在中國制造向中國智造跨越并引領(lǐng)之際，全球科技產(chǎn)業(yè)格局正被中國創(chuàng)業(yè)者重新定義。追覓科技，這家誕生不足10年的企業(yè)，過去8年以平均100%的增速，將產(chǎn)品送往120多個(gè)國家和地區(qū)，并在30多個(gè)國家市場登頂市占率第一，用“干一樣成一樣”的硬核實(shí)績，創(chuàng)造了令人矚目的“追覓現(xiàn)象”。

這一“神話”背后，家電圈發(fā)現(xiàn)：并非偶然的運(yùn)氣加持，是公司創(chuàng)始人俞浩立足時(shí)代沃土，以獨(dú)特的商業(yè)方法論，帶領(lǐng)追覓在白熱化競爭中踏準(zhǔn)每一步節(jié)奏的必然結(jié)果。作為時(shí)代淬煉的中國企業(yè)家，俞浩身上兼具的執(zhí)行力、理性與產(chǎn)品直覺，不僅成就追覓，更釋放出中國科技企業(yè)崛起的核心密碼。

追覓現(xiàn)象，一個(gè)世界級的熱門話題

2017年，俞浩與幾位同學(xué)湊齊10萬元啟動資金，在蘇州一間狹小的辦公室里創(chuàng)辦了追覓科技。

彼時(shí)，全球清潔電器市場被國際巨頭牢牢掌控，高速數(shù)字馬達(dá)更是被少數(shù)企業(yè)壟斷，中國企業(yè)多只能在中低端市場內(nèi)卷。但，俞浩憑借清華航空航天專業(yè)的技術(shù)積淀，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)一頭扎進(jìn)實(shí)驗(yàn)室，日夜攻堅(jiān)，僅用兩年時(shí)間就突破核心技術(shù)，將高速數(shù)字馬達(dá)轉(zhuǎn)速飆升至10萬轉(zhuǎn)，一舉打破技術(shù)壟斷。

從小米生態(tài)鏈中不起眼的“最后一名”，到快速逆襲成為行業(yè)標(biāo)桿，追覓的起步，正是中國科技企業(yè)抓住時(shí)代機(jī)遇、實(shí)現(xiàn)技術(shù)突圍的生動縮影——時(shí)代賦予的產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢、人才紅利，讓追覓得以以更低成本、更快速度，完成了從0到1的突破。

追覓的生長，離不開中國快速發(fā)展的時(shí)代滋養(yǎng)，這也是中國創(chuàng)業(yè)者得以施展才華的核心底氣。當(dāng)全球產(chǎn)業(yè)鏈向中國聚集，當(dāng)中國原創(chuàng)的技術(shù)研發(fā)土壤日益肥沃，當(dāng)“走出去”成為中國企業(yè)的必然選擇，俞浩憑借“企業(yè)家的執(zhí)行力、工程師的理性，還有產(chǎn)品經(jīng)理的直覺”，敏銳捕捉到這份時(shí)代機(jī)遇。

如果說全新的時(shí)代為追覓生長提供了豐厚的土壤，成就了引發(fā)全球關(guān)注的“追覓現(xiàn)象”，那么俞浩所構(gòu)建的四大方法論，在家電圈看來，才是支撐追覓快速成長、持續(xù)突破的根系。這套方法論融入追覓每一次產(chǎn)品研發(fā)、品類擴(kuò)張，以及市場拓展中的實(shí)操指南，蘊(yùn)藏著最真實(shí)的創(chuàng)業(yè)場景與決策智慧。

一、假定世界不可知，以試錯(cuò)替代規(guī)劃，在敏捷中找對方向

在俞浩的商業(yè)認(rèn)知里，市場從來沒有絕對的確定性，與其花費(fèi)大量時(shí)間做“精準(zhǔn)洞察”，不如用最小成本快速試錯(cuò)，直接在一線市場的實(shí)踐中篩選出正確路徑。

這種“假定世界不可知”的世界觀，作為一種更高效的決策邏輯，在追覓的產(chǎn)品研發(fā)場景中體現(xiàn)得淋漓盡致：走進(jìn)追覓的產(chǎn)品研發(fā)中心，各個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)圍繞產(chǎn)品，快速搭建出上百種產(chǎn)品組合，同步對接不同國家和地區(qū)的渠道進(jìn)行小范圍測試。

俞浩常對團(tuán)隊(duì)說：“我們是假定不知道消費(fèi)者要什么，與其洞察不如測試。先用最小的成本把所有可能性快速呈現(xiàn)，找出真能賺錢的，再加注?！?/p>

他所說的“試錯(cuò)”，有著清晰的商業(yè)邊界和產(chǎn)業(yè)路徑：在一個(gè)業(yè)務(wù)單元里，團(tuán)隊(duì)會搭建250個(gè)產(chǎn)品組合，疊加250個(gè)市場和渠道，理論上的6萬次試錯(cuò)，實(shí)則上百次就能篩選出有效方向。

直面一線市場的用戶，根據(jù)用戶的真實(shí)反饋，追覓科技團(tuán)隊(duì)快速迭代優(yōu)化，最終推出的眾多產(chǎn)品一經(jīng)上市就引爆市場，成為爆款。這種“快試錯(cuò)、快迭代”的模式，讓追覓避開了盲目投入的風(fēng)險(xiǎn)，也讓產(chǎn)品始終貼合市場需求。

二、多品類＞單品類，全球化＞局部市場，在跨界中突破內(nèi)卷

當(dāng)很多企業(yè)執(zhí)著于單一賽道的深耕，試圖通過“拼低價(jià)內(nèi)卷”快速搶占市場份額時(shí)，俞浩早已跳出思維定式，確立“多品類、全球化”的全新增長邏輯，再造中國企業(yè)的發(fā)展模式。

在他看來，“今天的中國，一個(gè)能做多品類的公司，天然比單一品類公司更厲害；一個(gè)全球化的公司，天然比局部市場更有優(yōu)勢”，這正基于時(shí)代機(jī)遇和行業(yè)規(guī)律的理性判斷。

在追覓的發(fā)展歷程中，這種增長觀貫穿始終。早期聚焦清潔電器，在掃地機(jī)器人、洗地機(jī)領(lǐng)域站穩(wěn)腳跟后，俞浩再次帶領(lǐng)追覓展開了新一輪的跨界布局——從清潔電器延伸到割草機(jī)器人、智能家電，再到2026年推出“追覓宇宙”生態(tài)3.0，覆蓋智能汽車、智能手機(jī)、宇宙探索等多個(gè)領(lǐng)域。

這種跨界，核心邏輯在于企業(yè)掌握核心科技的底層能力平臺化延伸：追覓的高速馬達(dá)技術(shù)，既可以用于清潔電器，也能應(yīng)用于智能汽車的核心部件；激光雷達(dá)技術(shù)，從割草機(jī)器人的避障，延伸到智能場景的感知。

全球化布局，更是俞浩增長觀的核心落地。不同于很多中國企業(yè)“先國內(nèi)后海外”的路徑，追覓從成立之初就瞄準(zhǔn)全球高端市場。追覓團(tuán)隊(duì)走遍全球所有高端商場，在德國、英國等高端家電賣場，蹲守并觀察消費(fèi)者對高端產(chǎn)品的需求細(xì)節(jié)；在日本東京的電器店，仔細(xì)研究產(chǎn)品的設(shè)計(jì)理念和用戶體驗(yàn)，最終確定“高端化、高溢價(jià)”的全球化路線。

如今，追覓海外營收占比高達(dá)78%，線下門店超6500家，在德國、意大利等30多個(gè)國家市占率第一，真正實(shí)現(xiàn)了“從中國出海到全球主流”的跨越，用實(shí)際成績印證全球化布局的正確性——單一市場的波動無法影響企業(yè)整體增長，多品類、全球化的布局，讓追覓具備了穿越周期的能力。

三、N+1模式，繼承再創(chuàng)新，不盲目顛覆，在精準(zhǔn)中實(shí)現(xiàn)突破

“追覓從第一天起就不是為了守著一條曲線，而是要不斷創(chuàng)造新的曲線——第二、第三、第四條，每一條都比上一條更大、更深?！边@是俞浩常掛在嘴邊的一句話，也是追覓“N+1創(chuàng)新模式”的核心內(nèi)涵。

在俞浩看來，很多創(chuàng)業(yè)者經(jīng)常會陷入“創(chuàng)新誤區(qū)”，盲目追求“顛覆式創(chuàng)新”，其實(shí)走的都是行業(yè)頭部公司早就試過、并且失敗的路徑。而追覓的“N+1”模式，就是繼承行業(yè)知識（N），避開失敗路徑，在此基礎(chǔ)上挑幾個(gè)點(diǎn)去做創(chuàng)新、做增量（+1），在最短的時(shí)間、最小的投入實(shí)現(xiàn)最大的突破。

割草機(jī)器人的全球化快速突破和成功，就是這套模式最生動的實(shí)踐。當(dāng)時(shí)，全球割草機(jī)器人市場已趨于成熟，行業(yè)的“N”的基礎(chǔ)功能已經(jīng)完善，但邊界識別不準(zhǔn)、容易誤割小動物、避障能力弱等痛點(diǎn)，始終沒有得到很好的解決。很多企業(yè)試圖通過“顛覆割草方式”實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新，有的采用新型切割技術(shù)，有的優(yōu)化導(dǎo)航系統(tǒng)，結(jié)果要么成本過高，要么問題頻發(fā)。

追覓團(tuán)隊(duì)深入調(diào)研后發(fā)現(xiàn)，行業(yè)內(nèi)普遍采用的RTK定位方法，成本高且精度有限，而車用激光雷達(dá)技術(shù)正處于快速迭代、價(jià)格下降的階段——這就是追覓的“+1”機(jī)會。

追覓直接將車用多線激光雷達(dá)第一家應(yīng)用到割草機(jī)器人上，解決了邊界識別和避障的行業(yè)難題。最終，這款割草機(jī)器人定價(jià)1999美元，遠(yuǎn)超行業(yè)499-999美元的均價(jià)，卻一舉賣爆，僅投入5000萬就實(shí)現(xiàn)盈利，成為全球高端割草機(jī)器人市場的標(biāo)桿。

俞浩坦言：未來40年，我覺得最大的機(jī)會是做“N+1”，世界最先進(jìn)的產(chǎn)品做到“N”，我在上面加一點(diǎn)，如果這個(gè)“+1”能被消費(fèi)者感知、認(rèn)可，它就能帶來高溢價(jià)。這種方法的商業(yè)價(jià)值比傳統(tǒng)模式大十倍，既能拉高定價(jià)，還真正實(shí)現(xiàn)全球化快速落地。

四、所有產(chǎn)品上線即盈利，嚴(yán)控風(fēng)險(xiǎn)，在穩(wěn)健中實(shí)現(xiàn)增長

在浮躁的創(chuàng)業(yè)環(huán)境中，很多企業(yè)追求“規(guī)模優(yōu)先”，甚至不惜以虧損換市場，但俞浩始終堅(jiān)持“盈利為先”的經(jīng)營觀，“所有產(chǎn)品上線即盈利”是他給團(tuán)隊(duì)定下的鐵律。

這種嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕?jīng)營邏輯，讓追覓在快速增長中始終保持穩(wěn)健。俞浩要求團(tuán)隊(duì)“提前三年踩坑、預(yù)演所有問題”，他認(rèn)為：“真正的災(zāi)難都是積累出來的，而小錯(cuò)能提前暴露風(fēng)險(xiǎn)，避免大的損失。”

這種風(fēng)險(xiǎn)控制意識，貫穿產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、銷售的全過程。為了保障產(chǎn)品的競爭力和盈利能力，追覓在研發(fā)上從不吝嗇投入：70%的員工為產(chǎn)品研發(fā)與設(shè)計(jì)人員，研發(fā)投入占收入7%以上，遠(yuǎn)超行業(yè)平均水平。

俞浩更是給研發(fā)投入定下了明確的比例：三分之一投入到現(xiàn)有領(lǐng)域的技術(shù)迭代，確?，F(xiàn)有產(chǎn)品始終保持行業(yè)領(lǐng)先；三分之一投到現(xiàn)有領(lǐng)域的技術(shù)創(chuàng)新，持續(xù)優(yōu)化用戶體驗(yàn)；三分之一投到新領(lǐng)域的技術(shù)創(chuàng)新，布局未來增長曲線。

截至2025年底，追覓全球累計(jì)申請專利超10000件，授權(quán)專利超3000件，用海量專利構(gòu)筑起難以逾越的技術(shù)壁壘，也為產(chǎn)品的高溢價(jià)提供了支撐。

2026年，“追覓宇宙 ALL IN DREAME”生態(tài)3.0的推出，標(biāo)志著追覓從高速增長的賽道龍頭，進(jìn)化為具備穿越周期能力的智能場景平臺型企業(yè)，估值邏輯正迎來系統(tǒng)性重構(gòu)！

從清潔電器到“追覓宇宙”，追覓的成長，是俞浩方法論的生動實(shí)踐，更是中國科技企業(yè)崛起的時(shí)代縮影。俞浩用一套可復(fù)制、可傳播的商業(yè)邏輯，證明了中國的創(chuàng)業(yè)者不僅能“干一樣成一樣”，更能以技術(shù)創(chuàng)新、全球化視野，在全球舞臺上為中國創(chuàng)造贏得尊重！

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