、輪轉、下沉”三線并行，對牽頭醫(yī)院的帶教、運營保障提出更高要求。而這些挑戰(zhàn)，也正倒逼改革向更深層次推進。

　　南潯選擇迎難而上，改革穩(wěn)步深化。

　　“下一步，我們將以人員一體化為核心，打通崗位、職稱、薪酬全鏈條壁壘，建強縣域統(tǒng)一人才池?！蹦蠞^(qū)衛(wèi)生健康局介紹，當?shù)貙⑼ㄟ^人員的一體化管理，推進醫(yī)療業(yè)務同質(zhì)化，用好慢病AI助手賦能基層，統(tǒng)一診療質(zhì)控標準，實現(xiàn)檢查結果互認、轉診無縫銜接，通過業(yè)務同質(zhì)化推動服務均等化，最終向“一個縣域等同于一家醫(yī)院”的目標邁進，讓群眾在家門口就能享有優(yōu)質(zhì)均等的健康服務。

　　從打破編制壁壘到暢通流動渠道，從人才雙向奔跑到服務全面提質(zhì)，南潯以多年一體化改革，交出了一份基層醫(yī)改的生動答卷。當人才不再被層級束縛，當好醫(yī)生扎根鄉(xiāng)村，基層醫(yī)療崗位成為令人向往的“香餑餑”，“居民得健康、醫(yī)生得發(fā)展、基金得效能”的良性循環(huán)，才能真正落地生根。