電商就是電商，營銷方式翻出花來，最終還是要賣產(chǎn)品給消費者。

電商希望攫取高額利潤，消費者希望占盡便宜，天然對立，兩者之間取平衡的話，就得靠“供應鏈和價格競爭”，東方甄選遲早得轉型。

東方甄選早期的成功，確實靠得是人，靠“內(nèi)容溢價”，走文化敘事，搞“知識賣場”。這套模式在流量紅利期很有效，但風險也非常高。

一方面，核心資產(chǎn)壓在人身上，一旦人走了，流量很容易消失。比如董宇輝出走，給東方甄選帶來的沖擊。

另一方面，人沒有產(chǎn)品靠譜，因為人塌房比產(chǎn)品塌房更容易。

還是董宇輝，翻車翻得很徹底，雖然維持住了一定的流量，但已經(jīng)是黑粉黑料滿天飛了。根源在于，“內(nèi)容溢價”“文化人設”都是打造出來的，互聯(lián)網(wǎng)信息這么透明，隨便扒一扒，基本上這些主播都得露怯。

隨著時間推移，維護這種“人設”的成本只會越來越高。

除此之外，“文化人設”掩蓋不了“選品翻車”，比如前陣子的優(yōu)思益事件，波及到那么多翻車直播間，人家只要乖乖退賠就完事兒了，但董宇輝就得遭受一輪游一輪的嘲諷，因為“優(yōu)思益翻車”進一步放大了“文化人設”的虛偽，撕下文化人設，本質(zhì)還是個逐利的商人（沒有貶低商人的意思）。

所以，所謂的“內(nèi)容護城河”，本身就不成立。

假如李白穿越到現(xiàn)在，成了電商主播，每一首詩背后都掛鉤一個電商產(chǎn)品的話，那李白也得翻車。

電商的本質(zhì)是零售，那就應該回歸本質(zhì)，去拼供應鏈效率、產(chǎn)品質(zhì)量和價格。

俞敏洪其實看得很透徹，所以他給出的戰(zhàn)略轉型方案是——押注自營產(chǎn)品

截至這個財年的中期財報，東方甄選自營SKU已突破800款，品類從農(nóng)產(chǎn)品延伸至保健品、寵物食品、家居用品，自營GMV占總收入比重達到約52.8%。

俞敏洪本人也明確表態(tài)："我們要做的不是直播，而是產(chǎn)品。"背后的商業(yè)邏輯是清晰的：內(nèi)容IP不可持續(xù)，還得靠產(chǎn)品本身。

自營產(chǎn)品模式一旦跑通，可以同時解決毛利率、品牌溢價和用戶忠誠度三個問題。

當然，自營產(chǎn)品模式對于直播電商來說，是很慢的，非常考驗品控能力，還得克制擴張速度。這跟“直播電商”的傳統(tǒng)運營模式是相背離的。

所以東方甄選的轉型能不能成，我覺得還是兩說的事兒。

最差的一種處境是，卡在中間。

內(nèi)容IP模式不可持續(xù)，自營品牌模式又成不了型。

既沒有抖音、淘寶的流量規(guī)模來打價格戰(zhàn)，也沒有建立起足以支撐溢價的產(chǎn)品品牌的話，那就尷尬了。