在商學(xué)院的課堂里，一代又一代的管理者學(xué)會(huì)了如何分配資源、如何定義效率、如何決定誰的利益應(yīng)當(dāng)被優(yōu)先計(jì)入。如今，技術(shù)正在以前所未有的深度與速度重塑社會(huì)結(jié)構(gòu)，一個(gè)不可回避的問題浮出水面：培養(yǎng)這些決策者的教育體系本身，是否也需要一次結(jié)構(gòu)性的自我審視？

本文兩位作者，一位執(zhí)教商學(xué)院20余年，長期關(guān)注教研體系與商業(yè)實(shí)踐之間的協(xié)同與落差，持續(xù)思考技術(shù)迭代引發(fā)的社會(huì)變革，及其對(duì)組織管理與商業(yè)教育的挑戰(zhàn)；另一位作者曾在中國多家頭部互聯(lián)網(wǎng)與金融科技企業(yè)主導(dǎo)創(chuàng)建企業(yè)研究院，親身感受技術(shù)演進(jìn)與組織、社會(huì)變革之間的撕扯。兩人基于多年實(shí)踐與深入思考，試圖回答：在技術(shù)與社會(huì)發(fā)展深度耦合的時(shí)代，商學(xué)院的認(rèn)知框架是否仍然匹配現(xiàn)實(shí)？商學(xué)院該如何塑造技術(shù)應(yīng)用、商業(yè)進(jìn)步與社會(huì)變遷的方向，重構(gòu)“技術(shù)-商業(yè)-社會(huì)”的價(jià)值框架？

軟資源的崛起：

商學(xué)院認(rèn)知框架的系統(tǒng)性缺口

商學(xué)院的設(shè)計(jì)邏輯歷來清晰，它主要不是教人生產(chǎn)，而是教人將資本、流程、人員與制度協(xié)調(diào)好。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)中，關(guān)鍵資源相對(duì)可計(jì)量，如土地、資本、勞動(dòng)力、原材料。它們稀缺，可通過市場定價(jià)，交易成本可通過價(jià)格體系傳導(dǎo)。在這套框架下，效率自然成為核心目標(biāo)，商學(xué)院的整套分析工具——從財(cái)務(wù)報(bào)表到運(yùn)營管理，從戰(zhàn)略框架到市場分析，都圍繞這類“硬資源”而建。

但自20世紀(jì)90年代起，一個(gè)決定性的轉(zhuǎn)折出現(xiàn)了。數(shù)字化與網(wǎng)絡(luò)化引入了一套全新的資源體系：用戶時(shí)間、注意力、社會(huì)關(guān)系、情緒投入與數(shù)據(jù)。我們將這些統(tǒng)稱為“軟資源”。它不是修辭意義上的隱喻，而是經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)設(shè)施層面的真實(shí)改變。

軟資源的治理難度，根植于三個(gè)結(jié)構(gòu)性特征。第一，分散性，它發(fā)生在大量個(gè)體的日常選擇中，難以集中統(tǒng)計(jì)；第二，延遲性，真實(shí)成本常在數(shù)月甚至數(shù)年后才顯現(xiàn)，幾乎不會(huì)進(jìn)入當(dāng)期指標(biāo)；第三，穿透性，它的影響不只改變消費(fèi)行為，還會(huì)傳導(dǎo)至產(chǎn)業(yè)鏈上下游，影響生態(tài)系統(tǒng)中其他參與方的決策。

工業(yè)革命的經(jīng)典范式是，“技術(shù)創(chuàng)造增長，制度調(diào)節(jié)分配”。但當(dāng)軟資源流失的成本無法被制度捕捉、無法被市場定價(jià)時(shí)，這套調(diào)節(jié)機(jī)制便開始失靈。商學(xué)院如果仍然只用硬資源的分析框架去培養(yǎng)管理者，實(shí)際上是在用上一個(gè)時(shí)代的地圖應(yīng)對(duì)這個(gè)時(shí)代的地形。

評(píng)估框架的盲區(qū)：

當(dāng)“用戶自愿”被工程化

從“利潤最大化”擴(kuò)展到“社會(huì)福利最大化”，是商學(xué)院在過去數(shù)十年間取得的顯著進(jìn)步。但這一框架依賴兩個(gè)核心假設(shè)：選擇足夠自主，成本足夠可見。在當(dāng)下的技術(shù)環(huán)境中，這兩點(diǎn)都變得越來越脆弱。

以數(shù)字服務(wù)為例。某些科技平臺(tái)將體驗(yàn)設(shè)計(jì)做到極致，用戶留存時(shí)間顯著增長。對(duì)企業(yè)而言，這是效率提升；對(duì)個(gè)體而言，這是自愿選擇。然而，這些看似自主的行為實(shí)則是算法精心設(shè)計(jì)的結(jié)果——算法將人們追求即時(shí)滿足的心理機(jī)制運(yùn)用到極致。快變量獲得了優(yōu)先滿足，而深度學(xué)習(xí)、深度思考等慢變量的能力空間卻在持續(xù)收窄。代價(jià)可能在數(shù)月甚至數(shù)年后才浮現(xiàn)，但在傳統(tǒng)評(píng)估框架里，這種短期指標(biāo)與長期福祉之間的缺口幾乎是隱形的。

這種效應(yīng)遠(yuǎn)不止于個(gè)人層面。線下餐飲、酒店行業(yè)開始全面依附于平臺(tái)運(yùn)營；社交媒體的發(fā)文字?jǐn)?shù)限制——一個(gè)基于傳播效率的技術(shù)決策——正在悄然重塑一代人乃至后代的閱讀與思考習(xí)慣。慢變量一旦被改變，修復(fù)的成本極高，甚至不可逆。

2024年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主、麻省理工學(xué)院經(jīng)濟(jì)學(xué)教授達(dá)龍·阿西莫格魯（Daron Acemoglu）的研究，揭示了勞動(dòng)力市場存在的同樣的邏輯鏡像：員工“自愿”接受工資削減，很多時(shí)候是因?yàn)樗麄儎e無選擇；管理者“理性地”壓低薪酬，是因?yàn)榛谥髁髟u(píng)估框架這是“優(yōu)化成本”。評(píng)估框架定義了什么叫合理決策，也因此決定了誰的代價(jià)是不可見的。在算法的加持下，這一邏輯可以更高效地運(yùn)行：算法精準(zhǔn)計(jì)算每一次外賣配送的效率，標(biāo)記誰愿意在惡劣天氣下接受低價(jià)單，并將其定義為“低價(jià)供給”，以實(shí)現(xiàn)所謂的最優(yōu)效率。沒有人心懷惡意，系統(tǒng)在自我強(qiáng)化。

這對(duì)商學(xué)院提出了一個(gè)具體的教學(xué)挑戰(zhàn)：我們?cè)谂囵B(yǎng)學(xué)生分析能力的同時(shí)，是否也在訓(xùn)練學(xué)生識(shí)別慢變量？習(xí)慣、信任、學(xué)習(xí)能力、心理健康、社區(qū)韌性——這些指標(biāo)不易量化，但它們構(gòu)成了每一個(gè)人和每一個(gè)組織長期競爭力的底座。忽視它們，不是價(jià)值中立，而是一種系統(tǒng)性的短視。

強(qiáng)者越強(qiáng)與中間層的塌陷

技術(shù)將速度與效率推向極致之后，其影響已不再局限于企業(yè)內(nèi)部或單一產(chǎn)業(yè)。技術(shù)的結(jié)果正在越過公司邊界，穿透產(chǎn)業(yè)鏈上下游，重塑生態(tài)伙伴的生存方式，改變勞動(dòng)力的價(jià)值結(jié)構(gòu)，甚至重構(gòu)城市空間、社會(huì)分層與社會(huì)流動(dòng)機(jī)制本身。

在這一過程中，“強(qiáng)者越強(qiáng)”的機(jī)制被顯著放大，并以前所未有的速度顯現(xiàn)。能夠真正利用技術(shù)持續(xù)放大能力、穩(wěn)定獲取技術(shù)紅利的主體，正迅速集中于金字塔頂端；中間層不斷被擠壓、弱化乃至消失；越來越多企業(yè)與個(gè)體被推向低邊際回報(bào)、低安全感的生存狀態(tài)。盡管平均生活水平仍在提升，但越來越多組織在利潤邊緣掙扎，越來越多個(gè)體在高強(qiáng)度競爭中消耗自身。效率的提升不再自動(dòng)轉(zhuǎn)化為秩序的改善，反而在部分場景中演變?yōu)槠毡榈膬?nèi)卷與結(jié)構(gòu)性焦慮。

如果商學(xué)院只訓(xùn)練學(xué)生如何在這場競賽中勝出，而不幫助他們理解競賽結(jié)構(gòu)本身正在發(fā)生什么變化，那我們培養(yǎng)的不是駕馭復(fù)雜性的領(lǐng)導(dǎo)者，而是更精致的適應(yīng)者，甚或更極致的尋租者。

來自實(shí)證的警示：

商學(xué)院塑造了什么樣的人？

然而，更深的張力來自商學(xué)院內(nèi)部一個(gè)長期懸而未決的問題：我們究竟在培養(yǎng)什么樣的人，去參與什么樣的世界？

阿西莫格魯與合作者發(fā)表的一項(xiàng)研究，給出了一個(gè)令人難以回避的答案。這項(xiàng)覆蓋約9900家美國上市公司的研究發(fā)現(xiàn)，由商學(xué)院畢業(yè)生管理的公司，在5年內(nèi)將員工工資平均削減了6%；而沒有商業(yè)學(xué)位的管理者，則傾向于與員工共享利潤。

最具顛覆性的發(fā)現(xiàn)不是這個(gè)數(shù)字本身，而是它背后的邏輯機(jī)制。直覺上，人們?nèi)菀讓⒐べY削減解讀為效率優(yōu)化的結(jié)果。但數(shù)據(jù)徹底否定了這一辯護(hù)：由MBA管理的公司，在工資下降之后，其產(chǎn)出、投資或就業(yè)增長均未出現(xiàn)更好的表現(xiàn)。效率沒有提升，工資反而降了，公司也沒有因此變得更強(qiáng)。

那么，削減的工資去了哪里？研究者將這篇論文命名為《利潤分享的銷蝕》（Eclipse of Rent-Sharing）——標(biāo)題本身已給出答案。工資下降的真正機(jī)制，是管理者減少了與員工分享利潤的意愿。這不是市場效率的必然結(jié)果，而是一種價(jià)值觀的系統(tǒng)性改變：在MBA的訓(xùn)練中，工資從“與員工共創(chuàng)價(jià)值后的分配”被逐漸重新定義為“需要被最小化的成本”。

阿西莫格魯在訪談中說的話，值得商學(xué)院的每一位教育者深思：“這關(guān)乎優(yōu)先級(jí)、價(jià)值觀——什么是對(duì)的，什么被視為好的商業(yè)實(shí)踐。”他特別指出，這種管理風(fēng)格之所以能大規(guī)模擴(kuò)散，“是因?yàn)樯鐣?huì)接受了它”——商學(xué)院正是這種社會(huì)接受度最重要的推動(dòng)者之一。

效率邏輯的邊界：

當(dāng)優(yōu)化開始放大副作用

在許多組織里，效率仍是最可靠的語言。問題不在于效率本身，而在于一個(gè)關(guān)鍵前提：效率只有在邊界清楚時(shí)才可靠。

在優(yōu)化效率之前，需要先回答三個(gè)邊界問題：其一，計(jì)入邊界，即誰的成本被計(jì)入？誰被留在了外面？其二，時(shí)間邊界，即指標(biāo)窗口覆蓋多長時(shí)間？慢變量有沒有被折現(xiàn)掉？其三，回流邊界，即外部影響會(huì)不會(huì)以信任流失、人才外流或監(jiān)管壓力的形式，更快地回流到企業(yè)自身？

如果把商業(yè)比作一種“社會(huì)操作系統(tǒng)”，那么當(dāng)下的結(jié)構(gòu)性錯(cuò)配在于：系統(tǒng)越來越快速運(yùn)行，但運(yùn)行的邊界越來越難被傳統(tǒng)指標(biāo)捕捉。優(yōu)化越成功，邊界錯(cuò)配越可能聚集為系統(tǒng)性沖突與反噬。

哈佛大學(xué)政治哲學(xué)家邁克爾·桑德爾（Michael Sandel）從另一個(gè)維度指出了同樣的問題。他認(rèn)為，頂尖教育機(jī)構(gòu)培養(yǎng)出來的精英，往往“過于沉醉于自己的成功，忘記了運(yùn)氣和機(jī)遇的作用，忘記了自己對(duì)他人的負(fù)債”。阿西莫格魯?shù)膶?shí)證研究驗(yàn)證了桑德爾的批判：商學(xué)院不僅在傳授技能，也在系統(tǒng)性地塑造價(jià)值觀的代際傳遞——商學(xué)院背景的管理者比例不斷上升，分享給勞動(dòng)者的利益卻越來越少，導(dǎo)致美國1980年以來工資增長放緩約15%。當(dāng)然，討論分配并非否定市場，而是要指出現(xiàn)實(shí)的管理風(fēng)險(xiǎn)。

三項(xiàng)能力補(bǔ)丁

面對(duì)以上結(jié)構(gòu)性問題，更務(wù)實(shí)的路徑不是推翻既有商學(xué)院的教育體系，而是精準(zhǔn)植入三項(xiàng)長期被低估的能力。

第一，負(fù)責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)力。這不是空泛的倫理宣言，而是一種邊界管理能力。以阿西莫格魯?shù)难芯繛殓R，負(fù)責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)力意味著管理者不僅要問“如何贏”，還要問“價(jià)值是如何被分配的，誰的貢獻(xiàn)被系統(tǒng)性地低估了”。這不是軟性的道德教育，而是防止“利潤分享消蝕”這類長期侵蝕組織能力的管理風(fēng)險(xiǎn)的硬性技能。

第二，負(fù)責(zé)任的創(chuàng)新。這不是反創(chuàng)新，而是更早識(shí)別不可逆點(diǎn)。巴黎高科路橋大學(xué)商學(xué)院院長阿隆·羅曾（Alon Rozen）的判斷頗具洞見：隨著AI越來越能提供答案，商學(xué)院教育的持久價(jià)值將在于培養(yǎng)更好的判斷力和更好的提問能力，而非更快速的執(zhí)行能力。技術(shù)創(chuàng)造增長，但一旦越過不可逆點(diǎn)，制度調(diào)節(jié)便無從發(fā)力——因?yàn)楸徽{(diào)節(jié)的結(jié)構(gòu)已經(jīng)不存在了。

第三，克制的能力。它常被誤解為保守，但更準(zhǔn)確的定義是“可逆性管理”：在擁有短期規(guī)?；瘮U(kuò)張能力的情況下，是否仍能保持戰(zhàn)略定力。放棄短期的擴(kuò)張，可能帶來的風(fēng)險(xiǎn)是，還未看到長期堅(jiān)守的結(jié)果，企業(yè)便已消失。這種張力正是對(duì)未來每一位管理者的真正考驗(yàn)?？酥撇皇桥橙?，而是一種更高階的戰(zhàn)略智慧。

如果商學(xué)院只教學(xué)生如何在規(guī)則內(nèi)贏得比賽，而不教他們識(shí)別規(guī)則本身是否需要改變，那我們培養(yǎng)的是精致的機(jī)會(huì)主義者，不是真正的領(lǐng)導(dǎo)者。

全球視角：

分化的路徑，共同的困境

從全球視角看，頂尖商學(xué)院應(yīng)對(duì)上述挑戰(zhàn)的方式正在呈現(xiàn)危險(xiǎn)的分化。

美國商學(xué)院深受硅谷精神塑造，阿西莫格魯?shù)难芯壳∏≡诿绹Z境下揭示了“效率優(yōu)先”文化的系統(tǒng)性代價(jià)。其核心挑戰(zhàn)在于：如何在不失去創(chuàng)新活力的前提下，重建分配的社會(huì)契約？

歐洲商學(xué)院在ESG（環(huán)境、社會(huì)和公司治理）及可持續(xù)發(fā)展方面走在前列，但也面臨真實(shí)風(fēng)險(xiǎn)，可持續(xù)發(fā)展不能只是道德裝飾，必須真正融入商業(yè)邏輯。歐洲商學(xué)院需要證明的，不是負(fù)責(zé)任的商業(yè)“更道德”，而是它“更聰明”，能在更長的時(shí)間維度上創(chuàng)造更穩(wěn)健的回報(bào)。

亞洲商學(xué)院面臨最復(fù)雜的情境：一方面要追趕全球標(biāo)準(zhǔn)，另一方面要處理本地特有的發(fā)展階段問題——快速增長帶來的社會(huì)張力、技術(shù)應(yīng)用的規(guī)模效應(yīng)、代際的價(jià)值觀分裂。

分化本身不是問題，缺乏對(duì)話才是。如果每個(gè)區(qū)域只在自己的邏輯中優(yōu)化，全球商學(xué)院體系將失去其最重要的功能：為下一代管理者提供跨越邊界的認(rèn)知能力。

先更新，還是被更新

站在2026年的門檻，阿隆·羅曾的判斷值得被認(rèn)真對(duì)待：商學(xué)院必須在兩條路之間做出選擇——是主動(dòng)塑造技術(shù)在社會(huì)中的部署方式，還是隨著技術(shù)演進(jìn)而被動(dòng)適應(yīng)。

這個(gè)選擇的本質(zhì)是節(jié)奏之爭。商學(xué)院可以選擇更早地將時(shí)間維度、影響邊界與可逆性納入商學(xué)院的主流訓(xùn)練，以溫和方式完成自我更新；也可以等到外部沖突將問題推到臺(tái)面上，再被動(dòng)應(yīng)對(duì)，以更劇烈的方式調(diào)整。

回到阿西莫格魯?shù)难芯浚耗切┫鳒p工資的MBA管理者并沒有讓公司變得更有效率，他們只是把價(jià)值從員工那里轉(zhuǎn)移到了股東那里，代價(jià)是人才流失和長期競爭力的悄然侵蝕。如果商學(xué)院的課堂能更早讓學(xué)生看到這些數(shù)據(jù)，也許會(huì)帶來不同的決策。如果商業(yè)教育只訓(xùn)練管理者“更會(huì)贏”，卻不訓(xùn)練他們思考“怎樣讓系統(tǒng)可持續(xù)”，最終會(huì)把社會(huì)張力以更高成本回流到企業(yè)之中——人才短缺、監(jiān)管收緊、供應(yīng)鏈不穩(wěn)定、輿情風(fēng)險(xiǎn)加劇?？沙掷m(xù)的增長需要更穩(wěn)健的共贏結(jié)構(gòu)。這不是道德說教，而是長期戰(zhàn)略思維。

在更快、更深度交互的世界里，“把事情做對(duì)”依然重要；而“判斷什么值得做、做到什么程度、何時(shí)該?！?，同樣重要。這正是商學(xué)院教育需要完成的一次結(jié)構(gòu)性調(diào)整——不是關(guān)于課程表，而是關(guān)于我們到底在培養(yǎng)什么樣的人與怎樣的判斷力。

許佳龍 孟昭莉 | 文

許佳龍是現(xiàn)任香港科技大學(xué)協(xié)理副校長（學(xué)術(shù)發(fā)展），2024年至2026年擔(dān)任香港科技大學(xué)商學(xué)院署理院長，并曾長期擔(dān)任多個(gè)EMBA及碩士、學(xué)士項(xiàng)目的學(xué)術(shù)總監(jiān)。

孟昭莉是現(xiàn)任香港科技大學(xué)商學(xué)院實(shí)踐教授，曾在中國多家頭部互聯(lián)網(wǎng)與金融科技企業(yè)主導(dǎo)創(chuàng)建企業(yè)研究院。

程明霞 | 編輯

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